企业管理考试重点.docx
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企业管理考试重点
企业管理课件重点知识整理
——09工商刘登
第一章管理导论
本书管理定义:
管理是通过信息获取、计划、组织、领导、控制和创新等职能,对组织的人力、物力、财力等资源进行合理配置,在兼顾组织效益和社会利益的同时,有效果、高效率地实现组织目标的过程。
前人的定义:
1、1916年,法约尔:
管理是由计划,组织,指挥,协调及控制等只能为要素组成的活动过程。
2、1964年,毛泽东:
管理也是社会主义教育。
3、1978年,赫伯特•A•西蒙:
管理就是决策。
4、管理是指通过计划工作,组织工作,领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源,以使达到既定的目标。
5、管理是在某一组织中,为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。
6、管理就是由一个或更多的人来协调他人活动,以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。
7、管理就是协调人际关系,激发人的积极性,以达到共同目标的一种活动。
这种表述突出了人际关系和人的行为。
一.管理概念的八层含义
管理是有载体的——组织;
管理有明确的目的;
管理有明确的对象;
管理受环境影响;
管理通过其职能来实现;
管理的核心是处理各种人际关系;
管理的主体是管理者;
管理有衡量标准——有效性(效率和效果)
二.管理的四内涵(引自:
许强)
内涵1.管理表现为一个过程.
内涵2.管理的内容是协调(调节有限的资源).
资源以一定的形态、配比参与组织活动
组织中涉及到人,以及各自利益,通过管理加以协调
内涵3:
管理的实质是一种手段
内涵4:
管理的作用在于它的有效性
三衡量管理好坏的标准
管理的作用在于它的有效性
效率(efficiency):
指投入产出比,只用比较经济的方法来达到预定的目的。
效果(effectiveness):
指目标的达到程度。
当管理者实现了既定的目标时,他们的工作是有效的。
所谓有效的管理,就是既讲究效率,又讲究效果。
四、管理的特征
1、管理的普遍性
2、管理的动态性
3、管理的经济性
4、管理的实践性
5、管理的艺术性
五.管理的职能
我国采用的管理职能划分
计划职能:
对企业的经营管理活动进行事先筹划和安排的一种管理活动。
组织职能:
分配和安排组织成员之间的工作、权力和资源,以便他们能够达到组织目标的进程
指挥职能:
促使组织成员行动和发挥作用
控制职能:
根据企业目标和计划的要求,对企业生产经营活动的过程和结果进行检查、监督和调节的活动
本教材管理的职能:
计划职能(Planning):
计划是指设定组织的目标并找出达成这一目标的方法。
组织职能(Organizing):
组织是确保完成一项计划和达成组织目标所需的人力和物质资源可获得的过程。
领导职能(Leading):
领导是影响其他人以达成组织目标的过程。
控制职能(Controlling):
控制是指把实际的绩效和预先设定的标准相比较,如果实际的绩效和要求的绩效之间差别很大,那么管理者就需要采取有效的行动来进行改进。
创新职能(Innovating):
创新就是改变现状,用新的和更有效的方式来整合组织的资源。
达维多定律
揭示了:
不断创造新产品,及时淘汰老产品,进而形成大规模生产,取得高额利润。
六、管理的性质
(一)管理的二重性:
自然属性和社会属性
自然属性——与生产力、社会化大生产相联系的性质,通过组织生产力、协作劳动,使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动。
社会属性——与生产关系相联系,是监督劳动,是管理执行者维护和巩固生产关系,实现特定生产或业务活动目的的一种职能。
自然属性:
同生产力相联系的管理的普遍性,是由生产力决定的。
社会属性:
同生产关系相联系的管理的特殊性,是由生产关系决定的。
(二)管理的科学性与艺术性
科学性:
遵循科学严谨的方法,有准确的战略,科学的战术,严密的制度,执行到位。
艺术性:
管理应因人而异,因地制宜,随时应变。
七、管理者的角色
(一)定义:
一个组织能够在何种程度上实现其目标,并履行其社会责任,在很大程度上依赖于它的管理者。
若管理者工作做得很出色,组织就有可能达到目标。
(二)管理层次:
一线管理者(first—linemanager)
中层管理者(middlemanager)
高层管理者(topmanager)
(三)职能性管理者和一般性管理者
职能性管理者(functionalmanagers):
对那些从事专业工作的员工进行监管
一般性管理者(generalmanagers):
管理着几个履行多个职能的团队
(四)不同领域的管理者:
同一组织不同层次的管理者可以按照不同的业务领域来分类。
在企业中的各级管理层次中,都可以有市场营销、财务、生产、人事等各类管理人员。
Ø管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的
Ø区别在于履行职能的程度和重点不同,而不是职能不同
*管理者的工作具有普遍性
①组织的层次
②组织的类型
③组织规模
④跨国度的可转移性
八、管理者的技能
1、概念技能(ConceptualSkill)
包含着一系列的能力,包括能够提出新的想法和新的思想的能力,能够进行抽象思维的能力,能够把一个组织看成是一个整体的能力,以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力。
概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾御全局的能力。
2、人际技能(HumanSkill)
与其他人能够一起有效开展工作的能力。
也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作,并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。
人际关系技能包括沟通、协作、激励、合作等,也包括团队精神和团队工作方式。
3、技术技能(TechnicalSkill)
指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力,也就是说,对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。
附:
一、管理学的研究对象
*管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。
*都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。
*都必须做好人员激励工作
*都要坚持基本的管理思想和管理原则
二、管理学的特点
(1)一般性
(2)多科性
(3)历史性
(4)实用性
三、学习和研究管理学的方法
1、唯物辩证法
2、系统方法
3、理论联系实际的方法
四、管理环境:
是指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
第二章管理思想史
管理思想发展的了解:
早期的管理思想 ,产生于19世纪末以前
古典的管理思想 ,产生于19世纪末到1930年之间,以泰勒与法约尔等人的思想为代表
中期的管理思想,产生于1930年到1945之间,以梅奥与巴纳德等人的思想为代表
现代管理思想,产生于1945年以后。
这一时期管理领域非常活跃,出现了一系列管理学派
管理程序学派:
代表人物是美国的哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈,代表作为《管理学》
行为科学学派:
马斯洛《激励与个人》;赫兹伯格《工作的推动力》;
决策理论学派:
赫伯特.西蒙《管理决策新学科》。
西蒙由于在决策理论方面的贡献,曾获1978年的诺贝尔经济学奖。
系统管理理论学派:
卡斯特。
《系统理论和管理》
权变理论学派:
英国的伍德沃德《工业组织:
理论和实践》
管理科学学派:
又称数理学派,美国的伯法《现代生产管理》
经验主义学派:
戴尔《伟大的组织者》《管理:
理论和实践》;德鲁克《有效的管理者》
一、早期管理思想的代表人物与其主要观点
亚当·斯密(1723-1790)
主要观点:
1.劳动是国民财富的源泉,劳动生产力的改良和增进,是国民财富增长的基本原因。
2.强调了分工的作用并分析了劳动分工的经济效益,提出了“生产合理化”的概念
3.斯密提出了“经济人”观点,反映了资本主义的生产关系,后来成了整个资本主义管理的理论基础
罗伯特·欧文(1771-1858)
主要观点:
1.“人是环境的产物”,什么样的环境塑什么样的人。
2.“人事政治必须被认为是经济机构管理的不可分割的部分”,“人事管理必须有所报偿”。
3.实现了经营权与管理权的分离。
查尔斯·巴贝奇(1792-1871)
主要观点:
1.劳动分工能提高生产率(发展了斯密的分工思想)
2.工资加利润分享制度
3.在《机械及制造经济》中对经理人员提出的建设性
二、古典管理理论
(一)主要代表人物与理论
以泰罗为代表的科学管理理论
以法约尔为代表的一般管理理论
(二)泰罗的“科学管理”理论的主要观点
1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率
2.达到最高工作效率的重要手段,是用科学的管理方法代替旧的经验管理
3.实施科学管理的核心是要求管理人员和员工双方在精神上和思想上来一次彻底的变革
(三)泰罗的“科学管理”原理
1.作业管理
制定科学的作业方法
科学的选择和培训工人
实行刺激性的差别工资制度
2.组织管理
把计划职能与执行职能分开
实行职能工长制
实行例外原理
(四)科学管理的基本假设前提
1、劳资矛盾日益尖锐的主要原因是社会资源没有得到充分利用。
2、工人是“经济人”。
3、单个人是可以取得最大效率的,集体的行为反而导致效率下降。
(五)对法约尔的评价
管理理论的创始人——“管理过程之父”
弥补了泰勒的不足
职能与原则不够精炼
(六)韦伯的行政组织理论
1.“组织理论之父”
2.著作有《新教伦理和资本主义精神》、《社会和经济组织的理论》等
韦伯对管理理论的最大贡献是提出了所谓“理性的行政组织体系”理论
3.理性的行政组织体系的基础:
a.任何组织都必须以某种形式的权力作为基础
b.存在着三种被社会所接受的纯粹形式的合法权力
c.理性—法律的权力最根本的特征在于它的慎重与公正
(七)对法约尔等人管理理论的评价
主要贡献
(l)明确了管理的重要性
(2)分析了管理过程
(3)提出了实现管理职能必须遵循的原则、准则。
主要局限性
(1)对人的因素虽然也有所注意,但在大多数情况下都把人看做单纯的“经济人”
(2)管理原则的内容过于庞杂,他们之间的内在联系没有说清楚,缺乏进一步的分析和研究。
同时,对管理原则的过分强调容易使组织僵化
(3)只局限于对静态和简单的组织进行研究,把组织看做是一种封闭系统,所研究的内容只限于组织内部问题,忽视了组织同周围环境的联系
三、新古典管理理论
(一)行为科学
1、行为科学是一门研究人类行为规律的科学,它的前身是人际关系学说。
2,人际关系学说诞生于梅奥领导的著名的霍桑试验
3,人际关系学说侧重于人是“社会人”的论点,关心的是职工社会需要的满足。
(二)人际关系学说的论点
1.工人是“社会人”,而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。
2.企业中除了“正式组织”外,还存在着“非正式组织”。
正式组织中,以效率逻辑为其行为规范,非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。
3.新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加,来提高工人的士气,从而达到提高效率的目的
4.存在着霍桑效应:
人们由于受到特别的关注而引起绩效或努力上升的情况。
(三)对霍桑实验的评价
1.管理的第二个里程碑
2.梅奥成为第二时期的代表人物
3.行为科学由此而兴起
4.方法不是太科学
5.观点有些太片面
四、现代管理理论
(一)现代管理理论学派
管理过程学派、社会系统学派、系统管理学派、经验管理学派、权变学派、决策理论学派
(二)权变理论ContingencyTheory
管理科学学派权变的意思就是权宜应变,随机制宜
核心观点认为不存在“普遍适用,一成不变,最好的”管理理论或方法。
对权变的简评:
1.权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法
2.不存在普遍适用的管理理论和方法
3.在大系统或大环境中考虑组织的发展
4.强调管理的适应性和灵活性,但否认绝对的“应变”
第三章决策
一.决策概述
(一)、本教材决策定义:
所谓决策,是指在组织外部环境及内部条件的约束下,组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
(二)、决策的原则
1、客观原则2、信息原则3、预测原则4、可行原则5、满意原则6、外脑原则
二、决策类型:
*按决策问题所处的条件:
1、确定型决策2、不确定型决策3、风险型决策
三、决策过程
1、诊断问题2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案6、评估效果
四、决策的方法
(一)、群体决策法
*1、头脑风暴法
BrainStorming,又称智力激励法、BS法。
美国创造学家“风暴式思考之父”A.F.奥斯本
1939年首次提出、1953年正式发表。
它是一种通过小型会议的组织形式,让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,并以此激发与会者创意及灵感,使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”的一种激发创造性思维的方法。
四大规则:
第一,自由思考
第二,延迟评判
第三,以量求质
第四,结合改善
实例展示:
美国电信公司的电线积雪问题
参与者以10~15人为宜,时间一般为20~60分钟
2、名义小组技术
管理者先召集一些有知识的人;
把要解决问题的关键内容告诉他们,并请他们独立思考;
要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来;
再按次序让他们一个接一个地陈诉自己的方案和意见;
由小组成员对提出的全部备选方案进行投票;
根据投票结果,赞成人数最多的备选方案即为所要的方案,
管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。
*3、德尔菲法
德尔菲法是由美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷在20世纪40年代末提出的一种定性预测方法
定义:
它是针对所要调查的问题,首先挑选出一批有关专家,然后向他们提供调查表和一些背景资料,反复咨询专家们的预测意见,经几轮调查后,专家们的意见趋向一致时,就汇总调查情况,得出预测结果。
三个要点:
(1)匿名
(2)反馈(3)收敛
(二)、确定活动方向的决策方法
&1、经营单位组合分析法(波士顿矩阵、BCG矩阵)
这种分析工具以金牛和瘦狗的隐喻而闻名于世,成为多角化经营的公司进行战略分析的重要工具。
适合于企业战略业务的组合计划的制定。
即业务按照各项业务在组合中的地位区别对待这些业务。
主要步骤:
(1)把公司业务分成不同的经营单位;
(2)计算每一单位的市场占有率;
(3)根据在企业中占有资产的多少来衡量经营单位的相对规模;
(4)绘制公司整体经营的组合图;
(5)根据每一单位在图中的位置,确定应选择的经营方向
&2、SWOT分析法
定义:
所谓SWOT分析法(自我诊断方法),就是帮助决策者在企业内部的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses),以及外部环境的机会(Opportunities)和威胁(Threats)的动态的结合分析中确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。
*SWOT分析法——eg:
在估量公司的强势、弱势、机会和威胁时应该考察什么?
1、潜在的资源强势和竞争能力
战略强大,有关键领域内的技能和专门技术的支持
财务状况强大,有着充足的财务资源来发展业务
品牌认知度/公司声誉很高
被公认为市场领导者,有着吸引人的客户群
能够利用规模经济和学习及经验曲线效应
专有技术/卓越的技术技能/重要的专利
成本优势
强大的广告和促销能力
产品革新技能
改善产品生产工艺的卓越技能
有着良好客户服务的声誉
产品质量比竞争对手优越
很大的地域覆盖市场和分销能力
同其他公司建立了联盟/合资公司
2、潜在的资源弱势和竞争缺陷
没有明确的战略方向
生产设施陈旧过时
资产负债状况很差,债务负担过重
同关键的竞争对手相比,整体单位成本很高
一些关键的技能或能力正在丧失/缺乏管理深度
因为……所以公司的盈利水平低于平均水平
为内部的经营问题困扰
在研究与开发方面正落伍
同竞争对手比起来产品线过于狭窄
品牌名或声誉很低
特约经销商或分销商网络比竞争对手要弱
缺乏财务资源来为有前途的战略行动提供资金
低利用率的生产工厂很多
产品质量落伍
3、公司所面临的潜在机会
客户群可能会扩大或者业务扩张进入新的地域市场或产品细分市场
扩展产品线的宽度,为更大客户群服务
将公司的技能或技术诀窍转移到新产品或信业务
前向或后向整合
有吸引力的市场上进入障碍正在降低
出现了从竞争对手那里获得市场份额的机会
由于市场需求增长势头强劲,因而可以快速扩张
购并竞争对手
所建立的有关联盟或合资公司扩大了地理覆盖面和竞争能力
有机会充分利用新技术
市场上出现了向其他地理区域扩展公司的品牌和声誉的机会
4、危机公司利益的外部威胁
强大的新竞争对手很可能会进入市场
替代品抢占公司的销售额
市场增长率下降
外汇汇率和外国政府贸易政策的不利变动
有关部门所采取的管理措施会使公司付出很大的代价
很容易受到经济萧条或业务周期的冲击
客户或供应商的谈判能力会提高
购买者需求和品味朝偏离行业行业的方向变动
不利的人口特征的变动
容易受到行业驱动因素的冲击
(三)、选择活动方案的评价方法
1、确定型评价方法
*量本利分析法
定义:
量本利分析,也叫保本分析或盈亏平衡分析,是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系,掌握盈亏变化的临界点(即保本点),掌握盈亏变化的规律,指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案
计算保本产量的基本公式:
保本产量=固定费用/(单价-单位变动成本)
2、风险型决策方法
定义:
风险型决策也称随机型决策,是指决策方案的自然状态(即客观条件)有若干种,但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的决策。
特点:
(1)有一个明确的决策目标,如最大利润、最低成本。
(2)存在着可供决策者选择的两个或两个以上的方案。
(3)每个可行方案在不同自然状态下的损益值可以估算出来。
(4)决策者虽不能肯定未来哪种自然状态出现,但能估计出每种自然状态发生的概率
*决策树法是风险型决策的常用方法,适用于未来可能有几种不同情况(自然状态),并且各种情况出现的概率可以根据资料来推断的情况。
它用树型图来描述各方案对未来收益的计算、比较及选择。
考虑各方案所需的投资,比较不同方案的期望收益值。
3、非确定型决策方法
非确定型决策的特点:
(1)有明确的决策目标。
(2)有两个或两个以上可行方案,每一可行方案存在着两种或两种以上自然状态。
(3)自然状态的概率事先无法确定,但每种可行方案在不同自然状态下的损益值是可以估算的。
第四章计划
计划观点的了解:
(1)斯蒂芬·罗宾斯:
定义组织的目标;制定全局战略以实现这些目标,开发全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
(2)哈罗德·孔茨:
计划是从我们现在所处的位置达到将来预期目标之间架起的一座桥梁。
它把我们所处的此岸,和我们要取得彼岸连接起来,以克服这一天堑。
有了这座桥,本来不会发生的事,现在就可能发生了。
虽然,我们很少能够预知确实的未来,虽然那些超出我们控制的因素可能干扰制定最佳的计划,但是,除非我们搞计划,否则就听凭自然了。
(3)周三多:
决策与计划是既相互联系又相互区别的概念。
一、计划及其基本特征
(一)、计划
(1)名词:
计划是用文字、图形和指标等形式所表述的组织内部以及组织内不同部门和不同成员未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
(2)动词:
计划是为了实现决策所确定的目标、预先进行的行动安排。
往往包括在时间和空间上进一步分解任务和目标,选择任务和实现目标的方式等。
(3)*本书定义:
选定组织目标,并围绕组织目标,对组织活动的过程进行详细的统筹规划。
理解计划的含义应把握四点:
•计划是预先制定的行动方案
•计划是一个连续的行为过程
•计划是控制的基础和前提
•计划需要修正和调整
(二)、计划的六个内容:
5W1H
1)做什么(What):
明确要进行的活动的内容和要求。
如企业资源计划就是要明确企业的组织方式、人财物的如何配置,产供销各环节的协调有机进行运作等。
2)为什么(Why):
明确计划的目的和原因。
使计划执行者了解、接受、支持这项计划,把“要我做”变成“我要做”,以充分发挥计划执行者的积极性、主动性、创造性。
3)何时做(When):
规定工作的开始和完成时间,以便进行有效的控制,对组织的能力和资源进行平衡,保证各项工作有条不紊的进行,而不会导致顾此失彼。
4)何地做(Where):
规定计划实施的地点场所,做到知晓计划实施的环境条件和限制因素,从而合理安排计划实施空间
5)谁去做(Who):
即谁负责这项行动。
规定计划任务由哪些部门和人员负责,哪些部门和人员协助,哪些部门和人员参与鉴定和审核。
总之要使参与计划活动的部门和人员各司其责,相互配合,责任明确。
6)怎样做(How):
即如何实施。
制定实现计划的措施以及相应的政策和规则,对资源进行合理有效的利用,以达到计划的目标。
二、计划的类型
*
(一)战略性计划和作业计划
战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划。
基本特点:
计划所包含的时间跨度长,涉及范围宽广;计划内容抽象、概括,不要求具有直接的可操作性;计划方案往往是一次性的,很少能在将来得到再次或重复的使用;因此,战略计划的制定者必须具有较高的风险意识,能在不确定中选定企业未来的经营方向和行动目标。
作业计划是有关组织活动具体如何运作的计划。
主要特点:
计划所涉及的时间跨度比较短,覆盖的范围也较窄;计划内容具体、明确,并通常要求具有可操作性;作业计划的风险程度也远较战略计划低。
(二)综合计划、局部计划和项目计划
1,综合计划是指对组织活动所做出的整体安排,涉及到多个目标和多方面的内容。
2.局部计划是指限定范围的计划。
3.项目计划又称专题计划,是指为完成某一特定任务而拟定的计划。
&综合计划与局部计划、项目计划的关系是整体与局部的关系。
综合计划要放在首要的位置,局部计划与项目计划要与综合计划的目标保持一致
(三)指导性计划和具体性计划
*指导性计划是上级部门下达的对下级部门具有指导意义的与参考作用的计划,是一种具有灵活性的计划。
具体性计划是清晰定义和没有任何解释余地的计划,它具体陈述了目标,不存在模棱两可的问题,具有可操作性。
&具体性计划明确、具体,可操作性强,但对于不确定性因素的应变能力较差,也不利于发挥下级管理人员的积极性和创造性;指导性计划灵活,给了下级管理人员一定的应变权利,但可操作性差。
(四)正式计划与非正式计划
&有些计划是正式被明文规定下来的,而有些则可能仅蕴涵在某些人的脑海中。
&在非正式计划中,计划没有被表述为书面文件,但这并不意味着当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。
没有正式计划并不简单等同于无计划。
非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散,计划的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。
所以,在规模比较大、管理工作较规范的组织中,就经常需要编制正式的计划。
三、计划的作用:
1.计划是一种协调过程,保证管理过程的顺利进行
2.计划是有效领导的前提
3.计划为控制提供依据
4.计划是展望未来、预见变化,提高组织应变能力的有效手段
四、计划的内
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