内部管理报告流程0319.docx
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内部管理报告流程0319
内部管理报告流程0319
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内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改目录
第一部分概述11定义与范围12职能说明23内部管理报告的运作分类4第二部分业务流程51报告制定51.1流程图51.2管理方法61.3流程描述72报告编制142.1流程图142.2管理方法152.3流程描述163报告使用233.1流程图233.2内容说明233.3流程描述24第三部分附件29附件一管理报告索引表29附件二
主要业绩考核指标样本汇总37内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改
第一部分概述1定义与范围内部管理报告定义内部管理报告是指由共享服务-财务中心或相关职能部门,根据业务和财务信息编制的供公司各级(包括集团.产/寿总公司.分支公司)管理层使用的报告,主要目的是为了使及时传递内部管理信息,使管理层及时了解公司的运营情况,并进行经营决策。
内部管理报告范围本流程主要是规范内部管理报告的制定,编制,使用程序,报告内容和编制人等,以保证内部管理信息传递的及时性.准确性和全面性。
内部管理报告的目的可归纳如下:
帮助管理层了解公司的经营状况和经营绩效帮助管理层了解公司的流动性,偿债能力及资金的流量有待普华永道合伙人复核.修改2职能说明职能负责人员职责说明共同职责共享服务-财务中心全体职员保证财务数据录入的正确性.及时性和完整性。
分支机构业务管理内勤人员保证业务数据录入的正确性.及时性和完整性。
两核中心全体职员保证业务数据录入的正确性.及时性和完整性。
集团相关业务部门(策划/预算,再保,投资,精算等)全体职员保证相关数据的正确性.及时性和完整性特殊职责集团.产/寿总公司.分支公司管理决策人员明确公司的经营目标,指导制定公司的业绩考核指标确定本层次的内部管理报告所需的信息审批确定内部管理报告的内容,格式和报告时间使用内部管理报告,审核报告差异分析,并制定决策集团/区域共享-财务中心*财务分析经理(注1)审批内部管理报告的制定标准确定并上报管理层需要的管理信息和关键性指标确定内部管理报告的种类,内容和操作流程负责新制定的内部管理报告的试点和渐进实施审阅本级的内部管理报告,确保报告的准确性和及时性审阅财务分析人员对内部管理报告的分析和跟进报告,将差异原因与相关业务部门负责人沟通负责管理层决策的执行集团/区域共享-财务中心财务分析岗/统计岗拟定内部管理报告的编制标准,设计报告模式拟定本级内部管理报告的需要考核的业绩指标对内部管理报告的实施信息予以及时反馈收集编制内部管理报告需要的相关信息;编制内部管理报告,提交财务分析经理审阅分析内部管理报告,将差异原因及时与财务分析经理汇报,编制差异分析报告负责内部管理报告的归档工作跟进调查财务和业务人员对内部管理报告意见的执行情况,并及时汇报
内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改职能负责人员职责说明前线业务(注2)负责人确定本级管理的信息需求和业绩指标确定本部门内部管理报告的种类,内容和操作流程负责新制定的内部管理报告的试点和渐进实施审阅本级的内部管理报告,确保报告的准确性和及时性与财务分析经理及时沟通经营影响,协助管理分析报告的编制负责管理层决策的执行前线业务(注2)业务内勤拟定本级内部管理报告的需要考核的业绩指标设计内部管理报告报告模式对内部管理报告的实施信息予以及时反馈录入业务数据和信息,编制内部管理报告,提交负责人审阅跟进调查业务人员对内部管理报告意见的执行情况,并及时汇报
分支机构财务经理对内部管理报告的实施信息予以及时反馈协助收集信息,审核上报给区域共享-财务中心的本级机构的财务信息收集分支机构财务和业务的反馈意见,与财务中心及时沟通跟进调查财务和业务人员对内部管理报告意见的执行情况,并及时汇报
向本级的管理层汇报
内部管理报告的信息信息技术中心系统管理岗在系统中建立内部管理报告的标准在系统中设置经过审批的内部管理报告,并根据报告的使用设置相应的权限维护数据的安全并及时备份*注1:
现阶段财务分析经理在各公司计财部没有明确的岗位,可以先由计财部经理担任。
*注2:
前线业务主要包括产,寿险公司的业务支持部门:
客户管理,业务管理,两核中心,收款管理,单证管理业务拓展/渠道管理:
代理业务和直销业务市场/产品开发内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改3内部管理报告的运作分类根据内部管理报告的编制及使用可分为:
控制环境运作分类具体工作控制程序经营管理的观念.方法和风格组织结构权限和责任分配监控方法领导层管理理念建立报告框架文件设计及时沟通信息完整和相关报告实施和培训文件设计和记录职责分工及时传达编制报告文件设计和记录资料管理和接触控制独立复核授权信息系统分析报告文件设计和记录资料管理和接触控制独立复核授权信息系统报告传递和归档文件设计和记录独立复核信息完整信息系统报告用途说明资料管理和接触控制独立复核授权报告使用报告编制报告制定内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改
第二部分业务流程1报告制定1.1流程图共享服务-财务中心分支机构信息技术中心业务前线财务分析经理财务分析岗财务经理系统管理岗管理层负责人业务内勤建立报告框架报告实施和培训明确管理框架要素2报告试点11报告试点11使用培训14报告调整13使用培训14信息反馈12信息反馈12信息反馈12拟定路线5拟定内容和格式4拟定层次3拟定时效6建立编码8审批9系统实施10收集信息需求/拟定业绩指标1拟定审批人7审批9内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改1.2管理方法管理原则报告框架清晰,完整内部管理报告编制人及时与管理层进行沟通,明确管理层对信息的需要决策者参与确定报告的种类.形式和范围,降低不必要报告的可能性加强关注决策者的业绩考核指标,降低遗漏重要信息的风险内部管理报告格式简洁,加强报告的针对性和有效性共享服务-财务中心与业务部门及时沟通,将财务分析与业务分析进行有效结合管理职能集团,区域共享服务-财务中心业务前线信息技术中心分支机构/财务经理策略计划内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改1.3流程描述1.3.1建立报告框架主要步骤描述风险初步评级职能明确经营目标策略部的计划员收集保监会制定的行业标准数据,竞争者的业绩指标,优秀同行公司的指标:
包括盈利能力,发展能力,经营水平,业务质量,资产质量和偿付能力等。
各层管理层确定当年主要的经营目标,如利润率或及市场占有率等,制定预算指标和考核业绩指标。
信息需求财务分析经理和业务前线的负责人与管理层及时沟通,了解和确定管理层对信息的需求,确保内部管理报告的内容满足管理层的信息需求。
业绩指标财务分析岗和各业务部门的内勤人员审阅现有的业绩考核指标,拟定可以反映公司经营目标,满足管理层信息需求和风险控制的业绩考核指标。
集团财务分析岗汇总各区域中心财务分析岗拟定的业绩指标,并分析和选择确定本年度财务分析所需的关键指标。
高集团/总公司/各分支机构管理层共享服务-财务中心/财务分析经理业务前线/负责人策略计划/计划员管理层和财务分析经理根据需要,制定本公司需要监控的指标,确定适合本公司的管理报告框架体系。
完整的内部管理报告框架体系包括:
报告的内容和格式报告的时效中集团/总公司/各分支机构管理层共享服务-财务中心/财务分析经理明确管理框架要素2收集信息需求/拟定业绩指标1内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能集团/总公司管理层阅读的报告主要为产/寿公司业务和财务类指标的汇总分析(例如报告#8.15实际预算比较分析报告,见附件)。
业务前线和区域财务中心阅读的报告为本职能部门的业务报告和本级财务中心的财务报告。
中共享服务-财务中心/财务分析岗财务分析岗收集相关行业公司的财务分析报告内容和格式等,与集团现有的内部管理报告内容和格式进行比较,拟定本公司的报告内容和格式。
内部管理报告按照其内容可以分为:
财务中心/财务分析岗拟定层次3拟定内容和格式4内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能业务拓展,单证管理,再保和投资。
综合类管理报告综合类管理报告将业务,财务,精算,资金和投资的数据进行整合,并与预算进行对比。
管理报告使用统一的数据报表格式,并配有精炼的文字解释,保证各层次报告重要信息的一致性,提高报告阅读的效率。
管理报告的表头应包括以下内容:
报告币种和单位编制报告的部门编制人和复核人具体格式可以参见附件中各报告的格式财务分析人员根据公司不同阶段的内部管理路线,拟定报告路线。
根据公司的管理框架,路线设置如下:
1.业务类报告分/总公司业务数据汇总后,还需同时抄送到所属的财务中心备案2.财务类和综合类报告区域财务中心编制的内部管理报告报送到集团财务中心财务中心/财务分析岗拟定路线5内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能管理报告,报送本级公司管理层,并上报到所属的财务中心各级管理层根据信息的重要性和对决策的影响性,确定信息需求时间。
财务分析人员拟定具体的管理报告上报时间。
分析报告在财务结账后以月报或季报形式进行上报,以确保分析报告的准确性。
各级分支公司管理层的内部管理报告的截止期和报送时间如下:
每个截止期后第一个工作日,各支公司应将报告报送到各中心支公司分公司在第三个工作日上报总公司,并将相关报告抄送区域财务中心关帐日后的第二天将相关管理报告报送到集团共享服务-财务中心。
财务中心/财务分析岗拟定时效6内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能管理报告的审批负责人如下:
财务分析经理审批财务分析岗编制的内部管理报告财务中心/财务分析岗财务分析岗结合公司现有的管理报告,拟定了报告的层次,内容,路线,时效和审批人后,对管理报告进行统一的编码。
三种类型管理报告编码保持统一的编码规则,提高管理报告的归类,查找,编辑和合并的效率。
管理报告以其所在的业务流程为第一层编码,第二层编码按照子目录内报告的顺序编制。
产/寿险报告保持编码的一致性,由于产寿险业务的不同,报告的内容和信息也不相同,以P(产险)和L(寿险)区分。
中共享服务-财务中心/财务分析岗各级财务分析岗根据确定的业绩指标和信息需求,结合公司的管理报告框架,编制内部管理报告。
财务分析经理审批财务分析人员拟定的内部管理报告,确定其是否可以满足管理层对信息的需求。
财务分析经理以书面文件签报形式,将拟定或更新的内部管理报告递交管理层,进行审批。
管理层决定报表所列的指标是否相关.充分.关键,报告是否能提示主要风险并分析引起波动的相关信息。
中共享服务-财务中心/财务分析经理建立编码8审批9拟定审批人7内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能系统管理人员将审批通过的内部管理报告的标准,设置在相关的信息系统中,并建立相应的编码系统和库文件,对管理报告进行标准化管理。
信息技术中心按照审核通过的内部管理报告的层次,内容和格式,报告路线,时效,编辑和阅读权限,在系统进行设置。
在管理报告系统尚未建成之前,相关管理报告按照规定的上报途径以电子文档形式上报。
系统管理人员将系统内的报告标准制成书面文档,递交到各级财务中心,并存档管理。
高信息技术中心/系统管理岗1.3.2报告实施和培训主要步骤描述风险初步评级职能系统管理人员将审批通过的内部管理报告设置在系统中。
财务分析经理和前线业务的负责人先选择试点的地区实施审批通过的内部管理报告,再进行全公司的推广。
中共享服务-财务中心/财务分析经理财务分析岗和各分支机构的财务经理,业务前线的相关内勤人员将报告试点的意见进行汇总和报告,并上报给财务分析经理。
反馈意见集中汇总到信息系统中心。
系统管理人员对反馈意见进行汇总,并对其修改的可行性进行分析。
中共享服务-财务中心/财务分析岗分支机构/财务经理报告试点11信息反馈12系统实施10内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能对报告的修改,须由财务分析经理书面批准通过,递交给系统管理人员予以修改。
系统管理人员对修改申请予以归档管理。
信息技术中心根据批准的修改意见,对原先的报告进行更新,保证报告数据的准确和及时,指标分析计算公式的正确;
信息技术中心确保内部管理报告使用前完成其在系统中的设置和修改。
中信息技术中心/系统管理岗内部管理报告完成在系统中的设置和更新后,通知各级报告编制人员,对报告的编制进行培训系统管理人员将操作方法编制成手册,发给需使用系统的操作人员并进行培训;
新上岗的财务分析员需进行相关的内部管理报告的分析和编制培训。
中共享服务-财务中心/财务分析经理,财务分析岗报告调整13使用培训14内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改2报告编制2.1流程图集团/区域财务管理中心分支机构业务前线财务分析经理财务分析岗财务经理管理层负责人业务内勤编制报告报告分析报告传递与归档系统生成报告信息1复核2编制综合报告6经营影响7了解经营指标变动8报告分析12审核13上报内部管理报告14报告归档16提出问题10反馈意见11系统生成报告信息1生成业务报告4复核9反馈意见11手工整理信息3复核2手工整理信息3生成财务报告4复核5管理决策15内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改2.2管理方法管理原则财务与业务数据核对,保证数据的完整,合理和正确;
因会计核算政策原因造成相关指标波动的应及时进行分析其对公司经营业绩影响进行说明;
因业务原因造成相关指标波动的应指出相关的责任部门,并提示是否需进一步进行原因分析和改进行动计划;
及时与业务部门进行沟通,对因经营变化而影响财务分析指标的情况进行了解;
进行趋势分析时应关注其原因而不仅仅关注数字;
内部管理报告需在规定的时间内上报管理层;
内部管理报告应于上报后进行数据备份并打印装订保管以备查询及总结使用;
对内部管理报告的查阅需经财务管理中心负责人审批以保证公司信息的保密性。
管理职能集团,区域共享服务-财务中心各分支机构业务前线内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改2.3流程描述2.3.1编制报告主要步骤描述风险初步评级职能相关业务和财务数据在截止日前及时录入到系统中。
已拟定的内部管理报告,由业务内勤和财务分析人员按照报告时效和频率的要求在系统中生成。
中业务前线/业务内勤共享服务-财务中心/财务分析岗财务分析人员和业务内勤复核系统生成的管理报告的合理性和准确性:
系统编制的分析报告,应定期进行抽查复核,即抽查____项异常指标进行计算并与系统计算结果进行比较,以测试系统运行正常;
信息技术中心每季度进行测试以保证内部管理报告数据的准确性;
中业务前线/业务内勤共享服务-财务中心/财务分析岗信息技术中心/系统管理岗在系统不稳定或内部报告管理实施的过程中,如果存在管理报告上所需信息不能一步到位生成的情况下,财务分析人员或业务内勤人员可在系统中进行手工录入。
例如:
银行代理点数量的信息。
手工录入信息应有财务分析经理的批准同意,并生成状态报告,防止在系统中人为的修改数据。
高共享服务-财务中心/财务分析岗业务前线/业务内勤生成业务报告手工录入信息后,业务内勤人员从系统中生成信息完整的业务报告生成财务报告手工录入信息后,财务分析人员从系统中生成信息完整的财务报告中共享服务-财务中心/财务分析岗业务前线/业务内勤生成报告4手工整理信息3系统生成报告信息1复核2内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能财务分析人员比较复核财务报告和业务内勤提供的业务报告:
数据的汇总是否准确有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能财务分析经理与前线业务及时沟通,如业务管理部门,业务拓展部门,两核中心等,及时了解各部门经营目标的变化及其对经营指标的影响;
分析经营变动对指标的影响,并分析:
变动是临时性,或根本的变化积极的影响是否需在全集团范围内推广以便提高经营管理水平等将有关变动的经营指标和影响通知财务分析岗高共享服务-财务中心/财务分析经理财务分析经理根据了解的经营指标变化的原因,对财务分析岗编制的内部管理报告合理性和准确性进行复核。
中共享服务-财务中心/财务分析经理财务分析经理复核后对相关报告提出问题,并将问题传递给各级分支机构财务经理和业务前线负责人进行意见反馈中共享服务-财务中心/财务分析经理业务前线的部门负责人和分支机构财务经理,对财务分析经理提出的问题进行分析,并将原因反馈给财务分析人员,由其进行报告的分析反馈意见以书面形式,传递至财务中心处高业务前线/负责人分支机构/财务经理报告分析内容财务分析主要针对公司的业绩指标,用以了解保险公司的经营状况和财务状况等:
有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能力;
发展能力指标,衡量公司的业务和市场发展情况;
业务质量指标,衡量公司承保和核保等前线业务的质量等;
趋势分析法趋势分析即将两年或更多年度的财务数据进行相互比较的方法。
通过差额或百分比变化来体现趋势分析。
各年度相关数据的百分比变化比较使分析人员对总体趋势能形成大致了解,并能关注有显著变化的数据作进一步分析。
比率分析法(举例如下)比率应用盈利能力利润贡献率(产品):
营业利润/营业收入*100%(产品)发展能力保费收入增长率:
(本期保费收入有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能经营质量未决赔款准备金充足率:
上期准备金计提数/本期赔款支出*100%业务质量综合赔付率:
(本期实际赔付支出摊回分保赔款)/(期初未到期准备金+本年保费收入-期末未到期准备金+本年再保险保费收入-本年再保险费支出)*100%(月度/季度/会计年度)资产质量资产利润率:
营业利润/资产平均余额*100%分析报表编制结果,对以下指标进行分析:
对集团.产/寿险总公司经营目标实现有重大影响的指标分析导致指标发生重大变动的原因,以便支持管理层决策或发现风险点并由业务部门采取相应措施。
收集进行比较分析的所需相关前期的财务信息和结账后较及时的财务信息相关的业务部门对指标的差异进行分析,寻找其原因是由于可控或不可控的:
若为不可控的,应说明原因,同时评估其对完成本部门及机构经营目标的影响,为实现经营目标应采取的措施或要求调整经营目标;
若为可控的,应找出影响的原因。
若为负面的影响应说明将采取的措施以及行动计划。
财务分析经理对财务分析人员编制的报告分析进行审核财务分析经理审核的内容主要包括内部管理报告的指标.数据.计算结果及分析原因等高共享服务-财务中心/财务分析经理审核13内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改2.3.3报告传递和归档主要步骤描述风险初步评级职能内部管理报告需在规定时效内完成核对和审核,上报管理层。
管理层为满足决策需要,因临时需要提前完成并上报的特殊的报告。
应及时通知各级财务分析人员和业务内勤,确保报告的及时完整。
相关的内部管理报告在各级权限设置范围内,可在公司内部网上供管理层阅读和分析。
中共享服务-财务中心/财务分析经理财务经理阅读财务经理阅读财务分析人员的内部管理报告及报告分析:
反馈给分支机构业绩考核部门有待普华永道合伙人复核.修改主要步骤描述风险初步评级职能各级管理层可以根据权限设置从信息系统中获取相应的报告。
管理层根据内部管理报告及其分析原因提出相应的管理决策,明确责任部门或成立专门负责的项目小组,如:
应收保费清理小组等决策实施和反馈相关责任部门对管理层的决策提出实际的解决方案,并将该方案抄送到财务中心财务分析岗对制定的具体的解决方案进行跟进监督,监控本部门和业务部门重要指标的变动。
对计划的进展和落实情况及时向上级管理人员汇报
。
跟进调查过程中,财务分析岗应对执行过程中的反馈意见进行记录和汇总。
并将重要的意见汇报
给上级管理人员内部管理报告应于上报后,财务分析岗进行数据备份并打印装订保管以备查询及总结使用,封面应注明内部管理报告的时间.编制人.复核人及总页数。
作废的内部管理报告需进行粉碎处理以避免数据泄露。
对内部管理报告的查阅需由财务中心负责人或总经理审批,以保证公司信息的保密性。
次年初将前一年的内部管理报告装订成册交存档案室作为会计档案集中保管。
中共享服务-财务中心/财务分析岗报告归档16内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改3报告使用3.1流程图本部分为所有的管理报告的使用说明,不涉及流程图3.2内容说明内容说明本部分主要针对附件所列的所有管理报告的使用说明,包括报告的用途,勾稽关系。
报告的具体格式,可参见附件。
内部管理报告随着公司业务的发展需要不断改进和修正,从而使其传递的信息更及时,准确和有效。
本流程所列示的管理报告在实施和使用的过程中可能会需要适当的修正。
内部管理报告流程手册讨论稿-有待普华永道合伙人复核.修改3.3流程描述3.3.1报告说明报告编号/名称报告用途说明报告勾稽关系承保1.1承保业务统计报告统计各险种的承保结果信息,包括正常,特殊,未承接保单的件数和金额。
1.2核保业务统计报告统计所有险种的电脑和人工核保通过的件数
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