一级建造师项目管理记忆点汇总.docx

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一级建造师项目管理记忆点汇总

第一章建设工程项目组织与管理

1010目的和任务

项目实行阶段:

设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期

时间范畴：

工程项目实行阶段。

内涵：

项目开始至完毕，通过项目策划和项目控制，使项目费用目的、进度目的和质量目的实现。

项目管理核心任务：

目的控制

按项目不同参加方工作性质和组织特性划分：

1、业主方管理（投资方和业主方或者代表业主方利益征询公司）

2、设计方管理

3、施工方管理

4、供货方管理

5、项目总承包方管理，设计—施工综合、设计---采购---施工任务综合

项目全寿命周期：

决策阶段DM、实行阶段PM、使用阶段FM（运营、运营阶段）。

项目决策标志：

项目立项

工程建设项目工作------增值服务工作，核心任务：

工程建设和使用

业主方项目管理服务于业主利益，

业主方项目管理目的：

投资目的（总投资目的）

进度目的（交付使用时间目的或项目动用时间目的）

质量目的（施工质量、设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运营、运营环境质量）

业主方全过程工作如下：

1、安全管理

2、投资控制

3、进度控制

4、质量控制

5、合同管理

6、信息管理

7、组织和协调

四目的两管理一协调

设计方项目管理目的：

成本目的、设计进度目的、设计质量目的及投资目的

建设项目总承包方受业主委托承担建设任务，目的：

1、建设工程安全管理目的

2、业主总投资目的和总承包方成本目的

3、进度目的

4、质量目的

全过程“四段一期”

施工方项目管理目的：

1、施工安全管理目的

2、成本目的

3、进度目的

4、质量目的

1020建设工程组织

组织论研究：

组织构造模式指令关系

组织分工任务分工管理职能分工相对静态组织关系

工作流程图各项工作逻辑关系

项目构造图树状图方式构造逐级分解反映构成该项目所有工作

项目构造图及项目构造编码是其她编码基本

三图区别

表达含义

图中矩阵框含义

矩阵框连接表达

项目构造图

逐级分解，反映所有任务

一种项目构成某些

直线

组织构造图

反映各元素间指令关系

一种组织系统中构成某些

单项箭线

合同构造图

反映一种项目参建单位合同关系

一种项目参建单位

双向箭线

组织构造模式：

1、职能组织构造模式

一种部门有各种上级工作指令，各种矛盾指令源

2、线性组织构造模式

仅有唯一指令源合用于中小型公司

3、矩阵组织构造模式

较新组织构造模式。

最高指挥下设两个不同类型工作部门，两个指令源，较大组织系统（上海、广州地铁一号线）

管理职能分工表是用表形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门、各工作岗位对各项任务项目管理职能分工，表中框表达管理职能

工作流程图反映各项工作逻辑关系，箭线表达各工作间逻辑关系，菱形框表达鉴别条件

1030建设工程项目策划

建设工程项目策划指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息基本上，针对项目决策和实行，进行组织、管理、经济和技术等方面科学分析和论证，旨在为项目建设决策和实行增值

决策阶段策划工作内容：

定义（严格拟定）项目开发和建设任务和意义

项目定义和项目目的论证重要工作内容：

1、拟定项目建设目、宗旨和指引思想

2、项目规模、构成、功能和原则定义

3、项目总投资规划和论证

4、建设周期和论证

项目实行阶段策划工作内容：

2、项目目的分解和再论证重要工作内容：

投资目的分解和论证

编制项目总体投资规划

进度目的分解和论证

编制项目建设总进度规划

项目功能分解

建筑面积分派

拟定项目质量目的

1040建设工程项目采购模式

设计任务委托方式两种模式：

1、业主方------一种设计、设计联合体为设计总负责单位----------委托其她设计单位

2、业主方-------平行委托各种设计单位

建设工程项目总承包模式：

设计---施工总承包；设计采购施工总承包

重要意义：

其核心是通过设计与施工过程组织集成，增进其紧密结合，达增值目

国际上，民用建筑项目工程总承包招标多数采用项目功能描述方式，项目构造描述招标根据是设计文献

施工总承包

施工总承包管理

投资控制

以施工图为投标报价基本，投标报价较有根据，开工前，明确合同价，利于业主总投资控制

分部图纸完毕即可招标，对总包单位招标时只拟定管理费用，不拟定总造价，业主、分包直接签约，投资风险大

进度控制

开工晚，建设周期长

可提前开工，有助于缩短建设周期

质量控制

取决于总包单位管理和技术水平

总包单位控制分包，“她人控制”，工作量小，有利

合同管理

一次招标，工作量小

所有招标投标、合同谈判、签约工作业主负责，工作量大

组织协调

业主仅对总包单位协调组织，工作量小，有利

总包单位负责协调，业主工作量小，-------模式基本出发点。

两种模式比较：

0、对分包单位管理和服务相似

1、工作开展程序不同

2、合同关系不同

3、分包单位选取和确认不同

4、对分包单位付款不同

5、施工总承包管理合同单价，算同

总包管理模式只拟定施工总承包管理费用（建安费比例提取），不依赖图纸全因素

总承包管理较总承包在合同价格有点：

1、合同总价非一次拟定，合同总额拟定有根据

2、分包招标获得有竞争力投标报价，业主节约投资有力

3、分包合同单价透明

1050建设工程项目管理规划内容和编制办法

建设工程项目管理规划涉及项目整个实行阶段，业主方管理范畴

总包模式，业主可以委托总包方编制

项目管理规范应涉及项目管理规划大纲及项目管理实行规划两类文献

项目管理实行规划内容：

1、工程概况

2、总体工作筹划

3、组织方案

4、技术方案

5、进度筹划

6、质量筹划

7、职业健康安全与环境管理筹划

8、成本筹划

9、资源需求筹划

10、风险管理筹划

11、信息管理筹划

12、沟通管理筹划

13、收尾管理筹划

14、项目现场平面布置图

15、项目目的控制办法

16、技术经济指标

“十筹划、两方案、一况一图一指标一办法”

《建设工程项目管理规范》

1、项目管理规划大纲------组织管理层或者委托项目管理单位（总包方）编写

2、项目管理实行规划------项目经理组织编写

1060施工组织设计内容和编制办法

施工组织设计分类及其内容

按编制广度、深度和作用分

1、施工组织总设计

以整个建设项目为对象，是其施工战略布置，是指引全局性施工技术、经济纲要

2、单位工程施工组织设计

以单位工程为对象，依照施工图编制

3、分部（分项）工程施工组织设计

针对某些特别重要、技术复杂，采用新工艺、新技术施工分部（分项）工程，

如：

深基本、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、定向爆破工程

三项施工组织设计内容

施工组织总设计

单位工程施工组织设计

分部（分项）工程施工组织设计

☆建设项目工程概况

☆施工布置及其核心工程施工方案

☆全场性施工准备工作筹划

☆施工总进度筹划

☆各项资源需求量

☆全场性施工总平面图设计

☆重要经济技术指标（施工工期，劳动生产率，项目施工质量、成本、安全，机械化限度、预制化限度、暂设工作）

★工程概况及施工特点分析

★施工方案选取

★单位工程施工准备工作筹划

★单位工程施工进度筹划

★各项资源需求筹划

★单位工程施工总平面图

★技术组织办法、质量保证办法、安全施工办法

★重要经济技术指标（工期、资源消耗均衡性、机械设备运用限度）

☆工程概况及工程特点分析

☆施工办法及施工机械选取

☆施工准备工作筹划

☆施工进度筹划

☆各项资源需求量

☆技术组织办法、质量保证办法、安全施工办法

☆作业区域平图布置办法

施工组织设计编制程序

。

。

。

4、拟定施工方案

5、编制施工总进度

6、编制资源需求量筹划

。

。

。

1070建设工程项目目的动态控制

项目管理最基本办法论----项目目的动态控制

工作程序

1、准备工作，目的分解，以拟定目的控制筹划值

2、实行过程中目的动态控制

收集目的实际值如实际投资、实际进度

定期比较（筹划值与实际值）

有偏差就纠偏

3、有必要就目的调节

项目目的动态控制办法

1、组织办法—组织因素---调节项目组织构造、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项目管理班子人员

2、管理办法---管理因素---调节进度办法和手段、变化施工管理、强化合同管理

3、经济办法---经济因素---贯彻加快工程施工进度所需要资金

4、技术办法---技术因素---调节设计、改进施工办法、变化施工机具

，目的浮现问题----不但技术办法，还要相信组织办法

1080项目经理工作性质、任务和职责

国内：

项目经理受公司法人委托---项目全面负责---是法人代表人

国际：

公司任命项目管理班子负责人----不一定（多数不是）是法人代表人

项目经理权限：

1、参加项目招标、投标和合同订立

2、参加组建项目经理部

3、主持项目经理部工作

4、决定授权范畴内项目资金投入和使用

5、制定内部计酬办法

6、参加选取并使用品有相应资质分包人

7、参加选取物资供应单位

8、在授权范畴内协调与项目关于内、外关系

9、法人授予其她权利

沟通过程五要素：

沟通主题、沟通客体、沟通介体、沟通环境、沟通渠道

沟通两个要素：

思维、表达

沟通障碍：

发送者障碍、接受者障碍、沟通渠道障碍

人力资源管理工作环节：

1、编制人力资源规划；2、招聘加人；3、辞退减人；4、人员甄选；5、员工定向

6、员工培训；7、形成适应组织和能干员工；8、绩效考核；9、员工业务提高和发展

工资支付管理：

1、按规定、商定支付工资

2、公司每月核算，本人签字

3、公司每月支付工资，不低于本地最低原则、季末结清

4、工作发本人，包工头、无用工主体资质不可；

5、出勤记录，发放根据，编制工作支付表

6、暂时无力支付，工会协商，可延期支付，最长≤30日，超过算无端拖欠工资行为

1090建设工程项目风险和风险管理工作流程

风险：

损失不拟定性

风险量反映不拟定损失限度和损失发生概率。

风险级别评估表：

后果、也许性最大—重大损失；反之。

时间风险量区域：

损失量、概率大---风险大；反之。

项目风险管理工作流程：

1、项目风险辨认

任务：

辨认存在风险

程序：

收集风险有关信息、拟定风险因素、编制风险辨认报告

2、项目风险评估

涉及如下工作：

运用已有数据及专业办法分析风险因素发生概率；

分析各种风险损失量（工期损失、费用损失、工程性质、功能、和使用效果）等方面影响；

发生概率和损失量，拟定各种风险风险量和风险级别

3、项目风险响应

惯用风险对策涉及规避、减轻、自留、转移、及其组合方略

保险公司投保-----风险转移

4、项目风险控制

1100建设工程监理工作性质、工作任务和工作办法

工程监理工作性质特点：

服务性、科学性、独立性、公平性

《工程质量管理条例》关于规定

1、监理单位选派有资质总监、监理工程师进驻现场。

2、未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构件和设备不得使用和安装；施工单位不得进行下道工序施工。

3、未经总监签字，建设单位不拨付工程款，不进行工程验收，

4、监理形式：

旁站、巡视和平行检查。

5、监理单位审查安全技术方案和专项施工方案

6、监理过程中，发现隐患，规定整治，状况严重，暂停施工，并及时报建设单位；施工单位拒不整治---关于部门报告

施工准备阶段建设监理工作重要任务：

1、审查办法、方案、强制性原则符合性2、参加设计方向施工方设计交底

3、检查工程质量、安全制度