20怎样做困难门店的销售提升.docx
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20怎样做困难门店的销售提升
怎样做困难门店的销售提升
销售业绩良好的门店都有一个共同的特点:
人气旺。
销售业绩不佳的门店却各有各的“病症”:
“销售下滑或提升不上去,出现亏损,对消费者无吸引力,甚至面临关店的命运。
”
导致销售业绩不佳的原因是:
一、选址问题:
1、交通不便
2、不临社区
3、不在商业区
4、商圈内消费者购买力支持不足
二、业态定位问题
1、没有明确的业态定位,不清楚自己到底是社区型的、GMS型的、食品加强型的、大卖场还是中型卖场;
2、所确定的业态是否与商圈的需求匹配;
3、没有考虑自己所经营的业态在商圈竞争中的相容性和兼容性;
三、商品定位问题
1、结构定位:
通常表现为SKU的宽度不够,而深度过深;
2、价格定位:
通常表现为价格带的宽度过宽,而深度不够;甚至于价格带的高中低层次定位完全偏离商圈消费能力;
3、没有明确的目标顾客档次定位,高中低档商品兼容,却无法兼容不同消费层次的顾客。
四、服务功能定位问题
1、售后服务片面强调企业的利益不要受到损害,而忽视了顾客的利益;
2、门店仅有的是销售功能,没有考虑引进消费者生活方面的社区服务功能(联营),如:
快餐厅、书报亭、商务中心、药房、干洗代收、儿童乐园等;
3、快速通道(或大宗购物通道)的功能没有得到发挥。
五、商场布局问题
1、顾客动线不合理,没有规定的顾客入口,动线一开始就呈现散乱状;
2、动线设计不符合消费者的购买习惯(购物思维线状),呈跳跃状;
3、生鲜区域太靠近顾客入口(通常应该是生鲜区域靠近顾客出口),部分顾客拿了生鲜食品(包括冷冻品)就急于想离开,造成动线太短。
从而,门店出现的表象为:
1、商品动销率极低,零销售库存极其庞大;
2、价格形象极差,即使全场打折,还是被顾客说“不便宜”;
3、员工情绪低落,表情呆滞,差错率极高;
4、陈列水平极低,摆设凌乱,包装失去魅力,卫生状况极差;
5、管理人员出现焦虑的心情,没有了方向感,情绪易冲动,处理事情易简单粗暴,甚至会出现思维迟钝、经常有“无从下手”的感觉。
综上所述,门店销售业绩不佳是一个综合性的问题,今天,我不准备谈发展部的先导因素和采购部的主导因素,仅仅从营运管理的角度、门店自身管理的角度说说“如何提升销售业绩”的核心问题。
虽然,我是从大概念上来进行分析的,但基本罗列了目前各个门店的个性现象,门店可以从中汲取符合自己症结的条款,从而进行更深层次的分析,形成“单店竞争策略”。
如何判断问题的症结(外部)
一、目前的商圈状况与最初的市场调查有没有变化?
即门店在现有的零售链中的地位有没有变化?
是否因新的对手加入而导致原有零售链的格局被打破?
二、新老城区格局有没有变化?
即原有企业格局有没有因为动迁而发生行业结构变化、居民结构变化、配套设施变化、交通状况变化等。
对外策略
要解决因竞争对手加入而导致我门店销售下降的问题,首先要从调查研究对手入手。
常用的调查方式是:
到对手门店作暗访、顾客问卷调查等。
调查的内容主要有:
商品结构、价格结构、卖场管理、陈列形象、促销形式等。
把所有调查得到的结果,与我们门店的现状进行对比(对比时,不能带有感情色彩,不要盲目乐观,也不要消极悲观),在发现对方强项的同时,也要善于看到自己的强项,在找到对手的弱点时,千万不要认为自己的弱点不重要。
在战略上要藐视对方,在战术上要重视对方。
可以避开对手的强项(要学一点中国功夫的以柔克刚策略),以自己的强项专门对准对方的弱项发动强攻,打到对手不得不放弃强项来挽救弱项,手忙脚乱,甚至溃不成军。
如:
针对对方某一个知名品牌的促销,我们可以采用同类杂牌的差异化竞争策略,以极低的价格与其争夺市场,对方若想跟进,就会失去利润,若不跟,就会陷入“只有招架、而无还手”的境地。
千万不要拿同类、同种商品进行“死打”,这样只会得到两败俱伤的结果。
如何判断内部问题
对企业外部因素的分析,其结果必然会产生门店重新定位的需求,但是,如果我们不进行内部分析,搞不清调整的方向,也就找不准定位的经纬。
天上一颗星(网络传输市场信息);地上一张网(采购供销网络);送货一条龙(供货商借助电脑网络自行补货);管理一棵树(依靠电脑网络把顾客和连锁分店及供货商联系起来),现代的门店管理是一个综合课题。
内部数据及状态分析和调整策略
一、财务分析
经营不佳的门店,在财务报表上(损益表、资产负债表、费用明细表)主要反映为费用率居高不下。
有问题的主要费用:
工资费用、租赁费用和水电费用。
费用管理的重点是“控制”。
●工资费用:
一般控制在营业额的3%以内(外资零售企业控制在0.9%--1.5%之间),超出太多会有问题的;人均劳效达不到50万元/年的,就应该压缩人员,降低人员费用,提高劳动效率。
●租赁费用:
一般控制在营业额的2%之内。
在合同中已经确定了租赁费用,虽然可以和业主再进行谈判,但难度较大,通常解决的办法是加大招租力度(尤其是铺面较好的摊位),减轻租金压力(只有一个楼面的门店,可以利用收银区以外的服务场地实施招租)。
●水电费用:
节约水电的方法实在太多了,各个门店都会有各自的岗位责任制和节能措施,在这里,我就不再一一列举了。
但必须告械各位的是:
千万不要为了节电,在营业时间内减少照明,昏暗的灯光只会把顾客拒之门外的,没有了顾客就没有销售,没有销售就没有利润,没有利润你拿什么来支付电费?
二、营运分析
1、销售结构占比:
生鲜食品、一般食品、时尚商品和非食品这四大结构板块的销售占比是有一定的规律的,其占比是否合理的参照依据:
本店的历史数据、国内(至少是本地区)同业态商场的数据,但是,这两个数据必须是相互比较才能得出一个合理的结论。
由于这四大板块各有特点,都会从不同的侧面影响销售的业绩:
如人气不足就会导致生鲜食品的占比下降;一般食品占比过低会导致客品数的低弥;时尚商品占比不足会导致门店平均毛利率的下降;非食品占比不高会致使销售额无法提升。
我们了解了各个板块的特征,就能针对门店存在的问题,调整工作重点,分别制订策略,把四大板块的结构占比(门店最大的商品营销组合)同步提升,实现最大程度的优化。
某一板块占比过高,不能说明这个板块销售做得很好,只能表示其他各板块的销售没有做好。
调整销售结构占比是提升销售绩效的最有效手段,具体方法:
A、增加门店来客数
●通过POS数据分析、座谈会、调研、回顾以及社区公益活动,建立对消费者的深层次理解,来提高消费者忠诚度
●利用广告等推广活动,例如电视广告、报纸等吸引新顾客
●通过每周报表(Flashreport)进行营业状况回顾(例如面临较大竞争,应找到消费者流失的主要原因并及时改进)
●增加速冻冷藏、新鲜食品,增加现有消费者的购买频率
B、提高门店客单价
●通过Roadshow、Visualmerchandising、Shelfavailability和堆头提高展示效果
●可透过加大包装,引进高单价产品
●增加高单价商品的促销机会
●利用POS技术、消费者研究及品类管理创造更多的销售
●店内促销推展活动以提高客单价
C、抓好商品缺货管理
●用高低库存报告类控制库存
●建立和改善产品编码制度,避免错误的销售信息
●通过订货周期、定单有效期及订货系统改善产品订货流程
●增加门店、采购、物流、营运、电脑、财务等业务部门之间的沟通
●加强对销售贡献高品类的库存管理,建立KPI指标体系
1、促销销售的占比
现代的商业零售是离不开促销的,好的促销方式能吸引顾客的视线,激发顾客的购买欲望,扩大顾客的计划外购买行为。
但是,不是什么商品的促销都能提升营业额的(必须有前提的),比如生活必需品(通常为顾客的计划购买商品)的促销,如果不能以提高客流量为前提,过度的生活必需品促销反而会降低销售总额。
以大米为例,消费者不会因为大米价格打折而增加食量,即使是这次多买了,但一个月(或一个更长时期)的购买总量是不会增加的,反而是因为价格降低了,导致门店销售总额有所下降。
国内外成功的经验告诉我们:
生活必需品的促销销售占总销售额的比例,一般以18—20%比较妥当。
时尚商品(顾客的计划外购买商品,通常为冲动性购买)的促销占比越高,销售总额也就攀升得越高。
2、毛利率分析
四大板块的各自平均毛利率的任何变化,都能反映其问题的。
●由于门店有大量的自采和自制,生鲜食品的毛利率一般不会太低,(除非过分的低价促销),生鲜食品的控制重点不在毛利率,而在损耗率;适当降低生鲜食品的毛利进行促销,会很快凝聚人气的;
●一般食品由洗化用品、休闲食品、烟酒饮料和粮油调料四大销售“金刚”组成,是销售跑量的主力,虽然它们的利润率都不低,但如果我们不采取有意识的降低这些商品的毛利率的行动,价格即使与市场价持平,也不能形成“热卖”效应,生鲜部门所凝聚的人气就不能维持;
●时尚商品的毛利率都比较高,虽然时尚商品的促销能有效增加销售额,但我们更应提倡时尚商品的高毛利策略。
聪敏的采购会利用时尚商品季节性强的特点,巧妙地运用“时间差”战术,不仅能以成功的促销扩大营业额,还能保持较高的毛利率,平衡其他板块因低价促销所造成的门店平均毛利下降的负面影响;
●因为家电的全国范围价格大战,导致非食品的毛利率一直比较低,如果门店非食品的毛利率仍然在6个点以上,说明家电促销的空间很大,家电的促销能极其有效地提升营业额。
获利能力提高的主要方法:
A、商品组合优化策略
●停止销售那些对顾客购买频率和零售商专有能力不产生影响,而且销售额低的商品
●增加高销售额、经常断货的商品
B、存货优化策略
●根据现有商品的情况改进存货周转率
●目标定位在对那些汰换的商品
C、供应商优化策略
●停止从那些销售额低、不赢利的供应商进货
●寻找低销售额但赢利的供应商
D、促销品类优化策略
●确定对顾客频率影响最大、广告效应最强的品类
●选择高单价、高价格敏感的品类作为促销品类
3、动销率分析
动销率的高低,是门店检验商品是否适销的一把钥匙。
动销率是通过“零销售”来反证的。
零销售是指“一个月内没有销售记录的有库存商品”。
如果这个商品不在货架上,顾客无法找到,那当然没有销售,我们就要从仓库里把它找出来,分析为什么在仓库里睡大觉,追究原因,并让它实现销售;如果确实不适销,就应该立即清退;如果是货架上有货,零销售的原因大致有以下几种:
1)、陈列位置不对:
顾客无法找到(看到),或无法取到;
2)、标价不清或无标价:
顾客无法判断其价值,惟恐误买;
3)、商品残损或太少:
顾客不感兴趣;
4)、价格不合理:
过高,则顾客不能接受,过低,则顾客会认为这是假货;
5)、消费者不熟悉该商品:
缺乏促销介绍、推荐、品尝或演示,误认为买回去没用;
6)、被其他商品遮挡:
无法“显而易见”,如同没在货架上一样。
营运管理部的督导要定期的到门店检查,让门店的主管说明零销售的原因,对一些短时期内零销售而必须保留的特色商品(我们称其为缓销售商品),请采购给予特定的状态设定,不要再在以后的零销售报表中出现;确实不适销的、滞销的、质次的、过季商品,应敦促采购立即清退;并在商品目录中设定为“封锁”状态,不要让“零销售”商品转移到“零库存”报表中去;如果是门店人为的让商品无法实现销售,则必须追究有关责任人的责任,报请处分。
门店店长应经常的发动全体员工开展“找商品运动”,把零销售商品找出来,给它一个应有的位置,打扮打扮,“嫁”出去。
4、价格结构分析
门店在货架上待销商品的价格结构是否与顾客的购买水平存在差异。
如下表所示:
代码
分类名称
已售平均单价
待售平均单价
比率%
说明
白酒
25.57
79.34
310.29
太高
红酒
52.32
47.92
91.59
偏低
啤酒
8.90
9.58
107.64
偏高
果酒
37.18
17.19
46.23
太低
比率太高或太低,都会影响门店的价格形象。
如果是太高,说明商圈内的消费者不需要这些高档次高价格的商品,需要适当引进、扩大低档次低价格的商品;如果是太低,则需要我们调整结构,增加价格高一些的高档商品,完善门店的价格形象。
6、销售客单结构分析
我们经常会做销售客单结构的分析,如:
价格带(元)
客单数
客单比例%
销售额
销售比例%
0--50
50—100
100—150
150—200
……
通常情况是低价格带的客单数很高,但其销售比例并不与其相匹配。
那么,我们是否注意到消费者对那些低价值商品的购买习惯了呢?
比如,某商场在做瓷器的“均一价”促销,单价很便宜,但几乎没有一位顾客是买一只碗或碟的,至少选购量是四只,那么,我们为什么不把销售数量单位设定为4只呢?
让消费者自由选择组合,4只为一套,这样既提高了客单价,又加快了收银速度,提升了顾客的满意度,何乐而不为呢?
同样的道理,顾客购买香皂很少是一块的、方便面的购买多数是五包的、衣架是十个、啤酒是一箱的……。
当然,不同的地区,销售数量单位(units)是会变化的。
7、陈列状况分析(ECR检验法—高效率消费者反应EfficiencyCustomerReaction)
陈列排面的宽度是否与销量相结合,有没有做到高效率的补货;陈列是否突出促销特价商品,有没有做到高效率的促销;陈列是否让新品有充分的表演机会,有没有做到高效率的新品推广:
陈列是否符合消费需求、购买习惯,有没有做到高效率的商品组合。
8、非营业性促销分析
促销活动分为营业性促销和非营业性促销两种。
非营业性促销通常是指商场内或门店外进行的无营业标的的、表演性的、由群众参与的、社区性演出、比赛及趣味活动。
在短期内,似乎没有什么效应,很多店长就因为搞了多次活动而销售仍未见增长,从而取消(或中断)了这些活动。
我们不能这么简单的看待这种活动:
首先,这种活动吸引了大批的观众,至少这些观众在这个时候不会去你的竞争对手那里,削弱了对方的客流量;其次,这些观众看完了演出,时间也不允许他再到其他商场购物,他只能在你的店内购买;再次,他每次都来看演出,时间长了,也培养了他对你门店的感情,逐渐喜欢上你的门店了,就演变为你的忠诚顾客了。
所以,每周周末(至少在每周周末策划一次)的活动必须坚持,而且还必须保持连续性,吸引参与者“上瘾”。
通常此类活动都是由各门店根据自己的商圈特点自行组织的,营运管理部要给予适当的指导和支持,在跟踪、考核各门店此类活动的有效性的同时,更重要的是鼓励和扶持门店开展活动的持久性。
9、员工满意度分析
●在布置任务的时候,千万不要忘记“培训”!
如果你在布置任务时,对员工说清楚“为什么要做—Why、做什么—What、什么时候做—When、谁做—Who、在什么地点做—Where、怎么做—How”,那么,员工一切行动始终都在你的控制之下;
●切实为员工解决一些实事、困难,减轻员工的工作强度,减轻员工的思想压力,释放员工的内在动力,让全体员工明白门店目前所处的困境,感觉到上级对我们全体员工的期盼,面对这些非常艰巨而又能够达到的(必须通过全力的拼搏)指标,虽然感到有压力,但不会因某些不必要的规章制度而感到压抑;
●尤其要关注收银员的培训:
收银员工作时的心态将直接产生“赶走顾客”和“增加回头率”两种截然不同的效果。
面对忠诚顾客,除了微笑和礼貌用语以外,收银员要主动与之交流,比如:
“我见过您,您常来我们这里买东西,是吗?
”“这是我的名片,请问您贵姓?
”(其实网上有顾客姓名,这样问是为了下次见面进一步交流)“您住在附近吗?
”“您喜欢我们店吗?
”通过这些简单的问题,一是可以了解顾客为什么来这里购物,二是可以增加对顾客的情感投入。
(这些问话应该由公司制定,不可以随便乱问,比如,绝不可以问“您住在哪里?
”)。
事先准备一些调查表,内容大致包括:
“商场货物摆放是否方便?
”“您认为还应该增加什么品种?
”“其他建议。
”等三个问题,简单,实在,顾客一般会说真话。
如此循环,要求收银员每星期书面报告一次。
根据收银员的报告,门店将进一步分析“忠诚顾客”的忠诚度。
测算顾客忠诚度的方法:
RFM法(whichstandsforrecency,frequency,andmonetaryvalue)即:
新近购物时间、购物频率、消费额。
许多公司都是依据这3项内容来考核顾客忠诚度。
根据电脑记录的资料可以查出(如果目前信息系统不支持,则须人工对重点顾客进行跟踪记录;每一位部门主管助理以上级别的管理人员都必须有10个以上的重点顾客联系网络):
在过去6个月,或一年里,某顾客来购物几次,最后一次是何时,最高一次消费额是多少。
一般来说,顾客买的东西越多,最后一次签单时间越近,那么,他的忠诚度可能越高,公司在他身上的投资就应该越多。
这种调查工作对收银员的工作态度提出了较高要求,收银员能与顾客直接交朋友,他们对顾客的情感投入更能留住顾客,也许比公司的促销活动更有效。
优秀收银员应该拥有大量顾客朋友。
在所有顾客中,大约有30%的人可以因此而成为忠诚顾客的候选人。
员工的满意度最终会体现为顾客的满意度,顾客的满意度最终将提升门店的销售额。
10、最后,进行门店经营能力与地位的综合评估
在商品结构、价格结构、购物环境、团购能力、促销效果、公关能力、商圈生存能力、消费支持度、业态适应能力、社会公众形象以及对竞争店的竞争能力等多方面进行评估。
处于A象限的是“能力与地位均优”,无须提升,但需要再投资;
处于B象限的是“有能力但地位低”,判断提升的成本,再决定方向;
处于C象限的是“地位低且无能力”,彻底撤退,关闭或卖掉此店;
处于D象限的是“地位高而能力差”,是决策提升的重点。
门店组合优化程序:
A、明确不良店的选择标准
●定义“不良店”可能的选择标准
●按标准重要性优先次序和权重排列
●确定“不良店”的选择标准
B、评估门店运营效率
●根据确定的选择标准评估现有门店运营效率
●对门店的运营效率进行排序分析,找到“不良店”
C、同意评估结果,计划下一步行动
●对评估结果达成共识
●设计门店优化过程及行动时间表(关闭不良店、部分店面出租等)
●门店优化过程的损失预估(关店成本)
D、执行门店优化并测量成效
●支持门店优化的执行并控制过程
●持续测量成效,例如:
总收入、毛利额及成本分摊
●观察员工反应并及时作出对应措施
复习思考题
1、门店销售业绩不佳的主要原因是什么?
2、提升客单价的方法有哪些?
3、门店如何降低销售成本?
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