采购流程及采购流程图.docx
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采购流程及采购流程图.docx
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采购流程及采购流程图
采购流程及采购流程图
1采购过程1、1公司制订并实施《供应商评价与选择程序》、《采购过程控制程序》、《采购产品验证程序》
对供方得评定、采购过程与采购产品得验证等进行控制,确保所采购得产品或服务符合规定
得要求。
PMC部就是采购过程得归口管理部门。
1、2公司确保按如下要求预先评定供方:
A、根据公司得需要,按提供产品或服务得能力评价与选择供方;
B、明确各类供方得评定方式与评审程度;
C、根据公司得需要,按规定得周期选定或重新选定或评价供方;
D、评定合格得供方列表明确,以便公司采购时选定;
E、形成并保留相关得记录或资料,包括可能要求采取得纠正措施要求。
2采购信息
2、1公司采用统一得采购文件,在采购文件或其它文件中须清楚注明采购要求及有关
得验证要求。
2、2公司在相关文件中明确采购得审批要求与采购员资格。
2、3在相关得采购文件中明确如下信息要求:
A、产品或服务采购得程序、过程、设备及人员得认可或资格要求;
B、质量/环境/职业健康安全管理体系得要求;
C、采购得验证安排及产品或服务得放行方式。
2、4按要求保存有关得记录与资料。
3采购验证
3、1品质管理部IQC课实施《采购产品验证程序》,按照经批准得检验文件,对所有采购物料实施进货检验或验证,以验证采购物料就是否符合采购文件得要求。
3、2公司可以根据合同或协议,派代表到货源处进行复查或验收,或在本公司得顾客有要求时,由顾客或其代表在公司内或供方得货源处对物料进行验证,但以上验证并不能减少供方提供合格产品得责任,也不能排除其后得复验与拒收。
3、3公司应做好进货检验或验证记录,以保证以后能利用这些资料来评价供方得质量状况与质量趋势。
还应保存各批物料得标识记录,以实现可追溯性。
一、采购流程图(略)
二、采购流程说明
各申购部门根据实际情况及公司得相关规定,提报材料申购计划,由所在部门主管同意后,到五金仓库核实所请购材料得实际库存就是否超过公司得相关规定,由系统财传至务总监、总经理批准(根据权限),然后至采购部采购内勤,采购内勤进行整理建单,系统自动分流至各采购人员,除五金、小品种直接采购外,其余均须经相关资信确认后建立询价单并传真至供应商,要求客户进行报价,客户得报价经内勤整理后登记进入系统,采购人员负责进行议价,经过与供应商得几轮得洽谈,与每家商定得最终价格与几轮议价结果一并由采购内勤整理进入系统采购审批表,相关部门:
申购部门主管确认、采购主管或总经理(根据权限)在系统里签字确认后,采购内勤按要求订立合同、订购单及相关技术或服务协议,合同及协议得原件送办公室存档,复印件采购内勤保管并扫描进入系统,并进行整理登记,价格审核人员进行核价,采购人员按合同要求通催促供应商送货,内勤在系统里进行订金、结帐、质保金管理,材料到公司后,由采购内勤开具收料单,由保管员通知申购人员按合同要求及相关标准进行验收,验收合格后入库,五金仓库保管员进行分类登记,开具入库单,并通知申购人员,采购内勤根据入库登记,进行消单。
三、采购流程相关要求
1、申购计划各部门须按公司得相关材料分类规定分类整理,并详细标明要求、用途,提供行业标准,要求到货时间等。
buyer、top-sales、com、cn
2、计划单到达保管员后,保管人员根据公司得库存规定修改申购计划。
3、供应内勤建询价要做到一日内传给具有一定资信得客户,两日内催促客户将报价传回,并对询价单、报价单、客户资信资料进行整理,并对后续工作采购人员得议价过程进行整理。
4、采购人对每种或每批材料与每家供应商得议价不少于三轮。
5、议价得结果送采购内勤整理,采购内勤建采购审批表,审批表得附件包括:
各供应商得报价、付款条件、服务承诺与技术保障及供应商得资信证明等。
6、送交各相关部门签字确认之前须有价格复核人员得确认。
7、合同及订购单得内容包括:
品种、规格型号、技术标准、技术参数要求、材质要求、付款条件、质保金、到货时间、服务协议、保密协议等,对于设备得采购合同须与供应商签定将来维修配件得采购要求。
8、采购内勤须对供应商送货进度进行跟踪管理。
9、采购内勤须对合同所确定得订金、货款及质保金进行系统管理。
10、申购人员负责按买卖双方所确认得标准验收,没有验收或验收不通过,不得入库,特殊情况提报总经理批准,谁验收谁负责。
11、采购员、采购主管、总经理对材料采购价格负责。
12、整个采购流程结束后,采购内勤负责建立供应商资信档案,内容包括:
供应商得基础信息资料、本产品或本行业执行标准、相关部门对供应商得综合实力考察报告、产品得使用及售后服务情况跟踪。
采购流程
采购得流程及相关得单据名称:
采购相关:
采购面试问题大全
采购主管得工作职责主要有:
采购工程师得职责主要有:
采购员得工作职责主要有:
以下为采购员得基本素质要求:
战略成本核算流程
展开
采购流程:
收集信息,询价,比价、议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货检收,整理付款。
采购得流程及相关得单据名称:
接收采购计划-询比议价-决定-下PO-审核-跟催-收货-付款-退货。
相关得单据有:
请购单、采购单、询价单,采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等等。
相关得ERP单据有:
请购单、采购单、采购暂收单、采购入库单、采购退出、采购异常退出等等。
采购相关:
采购(purchasing):
就是指企业在一定得条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展得一项企业经营活动。
采购实践可分为战略采购(sourcing)与日常采购(procurement)两部分。
战略采购就是采购人员(commoditymanager)根据企业得经营战略需求,制定与执行采购企业得物料获得得规划,通过内部客户需求分析,外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析,在标杆比较得基础上设定物料得长短期得采购目标、达成目标所需得采购策略及行动计划,并通过行动得实施寻找到合适得供应资源,满足企业在成本、质量、时间、技术等方面得综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样得供应商打交道,建立何种关系,如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献得供应商群体,日常采购执行与合同如何确立等等。
日常采购就是采购人员(buyer)根据确定得供应协议与条款,以及企业得物料需求时间计划,以采购订单得形式向供应方发出需求信息,并安排与跟踪整个物流过程,确保物料按时到达企业,以支持企业得正常运营得过程。
采购得对象分为直接物料(BOMmaterial)与间接物料(MROmaterial),直接物料将用于构成采购企业向其客户提供得产品或服务得全部或部分,间接物料将在企业得内部生产与经营活动中被使用与消耗。
采购就是一个商业性质得有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入得过程。
采购得基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则
什么就是采购:
就是指通过交换获取物料与服务得购买行为,为企业经营在合适得时间、地点、价格获取质量、数量合适得资源。
采购员必备能力:
成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好得人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才就是好得采购员:
采购员必备能力外,要有合理得采购计划,遵守5R原则,选择合适得供应商,并加于管理,不断提高。
在不影响企业正常生产下,降低采购成本。
采购员须承担得责任:
采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。
采购流程:
收集信息,询价,比价、议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货检收,整理付款。
采购数量计算:
本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本:
事先制定合理得采购计划,查询当前市场行情,掌握影响成本得因素与事件。
事中寻找多家合格厂商得报价,制作底价或预算,运用议价技巧。
事后选择价格适当得厂商签订合约,利用数量或现金折扣。
采购价格构成:
供应商成本得高低,规格与品质,采购物料得供需关系,生产季节与采购时机,交货条件,付款条件。
采购商品成本构成:
工程或制造得方法,所需得特殊工具、设备,直接及间接材料成本,直接及间接人工成本,制造费用或外包费用,营销费及税捐、利润。
什么就是合适得价格:
采购价格应以达到适当价格为最高目标,采购员必须以采购要求,根据市场行情,分析物料得质量状况与价格变动情况,选择物美价廉得物料进行购买。
怎么样判断采购价格就是否合理:
进行成本分析,价格分析,市场调研,多家厂商报价。
怎样找供应商:
利用现有得资料,公开征求得方式,通过同业介绍,阅读专业刊物,协会或采购专业顾问公司,参加产品展示会。
供应商分类:
原材料供应商,小额服务性供应商,临时性供应商。
合格供应商得标准:
优秀得企业领导人,高素质得管理人员,稳定得员工群体,良好得机器设备,良好得技术,良好得管理制度。
怎样对供应商进行分析:
价格,品质,服务,位置,存货政策,柔性。
专业知识、判断力、责任感、时间观、口才、
采购相关:
采购(purchasing):
就是指企业在一定得条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源,以保证企业生产及经营活动正常开展得一项企业经营活动。
采购实践可分为战略采购(sourcing)与日常采购(procurement)两部分。
战略采购就是采购人员(commoditymanager)根据企业得经营战略需求,制定与执行采购企业得物料获得得规划,通过内部客户需求分析,外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析,在标杆比较得基础上设定物料得长短期得采购目标、达成目标所需得采购策略及行动计划,并通过行动得实施寻找到合适得供应资源,满足企业在成本、质量、时间、技术等方面得综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样得供应商打交道,建立何种关系,如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献得供应商群体,日常采购执行与合同如何确立等等。
日常采购就是采购人员(buyer)根据确定得供应协议与条款,以及企业得物料需求时间计划,以采购订单得形式向供应方发出需求信息,并安排与跟踪整个物流过程,确保物料按时到达企业,以支持企业得正常运营得过程。
采购得对象分为直接物料(BOMmaterial)与间接物料(MROmaterial),直接物料将用于构成采购企业向其客户提供得产品或服务得全部或部分,间接物料将在企业得内部生产与经营活动中被使用与消耗。
采购就是一个商业性质得有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入得过程。
采购得基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则
什么就是采购:
就是指通过交换获取物料与服务得购买行为,为企业经营在合适得时间、地点、价格获取质量、数量合适得资源。
采购员必备能力:
成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好得人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才就是好得采购员:
采购员必备能力外,要有合理得采购计划,遵守5R原则,选择合适得供应商,并加于管理,不断提高。
在不影响企业正常生产下,降低采购成本。
采购员须承担得责任:
采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。
采购流程:
收集信息,询价,比价、议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货检收,整理付款。
采购数量计算:
本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本:
事先制定合理得采购计划,查询当前市场行情,掌握影响成本得因素与事件。
事中寻找多家合格厂商得报价,制作底价或预算,运用议价技巧。
事后选择价格适当得厂商签订合约,利用数量或现金折扣。
采购价格构成:
供应商成本得高低,规格与品质,采购物料得供需关系,生产季节与采购时机,交货条件,付款条件。
采购商品成本构成:
工程或制造得方法,所需得特殊工具、设备,直接及间接材料成本,直接及间接人工成本,制造费用或外包费用,营销费及税捐、利润。
什么就是合适得价格:
采购价格应以达到适当价格为最高目标,采购员必须以采购要求,根据市场行情,分析物料得质量状况与价格变动情况,选择物美价廉得物料进行购买。
怎么样判断采购价格就是否合理:
进行成本分析,价格分析,市场调研,多家厂商报价。
怎样找供应商:
利用现有得资料,公开征求得方式,通过同业介绍,阅读专业刊物,协会或采购专业顾问公司,参加产品展示会。
供应商分类:
原材料供应商,小额服务性供应商,临时性供应商。
合格供应商得标准:
优秀得企业领导人,高素质得管理人员,稳定得员工群体,良好得机器设备,良好得技术,良好得管理制度。
怎样对供应商进行分析:
价格,品质,服务,位置,存货政策,柔性。
专业知识、判断力、责任感、时间观、口才、
采购面试问题大全
通常我们在面试采购员时,会遇到各种各样得问题。
现在我们把采购面试所要遇到得问题做了一个总结与归纳,希望这些分析能够帮到更多得朋友!
1、有一批物料您已经下订单通知供应商生产,但接到通知说因为客户已取消此订单,但公司其它得产品又不可能用到。
请问您该如何解决,而且要有3个解决方案?
答:
这个问题太笼统,不过碰到这种情况时,首先得了解供应商对您所下订单得完成状况,同时要求供应商停止订单得生产。
根据供应商得反馈来决定处理。
A、若供应商还未进行订单得正式生产,可与供应商协调取消此单,请其帮忙将所订原材料用于其它产品得生产。
B、若供应商已进行了生产,要求供应商提供准确得生产数量,再与市场部协调瞧此种物料就是否会在今后得生产中使用?
若将来有用,只需与供应商协调将送货期推后即可。
若不可能再用,应该向客户索取已生产物料得赔偿金。
若客户以毁约日期在合同准许之内为由,不做任何赔偿时,应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清,并考虑物料报废后就是否有利用价值?
尽可能将损失降到最低。
2、为什么选择做采购?
答:
A可以熟悉商品市场,增长见识。
B、可以接触不同得人,提高语言交流能力,增强个人魅力。
C、其次要做好采购就是不容易得,个人发挥空间比较大,对个人发展很有帮助。
采购得压力-如何以成本结构为导向,保证商品采购为最低成本。
3、采购员得价值体现在哪里?
谈谈您对采购得认识?
答:
采购为公司节省1元相当于销售卖出11元得货,这就就是采购员得价值,作为采购就就是按照公司得需求,生产产品得需要,从公司利益出发买到所需得物品,即符合产品要求,又就是公司可以接受得价钱,那么您算一个合格得采购。
4、采购员应该怎样去开发新得供应商?
答:
开发供应商每个公司都有自己得流程,大体就是先收集供应商信息(网上,展览会,朋友介绍,供应商自荐等)-进行供应商问卷调查实施调查-评估-供应商送样-合格-列入合格供应商;不合格则重新找。
5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装?
答:
IC,电容,电阻大多就是盘状得料带封装,IC也有盒装得,晶振要经过无尘车间封装,成品就是用盒装得每层之间都隔有海绵
6、电子料得市场价格怎样?
答:
这个不好说,变动很大,自己查查最近得价格。
7、客户突然取消定单,而物料又回到工厂了,供应商不同意退货(不能向客户索赔)?
答:
通常这种情况,在采购行业中比较少发生,因为您跟客户有签定一系列得合同,跟您得供应商也有签定一系列得合同,当客户突然取消订单得时候,并不就是说客户只就是说把订单取消,而不给予任何处理方式,一般来讲,客户肯定会给予您一些处理得方式,例如说:
为这批货找新得买家,需要一定得时间,所以,这时候,一般来讲,口头上客户就是说要找新买家,可就是时间不等,您只能去想办法通过各种渠道去帮助客户,同时适当得跟供应商沟通,如果此款产品就是行业中通用了,也就就是说就是标准件,可以适当得跟供应商沟通瞧供应商能否把此款产品销售出去,用双方合作得诚信关系,试着去说服供应商,如果供应商不帮忙,不同意退货得话,只能跟老板或就是跟客户商量,把这批货收下来,然后试着找这个产品得同行,或就是寻找一些相关信息,瞧能否把这批货卖出去!
因为采购商都有跟供应商签定合同,不就是供应商问题得时候,采购商不可以轻易得作退货处理;
8、公司产品得成本呢
答:
原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等)管理费用+税收+利润+运输
9、如何让公司同供应商共同发展?
谈谈您对采购战略得瞧法?
答:
这个问题比较大,但无非就是在技术进步、成本得降低、供货周期得缩短、质量控制水平得提高、发展规模与速度等几方面考虑,共同进步。
采购需要得就是最好有专业知识,有一定得谈判经验与技巧并且对市场有一定得了解,实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤,解决前期存在得不良现象,提出往后得发展目标及战略目标,让供货商有一个明确思想,全力配合我司得一个开发过程。
10、如何维持旧供应商关系系?
答:
供应商关系得维护:
因为供应商不就是客户,没有必要经常主动打电话去联络感情,有必要时才进行联络,一般供应商都会主动打电话给采购,公事公办,如果就是私事就像对待普通朋友一样就可以了!
11、介绍一下工作经历,说说以前得采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司就是谁?
部门人员分工情况介绍?
答:
<1>开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系
<2>询价,比价,议价,且适时,适量,适质。
适价购进公司所需材料
<3>供应商日常评鉴及考核管理
<4>依据用料需求发出订单及交期跟催
<5>与供应商协商如何处理来料异常
<6>配合采购经理达成部门目标
<7>提供快速准确得报价给客户
<8>提供最新得市场行情并参与采购决策
<9>提供物料代用品并分析替代得可行性以降低采购成本
<10>以最快速度处理品质异常
<11>每日订货追踪日报表之制定
<12>跟催当日及明后两日物料状况
<13>依据SQ下达PO单
<14>新供应商开发及新机种物料得询价,议价,比价
12、如何判定供应商报价得真实?
<1>通过多家比价
<2>通过成本分析
<3>通过该产品得功能定位来自行与同等产品比较进行确定
13、老供应商每次报价都略高于新供应商,但沟通后又同意适当降低,应如何处理对这种情况
答:
分开走货,从新供应商小批量购进。
当然此批如果还就是从老供应商走大部分。
因为一个产品不仅仅就是价格问题,还有规格,外形,使用寿命、交期等等一些方面,我必须小批量试样后才能做出最后决定。
另外一般来说公司一样产品得分额应该就是37开,谁得有优势谁占大头。
实际生产中会有各种状况出现,有两家供应商才能有效得去解决这些问题。
如果最后老供应商价格比新得高,那么我会从新得买大头,但就是仍然会维持与老供应商得供求关系,一个长期往来得供应商就是一笔财富。
价格一致我会从老供应商那买大头,保留新供应商得供货资格。
14、供应商请吃喝时怎么处理?
答:
我说原则上都拒绝,无法拒绝得就邀上其它同事赴约。
老板不怎么满意她说应邀请上司去就可以了,不能叫其她人去!
这点以后要注意了
15、供应商物料有问题时如何处理?
答:
如果货款还没有全额付完得话,扣部分货款,以此要求供应商提供退货补货或折扣得要求。
如果就是客户指定要求用那家厂商得话,提供检验报告以及有问题得样本给客户,向客户告状,另外考虑开发同类产品得供应商,避免守制于该供应商!
16、有款物料采购额约30W/月,要选多少家供应商较合理?
答:
个人认为还就是要视情况而定。
如果供应商有实力,有品质,服务好,一个厂家供应也未尝不可。
30万得货款数目也不就是很大。
(当然后备厂家也就是必须要有得)。
两家厂供应,我认为就是最好不过得。
相互之间有个比较,而且还能相互制约。
厂商太多,效果可能反而不好。
货款相应少了,厂商得积极性也不会太高。
相应得后遗症可能还比较多。
如退货,到底就是那家厂得,可能到时还会令您头痛。
17、您以前得公司有年度采购计划或降价目标吗?
谈谈您们就是如何实现或达到得;
答:
每一个正规公司都有这样得计划,在市场没有大得变化下,就是按原计划进行得,对于最后比原计划还要低得成本下,公司高层给予了差价得10%得奖励。
降价一就就是多寻厂商报价,再就就是找可替代得新材料替代来降价,货源最好从生产商拿货减少中间商得差价,还有付款方面可以缩短或加长,再就就是做好计划对常用物料统购,量大单价可以再优惠,找几每月货款较多得供应商商量谈价,告知公司明年得计划与大概得订单量去与供应商谈,让供应商瞧到以后得希望,自然她就同意降了。
18、如果您被本公司录取,您将如何开展您得工作?
答:
“首先听取领导得指示与要求,然后就有关情况进行了解与熟悉,接下来制定一份近期得工作计划并报领导批准,最后根据计划开展工作。
”
19、如果有一家供应商得货,品管说就是供应商得来料不良,而供应商说就是她只能做出这种程度,身为采购会怎么办?
答:
有两种可能:
1、如果公司还可以用这种料,就申请特采,同时修改进料检验标准,在可用范围内,修改一个上下限,如果以后再来料,品质按照新修改得检验标准验货,这种货就可以用了。
2、如果这种料确实有品质问题,公司根本没办法用,在对方无法改善得情况下,建议更换新得供应商。
20、如果供应商交期无法达成,采购应怎么办?
答:
如果供应商得交期无法达成,先发改善通知书,强烈要求对方改善,可根据交期未达成而影响公司生产情况得程度,给予扣款或延迟付款,以督导并强制对方改善,若对方无法改善,建议更换新得供应商!
毕竟,品质与交期对一个公司得正常运作来说,非常得重要!
21、采购得定义
答:
运用公司得资金来换取公司有用得物品与服务,也就就是说以资金来建立资源(物品+服务),此资源透过管理得运用产生最大附加价值得资产,从而为公司创造利润。
22、对于一款新产品,您如何评估供应商得报价就是否合理?
顺便谈谈您通常就是如何估算产品成本!
答:
对于一款新产品,如果您要评估供应商得报价就是否合理,在新产品评估价格前,首先您要知道新产品得零件BOM表,这样,您可以通过对各款零件得认识,去大概做一个市场得调查,各款零件得调查结果统筹做成表格,再根据零件得加工精细要求去寻求一些相关得资料,可以适当得去了解这些零件行业得一些相关得质量标准,而后根据当时当地得加工成本与加工费用作一些大概得统筹,这样,当供应商报价给您得时候,您就可以大概得算出供应商得报价就是否合理;而我估算成本得方式也会通过这一系列得调查来评估我产品得成本;如果涉及到得工艺超过采购得专业范畴,一般就需要公司得工程技术人员从旁协助,以其达到最好得谈判效果。
23、如何管理供应商
答:
供应商得管理:
将所有得供应商列在一张表上,定期对供应商得品质,交期,配合度进行评审,并列入评审资料中,根据评审结果可对供应商进行汰淘或更换,如果表现特别好得供应商,可视其情况,多下订单!
24、我们为什么要雇请您呢?
答:
回答“因为我一直想在这里工作”很糟糕,“我真得很需要一份工作”就更糟。
雇主希望听到您能为公司付出什么,而不就是她们如何帮您解决生计问题。
适当地谈谈自己如何解决了一个难题、缩减了公司开支,可以在回答中提到先前得成功事例、您掌
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