星巴克StarbucksDeliveringCustomerService.docx

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星巴克StarbucksDeliveringCustomerService

星巴克：

传递对顾客的服务

再2002年年底，星巴克在北美洲的副总裁狄、克里斯廷，在西雅图设立一个高达17层楼并且拥有许多会议厅的星巴克总部，并且也在这总部中，成功的达成第二杯的拿铁，也就是太妃核果风味的拿铁。

为一种手工制作的饮料─奶油、太妃核果等这些材料组成这种浓郁的咖啡，在这些咖啡的上面，还有分布均匀的奶油和散布在表面的太妃糖─自从太妃核果风味的拿铁被研发出来之后，这种咖啡已经变成当地人一种午后的嗜好。

狄、克里斯廷因为有其它的同事而加入研发咖啡与经营星巴克，这些努力也反映在公司的绩效。

在911的经济衰退期，咖啡零售商也因这波的经济衰退也受到影响，但是星巴克却趁着这个机会，比其它咖啡业者连续11年有5%或者更多的销售成长率，这样的销售业绩与成长率，促使了星巴克董事长HowardSchultz做了声明；「我想我们利用经济衰退这样不好的时机来证明我们的产品是有多么的好。

」

但是狄、克丽丝汀并不乐观，部份的原因是星巴克最近的市场调查显示一些不是在预期中的调查结果，狄、克丽斯汀说我们总是在零售服务方面感到自豪，但根据这些资料，我们在顾客满意度这方面并非总是达到顾客的期望。

因为这些顾虑，狄、克丽丝汀和她的同事想出一个计划，是每年投资额外的四亿元在公司的四千五百家店里，让每家店去增加一周相当于二十小时的劳动，狄、克丽丝汀说这个想法改善了快速服务从而增加了顾客的满意度。

这两天内，狄、克丽丝汀给了星巴克总裁Schultz和OrinSmith他们最后的建议，是关于公司到底要不要朝着该目标前进，狄、克丽丝汀说这个投资每股盈余几乎相当于一股七分钱。

在准备她和Schultz和Smith的会议中，狄、克丽丝汀要求她其中一个同事帮她想出这个计划所可能影响的范畴。

狄、克丽丝汀注记”真正的问题是我们相信顾客跟我们说，什么是最棒的顾客服务？

还有，如果我们履行这些东西，那什么会影响我们的销售及获利呢？

公司背景

　　HowardSchultz如何管理星巴克的故事，将星巴克从一般阶层提高成高消费族群的文化象征。

在1971年,三个咖啡热爱者，GeraldBaldwin,GordonBowker,以及ZievSiegl他们开了一个小咖啡馆在西雅图的pike集市当中，特别的是他们卖了整个阿拉比卡的种子给在缝隙市场的纯粹热爱咖啡的艺术家。

在1982年，Schultz参加了星巴克营销团队，之后他很快地到意大利旅游，在哪里他对米蓝的咖啡文化相当地着迷，特别是在邻近地区的小吧用蒸气咖啡机蒸出的浓咖啡是代表着意大利当地的社交生活圈。

当他回去时，他说服公司将这项灵感融入公司的方案，设立蒸气加压煮出的浓咖啡在巷弄转角就像城市中的西雅图小馆。

当Schultz他解释时，这种小馆的模型成为他长期的目标。

这个主意来自于能够创照一个连锁的咖啡馆将可以变成每过人的「第三个好去处」。

当时大部分的美国人生活中有两个主要去处就是家和工作室。

但我相信人们需要其它更好的地方，一个他们可以放松和享受美好事物的地方，或者一个能够做自己想做的事情的地方。

我想象一个地方他能够区别是在家里或者是在工作室，而是可以感受享受不同的事物对于不一样的人。

在几年后,Schultzc得到机会,当星巴克创始者同意把公司卖给他。

Schultzc一接管,他就立即开新的店。

店里卖整个咖啡豆和高单价的杯装咖啡饮料，主要迎合25到44岁的有钱人、高知识分子和白领阶级（偏女性）。

到了1992年，公司在美国西北部和芝加哥有140个分店，成功的与其它例如GloriaJean's和Barnie'sCoffee&Tea的小规模公司对抗竞争。

同一年，Schultzc决定把公司大众化。

许多华尔街的典范都纷纷怀疑他的构想:

〝你是说,你要用一个连美国人都念不出来的意大利名字卖一杯一块的咖啡?

在美国没有人喝咖啡的时间点?

而且我可以在当地的咖啡馆或甜甜圈店用50分钱买到一杯咖啡。

你在跟我开玩笑吗?

忽略了那些质疑，Schultzc在缓步提供大众化的过程中业绩提升了两亿五千万美元。

这些过程让星巴克的分店遍及美国各处。

到2002年，舒尔茨星巴克已明确确立优势特色，在北美的咖啡品牌。

自从该公司已经公开，销售已攀升的复合年成长率为40％，净盈利上升的复合年均成长率为50％。

该公司现在服务了20万的客户超过5000家专卖店，并在全球各地开设新的商店，平均每天三间。

是什么让星巴克的成功更令人印象深刻，该公司在广告上花费几乎没有花多少。

在北美市场，主要包括点的销售材料和地方的店内营销，是远远低于行业平均水平。

（大多数快餐连锁店营销预算已经在3％-6％之间。

）

就他本人而言，舒尔茨一直担任董事长和首席全球策略师控制公司，移交日至2002年，给日常运作首席执行官奥林史密斯，他是美国哈佛大学工商管理硕士（1967）在1990年加入了该公司。

星巴克品牌策略被生活咖啡真言所捕捉到，这一个说法反映了一家公司所附属于持续存在的全国性咖啡文化，从零售的观点来看，这个创造咖啡的消费量所环绕的经验，此经验可能是人们每天生活所编织出来的。

有三个要素是这个品牌策略的经验，第一个要素是咖啡本身，星巴克以本身相信自己提供最高质量为傲在世界中，来源来自非洲、中南美洲、亚洲太平洋地区。

为了要严格实施他的咖啡标准，星巴克尽可能控制大部分的供应链，直接管理栽培者在好几个不同的国家购买绿色咖啡豆，在国外的风俗烘培的过程来自公司的混合和单一源头的咖啡，然后控制被分配到全世界。

第二个品牌组成是服务，或者有时公司被称为”熟悉顾客”，”我们的目标是顾客在任何时候走进店里，给顾客开心的经验”，JIMALLING说。

（JIM是星巴克北美区的副总裁）”我们最忠诚的顾客在1个月内消费18次，这表示一定有让你认可、知道你喝什么或者用你喜欢的方式制作饮品”

第三个品牌组成是气氛，DAY说人们来这是为了咖啡，但是使他们留下来的是气氛。

大部分的星巴克设有内用区，并设计提供舒适的座椅让想继续逗留的客人可以慵懒的靠着。

”什么是我们的建设可以吸引人”Schuitz说，”是基于人类的精神”，”基于团体的品味、人们想聚在一起的想法”。

分配管道

大多数星巴克在北美的地点都是公司营业门市，位在于高交通量高能见度的地方，例如说:

零售中心、办公建筑和大学校园。

除了卖全都咖啡之外，这些门市还卖付酿造咖啡、意大利风味的饮料、冰的混合性饮料、独特的茶饮。

产品组合倾向于非常依赖门市的大小和地点，但大部分的门市提供多样的糕点、苏打、果汁，伴随着咖啡相关的附属品和设备，音乐CD、游戏和当季新奇的东西。

饮料站这些门市大多的销售百分比（77%），这代表从早期10年的改变，当大约一半的门市收入来自全豆咖啡。

星巴克也在非公司营业的零售管道卖咖啡产品，这些叫做”特别营业”在净利中占15%，大约27%收入来自北美提供食物服务的部份，例如说:

提供全豆咖啡、在地咖啡到旅馆和飞机上和餐厅之类的。

其它18%来自国内零售门市的许可，在北美只有被授予给那些没有其它管道可以成功接近合意的零售场地。

这特别收入的剩下55%来自于很多来源，包含在国际得到认可的商店、杂货店以及仓库所（被经销给星巴克的管道），以及网络和电子订单销售。

在北美，星巴克跟Pepsi-Cola有着共同的企业，为了销售罐装的Frappuccino饮料，以及跟Dreyer’sGrandIceCream同伙去开发以及销出冰淇淋的生产线。

Day提出了公司的全面销售策略:

我的的想法与原理是相当直接的，我们想进场在顾客工作地方、旅游地方、购物地方以及用餐地点。

为了达成此目标，我们必须跟第三方当事人建立关系，便于共享价值及城诺最后为了达成质量。

这是一个可以用我们品牌去接触消费者的特别有效率的方法。

这也是种机会，而非胁迫，在杂货店购买星巴克，比起让顾客特地走进家我们的店，享用我们的咖啡还要的好。

事实上，在她们走到我们的店门口之前，我们的咖啡馆顾客大约有40%试图尝试星巴克的品牌。

甚至在某件事情，像是冰淇淋店面，对我们而言，就是一个重要的传拨星巴克品牌的好练习。

星巴克同伙

只要是在星巴克上班，都是星巴克的好伙伴。

在世界各地，公司雇用了60000名伙伴（员工），大约就有50000在北美。

多半的伙办，亦即在在星巴克的零售店工作原供，都是按时计薪制（被称为baristas）。

一说到联合，〞在这天，Howard使她们的信念更清楚，就为了要使员工达到满意推及到顾客满意。

这种信念是Howard信念的一部分，因为当我们把这想法植入在每个员工身上，这就会变成DNA的重要零件。

〞

对于推动健全的保险跟股票的选项给好伙伴（员工），这些员工的年龄多半介于17到23之间，公司有着很多政策。

部份由于这因素，员工的满意比率都一致性的停留在80%到90%的区间内。

Wellabovetheindustrynorm，公司近日来被Fortune杂志评比为第47名的最佳工作地点，而这样评比对公司本身和公司按时计薪的员工都有着很大的成就感。

再说，星巴克，跟一般素食业相比，有着最低的员工离职率，仅有70%。

对管理者而言，这比率是比较低的。

一谈论到联合，公司一直寻求可以降低离职率的好方法，〞不论何时我们有着问题商店，我们不是寻找一个没经验的商店管理者就是寻找baristas。

管理者的稳定性是关键，这不只是可以降低员工离职率的方法，也可以让这些商店能够在工作上做的更好，并且认识定期的顾客和提供个人化服务，而我们的目标就是要让业务变成终身的工作。

〞

最后，对于本身的牌子而言，公司鼓励促销。

大约有70%的商店经理都是前baristas以及大约60%区经理都是前商店经理。

事实上，在总公司，被授权允许为既定职务之前，当资深经理一被雇用，她们都必须训练而且成功的成为baristas。

传递服务

当有伙伴被雇用在一家北美星巴克零售店工作时，他必须经历两种模式的训练。

第一种是，专注于”hardskills”，就好比要知道如何使用现金收款机，以及知道如何去调配出饮品。

为了确保产品质量，星巴克饮料多半是手工制作，每个饮料都跟预先指定的过程有关联。

举个例子，浓缩咖啡就需要七个特定的过程。

其它形式的训练，专于在”softskills”Alling说明:

在训练手册里，我们明确的教导伙伴去跟顾客做互动，好比热情的欢迎到场的顾客，开始眼神的互动，微笑，以及记住老顾客的名子和餐点。

我们也鼓励伙伴利用问题跟顾客建立沟通。

好吧，再举个例子，”我注意你正在看着餐点名册，什么形式的饮料，你会喜爱”便是一个给顾客回答的问题。

星巴克”就说好”政策授权伙伴尽可能的提供顾客最好的服务，倘若超过公司规定准则。

”这亦指的如果顾客打翻饮料，我们必须重新装满一杯，再拿去给顾客饮用。

”Day说着。

或者当顾客没有现金，想用支票结帐时（我们并不允许支票收帐），我们便可以给他一个样本的免费饮品。

最后我们想做的事情是赢给争论，输给顾客。

大部分的Barista的离职申请都在90天之内，如果Barista超过期限，这是有可能发生的是他会继续停留在这里工作长达三年之久或更久。

”我们的训练结束于个人选择的过程”Alling说着，确实，有着能调适强硬和柔软的技巧，对于个人需要特别的方式，而且Alling相信”困难可以让我们在这段时间内有所成长。

”。

早在我们售出大量的咖啡豆的日子，在每一位顾客走到门口都被当作一个咖啡鉴赏家，而且当拿起了一个袋子很容易和咖啡师闲聊。

那些日子已经过去了。

今天，几乎每一个客户的订单，都是手工制作的饮料。

如果线路延伸出了门，每个人嚷嚷给他们最适合的咖啡，但它不是那么容易与客户配合。

随着时间的推移咖啡师的复杂工作也有所增加；例如做一特大杯tazoberry和奶油，需要10个不同的步骤。

在半天的时间这曾经是一个咖啡师能够做的一切变化，经过每天观察，如今，由于我们的产品扩散，将采取16天8小时轮班。

有数以百计的组合饮料在我们的产品组合。

这项工作的复杂性是非常复杂的，几乎一半的星巴克的客户制定了他们的饮料。

根据这之间的紧张关系创造了产品质量以客户为中心的星巴克

一方面我们培训咖啡师，使我们的饮料能够预先设定质量标准，这意味着咖啡师执行一致的过程能够更杰出。

在另一方面，如果顾客进来，希望用他自己的方式，增加额外的香草，例如，我们应该怎样做？

我们的用户永远都是最重要的最苛刻的。

当然，每次我们定制，我们放慢其它人服务。

我们还提出了很多对我们的咖啡师已经处理的的应变，是一个非常复杂的饮料的数量。

一个明显的解决问题的办法是聘请更多分享咖啡师的工作量，但是，该公司已经非常不愿意这样做，近年来，特别是考虑到经济衰退。

劳工已经是公司最大的支出项目在北美，而且星巴克往往设在城市高工资的地区。

相反，公司把重点放在提高效率，移除所有的咖啡师非增值任务，简化了饮料生产过程，并修补设施的设计，以消除瓶颈。

此外，该公司最近已开始安装自动咖啡机在北美的咖啡馆。

该verismo机，这降低了所需的步数，使咖啡饮料减少浪费，提高一致性，并已产生了咖啡师非常积极和客户的响应。

衡量服务表现

星巴克追踪服务使用各种性能指针，包括每月情况报告和自我报告的清单。

公司最突出的测量工具是一个神秘顾客计划被称为“客户快照“。

根据这项计划，每个商店匿名访问了神秘顾客四分之三次。

参观完毕后，购物者建立在四个“基本服务“的准则：

服务－难道注册合作伙伴是口头迎接客户？

难道要咖啡师和注册合作伙伴眼神接触客户？

说谢谢你？

清洁度－是商店干净吗？

柜台？

桌子？

厕所？

产品质量－是为了填补准确？

为了温度范围内的饮料？

还是为了饮料妥善呈现？

服务速度－顾客要等多久？

公司的目标是服务客户在三分钟内，从喝的这线着手。

这个基准是基于市场调查的结果订定的，在目前的星巴克消费者如何定义“优质的服务“，3分钟的标准是一个关键的分量。

除了基本的服务，商店也被评为对“传奇性的服务“，这是定义为“行为创造了一个难忘的经验给客户，这激发了客户的回报通常是告诉一个朋友“。

“传奇性的服务评分，是根据观测的秘密购物服务的属性，像是开始与客户对话，合作伙伴认识到客户的姓名或饮料秩序，并和合作伙伴正在响应服务的问题。

2002年期间，该公司在所有的商店中的客户快照评分增加了，导致日后发表评论，“快照不是一个完美的测量工具，但我们相信它做得很好，测量了长期趋势的课程的四分之一。

为了做好商店的快照，它需要有可持续的过程中发生的地方，创造一个完善的模式去做对的事情，这样它就可以'抓住'做正确的事情“。

竞争

在美国，星巴克竞争对各种小规模的专业咖啡连锁店，其中大部分是区域集中。

每个试图区分自己和星巴克用不同的方式。

例如，明尼阿波利斯的驯鹿咖啡，经营超过200家店铺在9个州，差异本身在商店环境。

而不是提供一个高档，伪欧洲的气氛，其策略是刺激外观和感觉像阿拉斯加的小屋，与多结的杉木橱柜、壁炉、和软座椅。

另一个例子是加利福尼亚州的皮特的咖啡和茶，经营约70家店在五个州。

超过60％的皮特的收入来自销售咖啡豆。

皮特的策略是建立一个超一流的品牌透过提供市场上最新鲜的咖啡。

其中一个方面，它提供关于这个诺言被“预定的烘烤“，即由小批量手工烘烤的咖啡在其加州的工厂，并确保其所有的咖啡烘培能够24小时内发货。

星巴克也要和数千个独特的咖啡店竞争，在这些独特咖啡店当中有些提供了非常多样的食物、饮料，包括啤酒、水果酒及烈酒；其它有些的则提供了卫星电视或联机计算机，然而还有其它咖啡厅藉由传递高度个人化服务给折衷顾客以使自己与众不同。

最后，星巴克还得和卖甜甜圈和贝果的的店家竞争，例如像是在38州拥有超过3700家的DunkinDonuts，DunkinDonuts将他们的一半价格归因于咖啡并在近年来开始提供不同口味的咖啡和非咖啡的选择，像是Dunkaccino（咖啡和巧克力与许多不同的食材结合）和VanillaChai（一种茶、香草、蜂蜜及辣椒的结合）。

使世界咖啡化

公司整体的目标是要将星巴克建造成“世界上最被认同且尊重的品牌”，这雄心的目标需要一个具有野心的成长策略，在2002年，两个最大的公司成长驱动是零售扩张及产品创新。

零售的扩张

巴克已经拥有将近三分之一的美国咖啡bar，远超过其它前五大咖啡店的加总（藉由比较，美国第二大的对手Diedrich咖啡，才经营不到400家的咖啡店）。

然而，星巴克在2003已经计划要开525家公司经营及225家许可的北美店，并且Schultz坚信北美终将不会扩展到最少的1000家，她强调:

这些还只是公司成长的早期阶段而已。

基于一些原因，公司制定一些乐观成长的计划:

首先，随着这几年咖啡供应量的减少，咖啡的消耗量在美国反而有增加的趋势。

超过一亿零九千万的人（大约有一半是美国人）现在每天都喝咖啡，另外有五千两百万人是在有重要场合时才会喝咖啡。

市场占有率最大部分是显现在懂得品尝专业咖啡的饮者之中，在全美大约有三分之一的咖啡消耗量是发生在户外，例如办公室、餐厅和咖啡店。

第二，在美国仍有八个州的星巴克没有被单一公司操作;事实上，这些公司在这国家中只不过是300个大都市的统计区域中粗略计算的150家。

第三，公司相信许多现存的市场现在还完全不到饱和的程度。

例如，在东南部只有一家店是供应给十一万人（与太平洋西北部相比一家店供应给两万人）。

目前，只有七个州有超过100家星巴克的聚点。

星巴克的策略是扩大他的零售商在现存的群聚环境市场中开辟新的店新的市场。

然而，之后经常发生为修配而拆用旧设备零件的重要事件，公司相信这是比补偿更多，由全面增加销售抵销增加商店集中有相关。

当Schultz欣然的承认，我们每天自己至少拆取店里三分之一的零件。

当公司开始选取新的零售的地点，公司开始思考一连串的准则，包括区域人口统计学相配典型星巴克饮者档案的程度、区域咖啡销售量的程度、区域市场竞争的本质和强度、而且有能够吸引房地产的可能性。

一旦做了决定就要前往那个地点，公司才能够设计、得到许可、建筑在不到16周内开一家新店。

新店在第一年通常会有平均约61万美元的销售额;同样的店在前三年也会有可观的销售量而且会继续用正面的广告来符合公司的销售平均。

星巴克对于国际性扩展也显的雄心勃勃。

星巴克已经拥有超过300家的直营连锁店，分别在英国、澳洲和泰国，除此之外，在各式各样的国家还拥有900多家的特许商店，分别在亚洲、欧洲、中东、非洲和拉丁美洲（日本是最大的国际市场，大约有400多家商店）公司的目标是最终要有15000多家的国际商店。

公司的成长率第二大的因素是产品创新。

就内部而言，这被认为是其中一个最重要的因素，其重要性可比店里的销售成长，特别是因为星巴克在最近几年的价格一直保持着相对的稳定。

定期推出新产品；像是在每个假日季节引进至少一项新的热饮。

新产品开发过程通常工作12到18个月的一个循环周期，在此期间，国际研究和开发团队修饰的产品配方，注重于重点人群，并进行店内实验和市场的考验。

除了消费者接受之外，产品是否可以让它推向市场取决于多种因素，包括在某种程度上符合了人体工学的操作和速度，也可能是手工制作的饮料。

更重要的是，一种成功的新饮料，适与和作伙伴验收而定。

”我们学到不管这款饮料有多好喝，如果我们的合作伙伴并不感到兴奋的话，饮料并不会热销”Alling说

产品创新

第二大公司增长的驱动程序是产品创新。

内部管理也被认为是其中一个最重要的因素，可比店面销售增长，特别是因为星巴克的价格一直保持相对稳定，最近推出定期产品，例如，星巴克推出至少每一个新的热点饮料假日季节。

新产品开发过程一般操作一个12-到18个月的周期，在此期间，内部研究与发展（R＆D）的团队修饰的产品配方，跑重点人群，并进行店内实验和市场的考验，除了消费者接受。

产品是否去到市场上的数量取决于多种因素，包括在何种程度上饮料放进“人体工学流“行动和速度，可能是手工制作的饮料。

最重要的是，一个新的饮料成功取决于合作伙伴的接受。

“我们已经知道，无论多么的好喝，如果我们的合作伙伴是不是感到兴奋，它不会卖”

近年来，该公司最成功的创新是1995年推出的咖啡和非咖啡为基础的在线星冰乐饮料，开过的同家店面销售主要通过提高交通在nonpeakhours.the版本的瓶装饮料（百事公司派发）有400元miliion北控专营权;ithad成功地捕捉90％的可直接饮用咖啡类，这在很大程度上是由于其吸引非咖啡dringking20多岁的年轻人。

在产品创新方面，非，星巴克的储值（SVC）的发起了2001年11月。

此预付，swipeable智能卡的舒尔茨被称为“最重要的产品介绍，因为星冰乐“，每年可用于交易的任何公司经营的商店在北America.Early迹象了SVC的呼吁非常阳性：

和重整已达到160元畅想我的销售。

在调查中，该公司已了解到，持卡人往往星巴克的两倍，经常访问的现金客户，往往会遇到交易时间缩短。

日表示：

“我们已经说了很多喜欢的卡被送给别人的礼物，这些礼物不少受助人被介绍给我们的品牌为先time.Not何况该卡可以让我们收集所有种客户的交易数据，数据，我们甚至还没有开始做任何事情呢。

“

该公司的最新服务的创新是其T-MobileHotSopt无线互联网服务，8月推行2002.The服务提供高速接入互联网，喻胜华，在选定的星巴克美国和欧洲，开始于49.99美元一个月。

服务创新

根据非产品创新星巴克储值卡（SVC）已经在2001,11月推出了,这种预付的芯片卡-被舒尔茨被称为”自从星冰乐以来最显著的产品"-储值卡可以拿来使用在任何营运在美国南部的部门，SVC初期的吸引力是非常正向的，市场在不到一年的时间已经发行了六百万张，办卡和储值也已达到1.6亿美元的销售额，在调查当中，公司发现，持有SVC卡片的顾客比付现的顾客常来两倍，在交易上时间也会有所缩短。

我们发现很多的卡片被拿来做为礼物，我们的品牌也被介绍给那些第一次听到星巴克的收礼人，更何况事实上，那张卡片让我们收集到所有的顾客交易明细，甚至纪录那些我们还没开始收集的数据。

该公司的最新服务创新是在2002的八月发表了T-MobileHotSpot无线上网服务。

在美国及欧洲星巴克部门一个月花了$49.99提供了高速的无线上网服务。

星巴克市场调查"?

有趣的是，尽管星巴克被认为是世界上最有效的营销组织，但还是缺乏了战略性营销团队。

事实上，星巴克并没有市场营销主管，营销部门被分成三个团队。

市场调查团队，负责收集，调查各业务在市场上的数据。

分类部门，负责开发新产品和管理选择和利润。

营销部门，发展每季的推销企划。

这种组织结构迫使所有星巴克的高级管理人员，承担营销的相关责任。

如上文指出，在星巴克内处处都有营销部门，他只不过不像一般被称为"营销"部门。

每个人都有涉足协作营销，但是，组织结构还意味着市场和客户相关的趋势可能有时会被忽视。

我们尝试做好预测，收集市场数据，但当我们涉及到做决策时并不常使用这些数据。

这样的情况已经发生了一些年。

我们从品牌和我们的客户发现有一些证据显示一些基本假设和市场调查其实是相抵触的。

问题在于，所有的地方都显示相关证据，但没有人真正在关注"大局"因此，我们花了一些时间才开始注意到了这一点。

品牌内涵

一旦团队没有采取通知时，发现几件事情。

首先，尽管星巴克压倒性的存在，只有很少的形象或产品的不同的相关特征之间的星巴克咖啡连锁店较小（除星巴克无处不在）在人的头脑中专业咖啡馆的客户。

有显著不同的相关特征，然而，在星巴克咖啡馆和独立专业咖啡馆（见表一所示）

表一:

质量的品牌内涵：

专业咖啡店对星巴克

独立专业咖啡馆:

●社会和包容

●多样化和智力

●艺术气息和时髦

●自由和自由精神

●鼓励逗留

●特别是吸引年轻的咖啡馆顾客

●有点吓人到老人，咖啡馆的客户有更多的主流

星巴克:

●到处都有的趋势

●好的咖啡在运行

●地方见面，