教育部98年度人文教育革新中纲计画人文社会学科学术强.docx

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教育部98年度人文教育革新中纲计画人文社会学科学术强

教育部98年度人文教育革新中綱計畫：

人文社會學科學術強化創新計畫

《教育行政經典研讀》

第九次研讀

時間：

中華民國99年4月20日

地點：

國立中正大學教育學院教育學研究所（教育學院一館407研討室）

導讀者：

國立台南大學教育學系鄭新輝

研讀文章：

March,J.G.,&Simon,H.A.（1958）.Organizations（Chapter6:

Cognitivelimitsonrationality）（pp.136-171）.NewYork:

JohnWiley.

理性的認知限制（CognitiveLimitsonRationality）

壹、本文內容摘譯

一、前言

本書的前三章探討過有關動機與目的如何影響組織中人的行為，並修正古典組織理論將員工視為一種工具的看法。

本章以及下一章將分析的焦點放在組織成員的品質：

理性人的特徵上。

在第七章最後，將歸納這些理性人的特徵及其對組織理論的含意，而本章的目的有二：

1.逐一破除古典組織理論視員工為一種工具的觀點。

2.以新觀點，取代傳統理論不切實際的論點：

視組織成員是具有需求、動機與趨力，且在知識、學習與解決問題的能力是有限的。

基於前述目的，本章共分成六部分：

（1）闡述人的理性在組織做決定歷程中所呈現的某些特性。

（2）探討組織所做決定是如何成為員工的表現方案或策略。

（3）探討組織認同的現象，依據前述分析結果，以瞭解組織認同是一種智能性的而非動機性的歷程。

（4）探討做決定歷程對工作分工的含意。

（5）探討因工作分工所產生的溝通需求與歷程；

（6）更廣泛的探討與決定歷程有關的組織結構命題。

6.1理性的概念（theconceptofrationality）

6.1.1「行政人」的理性與「古典經濟人」的理性之差異

經濟學與統計決定論認為在高度明確與清楚界定的環境中，理性人會做出「最佳的」（optimal）選擇，主要是基於下列幾項假定：

1.假定在做決定的情境中，決策者在選擇行動前，已擁有完整的變通方案（alternative）。

亦即變通方案是「給定的」（given）。

但該理論並沒有闡述決策者是如何獲得該變通方案的。

2.在選擇任何變通方案後，皆會伴隨著該方案的特定後果。

變通方案有三種類型：

（1）確定性（certainty）決定：

假定決策者對每一變通方案的結果，已有完整且明確的知識。

（2）風險性（risk）決定：

假定決策者能明確掌握每一變通方案結果發生的機率。

（3）不確定性（uncertainty）決定：

假定決策者無法明確指出每一變通方案結果發生的機率。

3.假定決策者一開始即以「效用導向」或「偏好順序」（preference-ordering）針對所選擇的變通方案由最喜歡到最不喜歡加以排序。

4.假定決策者會選擇能符合偏好結果的變通方案。

在確定性決定情境中，決策者的選擇是很明確的；在風險性決定情境中，理性被認定為追求期望效用最大化的變通方案選擇，而該效用是依據變通方案所有可能結果的發生機率權重，及其效用的平均值來計算；在不確定性決定情境中，理性的界定變得有其困難。

最常被使用的原則是「最小化最大風險」（minimaxrisk）原則：

考慮每個變通方案的最差結果，然後選擇相較於其他變通方案的最差結果，決策者較偏好的選項。

另外，還有所謂的「最小化最大遺憾」（minimaxregret）原則，則不再此多做討論。

6.1.2古典理論的瓶頸（somedifficultiesintheclassicaltheory）

古典理論對理性人的假定存在某些瓶頸。

首先，理性的觀念僅存在確定性決定的情境中。

在不確定決定情境中，和統計決定理論一樣，對所謂「正確」的界定，可代表任何意義（Marschak,1950）。

其次，古典理論對理性人做決定的機制，必須建立在三個非常重要的需求假定之上：

（1）所有備選的變通方案是「給定的」（given）；

（2）每個變通方案的所有結果都是已知的（確定、風險和不確定性決定情境）；（3）理性人對每一變通方案的所有可能結果，有一完整的「效用順序」。

在規範性的決定模式中，任何人皆無法免除此一要求：

該模型告訴每個人應該如何去做選擇。

然而，如果理性人缺乏資訊，他可能只會以他過去所知的去進行選擇。

亦即，他是主觀上的合理（subjectivelyrational），而非客觀上的合理（objectivelyrational）。

客觀上的合理觀念，假定有某些客觀上的實體存在，包括有真正的變通方案、真正的結果、真正的效用順序。

假設果真如此，那為何風險性與不確定性決定也被認為是理性的？

假設不是這樣，那為何在理性模式中，僅考慮對可能結果資訊的限制，卻忽略對變通方案以及效用順序資訊的限制。

由現象學的觀點言之，我們僅能以相對於某一「參照架構」（frameofreference）來談理性。

而該參照架構將會受理性人的知識限制所決定。

我們可以拿某個人正在觀察某一對象的選擇之觀點來做說明，被觀察者的理性是相對於觀察者的參照架構。

如果被觀察者是一隻老鼠，而觀察者是人（尤其是設計該實驗情境的人），我們可能會認為觀察者對該情境的知覺是客觀的，而老鼠是主觀的。

然而，如果被觀察者與觀察者都是人，尤其該情境是在自然的情境，而不是觀察者為了實驗目的而建構的情境，那麼，想要明確化客觀情境就會顯得有困難。

在該情境中，如果將理性視為僅是相對於某些特定的參照架構，將會安全許多。

本書第二章所提到的古典組織理論，就像古典經濟學理論一般，無法明確說明主觀的與相對的理性特徵，也無法檢驗自己的某些重要假定。

在決策者做決定的組織和社會環境中，決策者可自己決定所期待的結果、考慮或忽略某種變通方案。

在組織理論中，這些變數不可能以未經解釋的獨立因素去處理，而必須被理論所決定與預測。

6.1.3例行化與問題解決的反應（routinizedandproblem-solvingresponses）

這裡所稱的理性選擇理論包含兩個基本特徵：

1.選擇總是在有限的、概略的、簡化的真實情境模型中進行。

我們將選擇者的模型稱為「情境定義」。

2.情境定義的要素並非給定的。

亦即我們不會將這些要素拿來作為理論建構的資料，而是當作心理學與社會學處理的結果，包括選擇者在其所處情境中，自己的活動，以及他人的活動。

個人或組織活動通常可以回溯到環境刺激的因素。

對刺激的反應有許多不同方式。

在連續體的一端是：

一項刺激會立即引發反應，而該反應是由先前已發展或習得，對某一刺激所做的適切反應經驗。

此一反應稱之為「例行化的反應」（routinized），該刺激所喚起的表現方案（performanceprogram）幾乎是立即性的。

在連續體的另一端是：

一項刺激會引發或大或小的問題解決活動，以引導並發現可完成反應的表現活動。

該表現活動與例行性反應的最大差別在於當已習得例行性反應時，就不需要可完成反應的表現活動。

問題解決活動可以依其所需「搜尋」（search）的程度來判斷。

搜尋的目的在發現可採取的行動變通方案或行動結果。

「發現」（discovering）變通方案可能包含創新與精緻化整體的表現方案，這些方案在問題解決的經驗寶庫中是無法獲得的。

當一項刺激是過去已反覆經驗過的，則反應將具高度例行化的特性。

該刺激會產生最小的問題解決活動，並引發（evoke）結構清楚的情境定義，包括運用由經驗寶庫中選取適當的反應方案來做反應。

當一項刺激是較新穎或無前例可循時，則會產生問題解決活動，以建構情境定義，進而發展一個或多個適當的表現方案。

從事創造思考與問題解決的心理學家（e.g.,Wertheimer,Duncker,de,Groot,Maier）及其追隨者（e.g.,Paincare,Hadamard），一致認為「搜尋過程」扮演重要的角色。

搜尋有一部份是具隨機性的，但在有效的問題解決情境中，搜尋不應該是盲目的。

搜尋過程的設計本身通常是一種理性決定的對象。

因此，我們可以將其區分為「實質性規劃」（substantiveplanning）：

發展新的表現方案；以及「程序性規劃」（proceduralplanning）：

為了問題解決過程本身發展方案。

對特定刺激做反應的可能不只是表現而已，刺激可能還會引發許多問題解決活動，但問題解決活動本身也可能或多或少具有例行性的反應。

例如，搜尋過程可能會運用檢核表進行系統化的探究。

6.1.4滿意對最佳化的標準

在發現足夠的變通方案與結果的選擇上，何種搜尋與其他解決活動是需要的，全仰賴可用來進行選擇的判準（criterion）。

尤其，發現「最佳的變通方案」與發現「滿意的變通方案」分屬不同的問題。

當一個變通方案是「最佳的」時，則：

（1）存在一組容許對所有變通方案做比較的判準；

（2）依據該判準，可比較某一解決問題的變通方案是否比其他變通方案更受青睞。

當一個變通方案是「滿意的」，則：

（1）存在一組可描述最低滿意變通方案的判準。

（2）某一變通方案能符合或超過所列舉的判準。

無論是個人或組織，大多數人的決定通常是發現與選擇「滿意的變通方案」，僅有少數案例會選擇最佳的變通方案。

獲取最佳的變通方案，通常比獲取滿意的變通方案需要處理更多複雜的重要優先順序問題。

就好像在草推中尋找「最尖銳」的針，與在草堆中尋找可縫紉用「夠尖」的針，是分屬不同的判準與決定過程。

在進行符合滿意標準的選擇中，滿意標準本身也是情境定義中的一部份。

因此，我們所需的標準並非給定的，而是在處理過程中，這些標準才被設定與修正。

因此，標準設定的過程本身，就可能符合理性的標準。

例如，一項「最佳化的規則」（optimizingrule）將標準設定在：

變通方案的邊際改善水準的提升，必須能夠剛好與搜尋符合較高標準的變通方案所需付出的邊際成本兩相打平。

當然，在實務上，該「邊際改善」與「邊際成本」是很少能夠以可相互比較的單位來測量。

然而，一個相似的結果將可自動的獲得：

如果變通方案容易發現，則標準就會被提高；當變通方案較難被發現，則該標準就會降低。

在這種情境下，如果搜尋成本被納入考量，則變通方案的選擇通常離最佳的方案並不會太遠。

因為人在設定標準時會存在許多條件限制，某些理論學家提出「搜尋成本」（cost-of-search）的概念，以維持最佳選擇的模式。

雖然，我們質疑是否此一概念在我們所提的許多情境中，是一種有利的變通方案選擇模式，此外，可用來作為預測目的的模式也通常未必能夠用來進行最後的判斷。

6.1.5表現方案（performanceprograms）

在某種情境下，我們可以看到搜尋與選擇過程是非常短暫的。

在有限的時間下，一個環境刺激可能會立即引發組織高度複雜與有組織性的一組反應。

該組反應我們可以稱之為「表現方案」或簡稱「方案」。

在某些情境中，常見一項簡單的刺激即可引發一項精緻的活動方案，但卻不需要有任何明顯的搜尋介入、問題解決或選擇活動。

他們會考量所有人的大部分行為，並考量所有從事例行化工作職務者的行為，發現大部分的組織行為是受表現方案所管控。

使用「方案」（program）一詞，並不表示是相當嚴謹的。

方案的內容是可以隨著刺激的特性而調整。

因此方案也可以更適當的稱之為「表現策略」（performancestrategy）。

例如，當庫存記錄顯示目前商品的庫存數量已降低至警示點時，採購管理員購買行為的決定法則，可能是依據過去十二個月已售出數量的計算公式，去決定所要採購的商品數量。

在該個案中，搜尋已由問題中被忽略，但非常例行化的選擇則保留。

我們會認為一組活動是屬於例行化的活動，然後將選擇簡化為發展一固定的反應。

如果搜尋被忽略，而選擇卻以清楚界定與系統化的計算公式進行，則我們仍稱該活動是例行化的活動。

只有當某些活動必須透過問題解決型的「方案發展活動」（program-developingactivities）去處理時，才稱得上是屬於非例行化的活動。

6.2組織中的表現方案（performanceprogramsinorganization）

6.2.1瞭解組織表現方案的方法

有許多方式可用來瞭解組織會採取何種表現方案：

（1）觀察組織成員的行為。

在相同的情境反覆出現的情形，且可以運用相當明確的方案去處理的例行性工作，很容易由成員的行為找出該方案。

此一作法也是最常用來引導新進人員進入組織的方法。

（2）訪談組織成員。

大部分的方案建立在負責執行的成員或其上級長官或部屬的腦海中（mindset），因此最簡單與最正確的方法就是請教問題。

（3）檢查標準化作業程序的文件。

方案皆會依其完整度或正確程度而被書面化。

書面的運作程序與實際的方案之間的關係是複雜的，因為方案有可能基於至少三個理由而被書面化：

（a）作為提倡新方案的指南，以便與負責執行該方案者進行溝通；（b）作為現存方案，以指導組織新進人員；（c）作為現存方案，以更合法或正式化。

當文件的功能是用以瞭解方案資訊的來源時，其功能會與瞭解組織表現方案的目的有關。

組織的方案資訊讓個人能夠相當仔細的去預測組織成員的行為。

個人的活動愈程序化，該活動的可預測性就會愈高。

通常我們會以過去的經驗與預期未來的經驗，來預測方案的行為。

因此，個人活動的重複性愈高，程序化行為就會愈高。

因此某些依據程序進行的工作最具成程序化。

當任務相當簡單與例行性時，方案中的行為最容易被預測。

如果方案可決定個人與團體表現出例行化的工作，那麼我們就可以透過下列問題的回答，來預測個人的行為：

（1）激勵組織成員接受方案的影響因素為何？

除動機之外，還有哪些過程包含在方案的執行中？

本項問題已在先面的章節中討論過。

（2）決定方案內容的因素為何？

方案可被預測到什麼樣的程度？

方案如何進行創新與發展以及其決定要素為何？

（3）對組織的目標與次目標而言，方案的後果為何？

（4）在非例行化與非程序性的情境中，行為的預測來源為何？

以下將針對第二與第三項問題進行探討。

6.2.2表現方案的內容（programcontent）

人類有許多活動能夠被分解成許多連續自動化的任務。

這些任務被現代電腦系統分解為數千個步驟所組成。

即使是例行性的工作，方案的內容也會有變化。

方案通常會明確說明活動的內容細節，我們需要能夠解釋方案內容的計畫，通常包含下列三個層面：

（a）工作進行的步調。

（b）工作的詳細活動內容。

（c）產品的詳細說明。

由於表現方案是組織系統的重要層面，因此方案的內容與組織的運作功能有密切關係。

我們可指出方案的兩個重要的功能：

（a）他們是組織控制系統中的一部份，組織利用標準化運作流程與獎懲制度來控制成員。

（b）表現方案是組織協調系統中的重要成分。

組織為了能夠控制成員，因此選擇可觀察與可測量的要素作為方案內容。

方案內容的功能包括易於觀察工作活動、工作產出與相關活動的進行。

由於表現方案是作為組織協調的橋梁或工具，因此必須與組織認定的協調需求相連結。

因此方案內容應發揮「活動協調」（activitycoordination）與「結果協調」（outputcoordination）的功能。

當組織成員在活動過程中愈需要與其他成員協調，方案內容愈能完整地提供明確的活動型態與步調。

由於這些方案內容的規劃皆建立在該方案會理性的依據組織目標作調整的假定上，使得方案內容變成是一種技術問題。

如前所述，假設人的行為是有限理性的，因此方案內容強調滿意的（satisfactorily）運作，而非最好的（best）。

因此，方案的預測變得更為困難。

組織可能選定的滿意方案會受組織建構新方案和改善現存方案的程序所影響。

6.2.3方案的結構（thestructureofprograms）

為進一步說明處理反覆性事件所設計的方案結構，我們將以企業庫存管理所建立的正式程序為例。

在庫存控制所使用的「雙箱系統」（two-binsystem）中，有兩種數量在管理庫存時須控制：

（1）訂購量；

（2）緩衝庫存量。

該處理方案的結構相當簡單：

1當物料由倉庫取出，應留意庫存量是否等於或超過緩衝庫存量。

若無，則：

2.寫下訂購單，採購足夠的訂購量。

第一步稱之為「方案引發」（program-evoking）；第二步稱為「方案執行」（program-execution）。

決定要不要採取訂購行動，是基於觀察的結果。

「方案引發」步驟中，可能僅包含觀察並輔以其他活動。

在簡單的「方案執行」步驟中，既不需要審慎裁量，也不需要進行問題解決。

在較複雜的情境中，方案將是一種策略，亦即需考慮情境變數。

例如：

在較複雜的庫存控制方案中，訂購量可能依未來的銷售預期而定。

因此，方案會變成：

1.當物料由倉庫取出，應留意庫存量等於或超過緩衝庫存量，若無，則：

2.依照銷售部門所提供未來幾個月的銷售預測作決定；

3.引入「訂貨數量的公式」，並寫下決定的訂購量。

雖然，該方案依某種變動因素（如銷售預測）而定，並不容許執行該方案者自主裁量。

但如果組織未提供庫存管理員公司的銷售預測，或有建立明確的訂貨數量，則庫存管理員的活動將是具有某種程度的自主裁量行為。

透過觀察與訪談似乎也可發現庫存管理事實上會遵循一個明確不變的方案，但儲存在其記憶中，而未記錄在公司的指導手冊中。

6.2.4自主裁量的本質（thenatureofdiscretion）

自主裁量的數量與種類是其表現方案、方案活動（手段）與方案產品或結果（目的）的函數。

方案愈往後發展，愈須容許個人在執行該方案時，能自主裁量（discretion）以提供手段與目的間的連結。

以先前的方案與下列變通方案相比較，則：

「1.庫存管理員需決定每一項目應紀錄的時間與數量，將訂購量交給採購部門。

他需注意存貨成本、缺貨成本與大量購買的經濟成本。

」

在此例子中，只說明目標，卻未決定所要採取的手段（mean）。

要建立理性的方案，需包含以下步驟：

（1）定義總成本；

（2）預估成本方程式的係數；（3）提出訂購規則的公式或策略，包括：

（a）成本係數、（b）銷售預測；（4）重複步驟

（2）的銷售預測的係數預估。

在傳統的理論中，很難看到自主裁量在理性行為中的定位。

在現代理論中，則賦予較大的關注：

1.當方案包含蒐尋活動時，實際的行動需仰賴過程中所發現的現象而定。

因此，我們認為在搜尋所採取的行動歷程（courseofaction）選擇是一種自主裁量的行動。

2.當方案要去描述一項策略，並運用該策略去明確化其環境時，需要有預測或其他評估資料。

則運用該策略去選擇一項行動歷程，是一種自主裁量的行動。

3.方案可能存在使用該方案者的個人記憶中，不論是組織外的訓練或由經驗中學習，個人所採取的行為通常被認為是一種自主裁量的行為。

4.一個方案可能只有目標是明確的，達成該目標所需的手段則不具體。

當手段與目的之間的連結知識可能不完全與不明確時，因此，需要透過問題解決與學習過程，來發展與修正表現方案，此一行動即是一種自主裁量的行為。

6.2.5方案的交互關係（interrelationofprograms）

無論是簡單或複雜的方案，皆因某些刺激所引發。

只要方案的刺激來自組織外部，且個人與其他人在時間與資源的需求上產生關連時，就會有分配問題產生。

如果最佳化（optimal）目標是相當重要時，該分配問題的解決過程變得較為複雜，因為所有的方案的邊際報酬必須同時被考量。

當採納滿意目標時，選擇將會變得簡單，因為標準可以針對每一刺激去設定滿意的反應水準，不需考慮其他方案。

除了資源分享之外，各方案之間也存在整體的連結（integralconnection）。

例如方案A為高層次（high-level）方案，則問題解決活動之目的在修正其他方案，如透過建構新的方案、重建現存方案、或簡單修正個人在現存方案。

在此案例中，與方案A有關的較低層次（Lower-level）方案，會依賴方案A。

6.2.6方案與組織結構（programandorganizationstructure）

在組織中，組織成員間的階層關係（hierarchicalrelation）與方案要素間的層級關係具相當程度的相似性。

高層次成員的方案的主要產出，與較低層次個人經修正或建立的方案是相似的。

任何組織皆擁有方案的經驗寶庫（repertory），可採取目標導向方式去處理任何的情境。

當新的情境發生，通常不考慮建構一全新的方案。

大部分會透過再結合低層次且已存在的方案來適應環境。

標準化的一項重要目標在於儘可能擴大情境的適用範圍，運用少量基本方案的重新組合來處理面臨的問題。

由認知的觀點而言，將高層次的行動限定在對方案的重新組合，而非建構一新的方案，是相當重要的。

我們對理性行為的處理是建立在：

「真實的」情境總是太過於複雜，以致於無法能夠精確的掌握之基本假定上。

當我們走向督導與行政階層時，相互關連事務在個人的權限範圍中，變得越來越大且越來越複雜。

個人只能在有限的能力解決越來越複雜的問題，因此，解決的方法之一是去限定變通方案。

6.3知覺與認同（perceptionandidentifications）

無論是在組織內部或外部，人的行為只有在某些給定的情境特徵下，才會有理性的行為。

這些給定的條件包括：

對知識或未來事件的假設，或未來事件的機率分配、可行變通方案的知識、變通方案結果的知識。

以上這些知識具備或多或少較完整性與結果偏好的排序規則。

對一個理性行動者而言，在導向其情境定義時，會涉及複雜的情感與認知的交織過程。

例如，一個人想要和喜歡的，會影響其看到的；而他看到的也會影響其想要的與喜歡的。

在前三章我們已探討過主要的動機與情感因素，考慮個人與組織目標之關係、目標取自參考團體（referencegroup）的方式、順從於團體目標的動機基礎。

認知會影響情境的定義與目標的獲得，會決定何種手段將可達成所欲的目標。

認知也影響目標建立（goalformation）的過程，因目標被視為是用來進行選擇的判準。

因為目標提供動機與認知之間的連結，因此我們將考慮認知要素在不同情境的定義。

6.3.1子目標形成的認知層面（cognitiveaspectsofsubgoalformation）

個人在某一時間內只能接觸有限事務，因客觀情境在處理每個細節的方式較為複雜。

理性行動者的情境定義之所以會不同於客觀情境，其主要原因在於後者通常是過於複雜而難以掌握其細節。

理性行為包含複雜的真實模型，可簡易地透過問題解決過程加以處理。

在組織中，整個複雜問題的不同面向，被不同的個人與團體所處理，而簡化問題的基本技術在於將複雜問題分解為各個獨立的部分，讓每一組織單位能夠依其情境定義，去處理其中的一個部分，而忽略其他部分。

大部分大型的複雜任務被切割為許多小的任務，作為完成大任務的手段。

每一瞬間的情境定義都必須夠簡單，而能被人的心理所處理。

分解問題的主要方式在進行「手段-目的」分析。

手段則變成一項子目標（subgoal），可被分派到個別的組織單位。

此種管轄範圍的指派（jurisdictionalassignment）通常被稱之為「依目的而組織」（organizationbypurpose）或「依目的而部門化」（departmentalizationbypurpose）。

當任務以子目標分配給某一組織單位時，其他子目標傾向被忽略。

此一現象可歸因於「注意焦點」（focusofattention）的轉移。

注意焦點是「子目標區分化」與「子目標持續」的函數。

6.3.2其他情境定義的認知

情境的定義代表一客觀情境經簡化、篩選過和具偏見（biased）的模式，而過濾（filter）會影響進入做決定歷程中的「給定條件」（givens），包括：

對未來事件的知識或假定、可行變通方案的知識、變通方案的結果知識、目標與價值。

組織用來處理不確定的未來和當前問題的技術將在後面章節討論。

一項與前述問題有關的現象是整合原始資訊以便能夠進一步在組織中進行溝通。

例如：

氣象觀測者觀察溫度，溼度和大氣壓力，但