项目总监职责.docx
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项目总监职责.docx
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项目总监职责
项目总监职责
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A—增加,M—修改,D—删除
版本编号
变化状态
简要说明
作者
完成日期
V0.1
A
新建
郑斌
2015-1-5
V0.1
A
新建
郑斌
2015-1-7
V0.1
A
新建
郑斌
2015-1-9
V0.2
A
新建
郑斌
2015-1-10
1前言
我司的项目总监(以下简称为总监),是介于部门经理与项目经理之间的一个角色,服从部门经理管理并向其汇报工作,管理一至多个项目及项目经理。
设立总监角色已多年,基于不同的部门业务范围、管理风格,总监的工作内容、职责不尽相同,这里所指的总监为银行线四部总监。
总监在工作过程中,具有承上启下、沟通协调、专业引导、团队建设、销售支持、项目管理、组织贡献工作职责。
这些职责具体讲来会对应到基本职责、自身成长两大范围中。
总监无论专注于什么专业方向,也无论与个人的性格特点,但有一个共同的特点,要有带领与表率的作用。
文中内容,阅读者会发现项目总监工作内容有大量与项目经理重叠的内容,这也不足为奇,从作者的角度角度以及工作经历看来,总监是项目的管理者,项目经理的引导者,并非凌驾于项目或项目经理之上的一名纯管理者,基于这个理念,总监需要切实、落地的带领、培养、引导、监督项目和项目经理。
本文所描述的内容,是针对总监角色应当所完成的工作内容进行阐述,不对是否具有总监能力进行任何评论,可以理解为是一个工作守则,一种最低要求。
2基本职责
2.1命令执行
命令执行,对于总监而言,是执行力的一种重要体现方式。
命令来源不同,区分级别、类型,但不区分内容。
这一标题下的内容,说明的是针对不同方面来源的命令要求,而如何做出响应。
需要总监对事情进行定级、分类,执行的过程中需要有始有终,命令在执行过程中,重点在于“执行”,轻“困难”,对于无能为力处理的,需要明确的说明原因,同时也要提出处理意见。
总监在命令执行过程中,也将会体现出公正性、责任心、工作态度。
部门经理根据考核级别,对总监工作成果进行监督。
●级别包括:
序号代表执行顺序
紧急性:
需要立即处理的
重要性:
影响深远的
1很重要、很紧急
3不重要、很紧急
2很重要、不紧急
4不重要、不紧急
●类型包括:
⏹专业性:
依赖专业能力,业务、管理、语言等一切需要专业技巧的,例如售前、规划、预算、风险管理、专项问题研讨及处理、翻译等;
⏹事务性:
团队组建、数据统计、组织协调,例如成员招募、活动组织、信息统计等;
2.1.1公司政策执行
2.1.1.1描述
集团、公司会不定期的发布各项政策、指令,通常是通过中软邮箱、华腾邮箱发送,包括公司文化、经营方向、项目管理要求等。
2.1.1.2要求
总监在收到邮件后,需要根据文中提到的任务细则、通知范围、结果要求来执行、组织,并且定期输出结果。
对于执行过程中遇到的问题、障碍,需及时通过邮件主送发送方、抄送部门经理,并提出建议解决方案。
2.1.2领导政令执行
2.1.2.1描述
领导包括部门经理及以上所有领导,也包括因临时组建的项目、小组而出现的专项工作领导角色。
这些政令来源渠道多样,包括邮件、电话、短信等任何信息传输渠道,特点为点对点传输,但不包括经由他人转达的消息。
2.1.2.2要求
总监在收到政令后,需要将信息标准化(计划、方案),随后通过标准渠道(邮件)将标准化信息回复、广播,随后执行,需要接受在执行过程中发生的各种变更,但需要输出个人建议。
对于执行过程中遇到的问题、障碍,需及时通过邮件主送发送方、抄送部门经理,并提出建议解决方案。
2.1.3团队需求执行
2.1.3.1描述
团队不包括上级领导范围,包括项目组、部门内部由个人、一类人员或一个组织。
这些对象会发出一些咨询、需求,信息来源可能不正式。
可能包括人事咨询、资源协调、经验协助,等无法划分类别的各种信息。
2.1.3.2要求
总监在收到这一类咨询、需求后,在在自己的管辖、权限范围内,通过个人经验直接输出意见建议。
当结果不明确或者缺乏相关经验后,通过邮件方式向上级领导、责任部门反馈,需要跟踪获取到明确的结论。
2.2项目管理
总监在工作过程中需要对一至多个项目负责,责任范围包括项目的全部生命周期内容。
但与项目经理的工作不冲突。
项目经理的能力有高低,技术、业务的专业水平也有高低,这就影响到总监在项目管理中所投入的经历。
但无论项目经理的能力与项目的复杂程度,本标题下将阐述的内容,便是总监必须要做到的内容。
根据项目类型不同,例如送人、复用、定制型,会产生对专业技能不同等级的要求,本处描述内容可根据实际情况裁剪。
2.2.1售前阶段
2.2.1.1描述
售前阶段,根据以往经历,工作内容包括材料提交、售前演示、方案分析、POC、投标等,专业角度讲,售前工作由销售主导、总监组织、横向团队负责。
2.2.1.2要求
总监在此阶段,需要及时对部门经理、销售提出的要求进行组织协调工作,评估所需要的资源,当遇到困难时,向部门经理寻求支持。
协调工作内容包括专业人员沟通、工作任务分解、提交物质量和时间要求制定。
在当前阶段,重点工作内容包括:
●向销售主动沟通客户目标及要求;
●组织、协调横向支撑团队完成专业成果提交;
●向部门经理、销售主动汇报工作安排及进度;
●对可能的工作量、成本投入、风险进行评估;
2.2.1.3输出
《可行性报告》
《方案建议书》
《会议纪要》
可补充……
2.2.2启动\规划阶段
2.2.2.1描述
总监在此阶段,应到已经获取到项目成功获取的正式通知,并且包括对项目管理的正式授权。
须要开始进行一系列的项目工作开展的运作工作。
会因为项目类型、客户要求不同等因素,出现不同的项目启动要求,包括启动时间、启动条件、第三方因素等,总监需要综合考虑、评估,做出正确的判断。
2.2.2.2要求
总监在此阶段,要对项目经理进行正式授权,并保留罢免权力,下述工作总监和项目经理共同完成,总监负责、评估。
总监、项目经理两者,必须有一人对当前项目具备专业能力。
重点工作在于控制项目范围,做出合理的投入产出预估,对项目可能存在的风险进行预估。
如果总监因为专业能力问题,不能对专业方向上的各项评估进行客观判断,则需要听取、主动搜集专家意见,范围包括部门内部一切可调动资源。
但最终的评估结果总监需要负责。
●项目立项,并做出最可靠的人员、成本、周期预估;
●制定项目计划;
●组织协调资源,组建项目团队;
●需求分析;
●系统设计;
●风险评估;
●制定沟通计划及手段;
2.2.2.3输出
《会议纪要》
《项目计划》
《项目角色责任表》
《需求说明书\需求差异说明书》
《概要设计》
《详细设计》
《工作任务分解表》
《人力资源投入计划》
可补充……
2.2.3执行\监控阶段
2.2.3.1描述
项目在执行过程中,会因为项目地域、专业方向、复杂程度,而受到总监高度关注或者极少关注的不同对待,实际上取决于总监的精力及责任态度。
监控工作并非仅存在于执行过程,在这里强调提出,是因为根据以往的工作经验,项目在启动过后,在没有特殊情况下,总监的关注度在本项目上会逐渐减少,或存在全部以远程管理为手段的管理方法。
所以本阶段的监控工作尤为重要。
2.2.3.2要求
●里程碑任务跟踪。
里程碑的合理控制,是项目按要求、计划合理进行基础条件,根据项目规模不同,里程碑前、中、后,大致1天至1月的跨度或需更多,总监需要关注里程碑事件的执行情况,从最基本的公司标准化要求或客户的要求着手,监控项目经理对事件的本身是否准备充分,或采用恰当手段处理。
●成本控制。
成本是可以通过系统报告、统计查询、月度跟踪等手段进行跟踪。
成本的定义由部门经理下达标准,总监需要向项目经理传递成本控制意识,项目自始至终需要控制不必要的投入。
可以主要通过成员产出、项目范围、成果质量进行重点关注。
●风险识别。
执行过程中,主要会因为关键角色、关键技术、项目周期、第三方等诸多不可控因素,产生项目风险,导致项目走向非预期方向。
通过专业能力、过往经验尽可能的对风险进行识别,通过登记公布、内部消化、专家支持、部门消化、跨部门协调、客观应对,这样的顺序,完成对风险的识别及处理。
2.2.3.3输出
《项目周报》
《项目群月报》
《项目任务分解明细》
《问题\风险清单》
《进度计划》
《使用手册》
《上线步骤》
《维护手册》
《测试报告》
可补充……
2.2.4收尾阶段
正常情况下,项目的收尾包括工程收尾以及合同收尾,从项目管理的角度讲,工作重点在工程收尾,从项目整体角度讲,合同收尾算项目正式结束。
根据当前项目情况,工程完工后,会有1年的维护期,此后合同收尾。
2.2.4.1工程收尾
2.2.4.1.1描述
工程收尾代表计划内项目工作全部完成。
从客户角度,无论项目目标如何变化,最终一定会确认实现了项目所有要求,代表标识是《验收报告》。
工程收尾的主要工作内容是:
●获得客户的验收认可;
●反馈横向团队最终版本及文档成果;
●总监要尽可能的获得这个项目经验总结教训,包括但不限于业务、技术、产品问题;
●向其他团队同步经验教训;
2.2.4.1.2输出
《验收报告》
《产品成果》
《文档资料》
《总结建议》
补充……
2.2.4.2合同收尾
2.2.4.2.1描述
合同收尾代表本此项目合作、交付工作的全面结束。
在当前项目开展过程中,都会有一个较长时间的免费维护期,合同收尾也代表着免费维护的结束。
合同收尾应由销售主要负责,总监在过程中负责问题处理、资源协调工作。
同事也需要提醒、敦促销售完成收尾工作,并作必要的、关键的行为提醒。
●遗留问题处理;
●变更版本向横向团队同步;
2.2.4.2.2输出
补充……
2.3人力资源管理
总监拥有公司政策赋予的以及门经理授权的人力资源管理权力。
人力资源管理工作包括梯队建设、招募、团队建设、培养、工作评价。
总监层面的人力资源管理工作,很重要。
从规模、专业角度,人员的协调、评价总监比项目经理更具有发言权,可横向比较。
从熟悉度角度,总监比部门经理更熟悉员工的详细情况。
总监对人力资源的协调、目标制定、评价,更具有说服力,所以重要,更需要客观、真实、公正。
2.3.1梯队\团队建设
2.3.1.1描述
梯队建设工作,主要工作目标是建立起来合理的、健康的梯队结构,总监应当结合辖内项目实际情况,提交出一个梯队结构思路,和部门经理商讨后,最终明确。
梯队结构中可能的角色包括管理、技术、开发等各类,视实际项目情况而定。
根据梯队结构的制定,以及团队中成员现状,总监会发觉团队出现冗余、缺口,缺口通过协调、招募、角色变更完成,冗余通过资源共享解决。
团队建设包括工作指导、文化统一,以及一些必要的批评、激励、活动组织工作。
2.3.1.2要求
梯队、团队的建设工作需要考虑到专业方向、区域,以及不同的项目周期发生所带来变化,要有一个总体的结构、计划,也要有一个根据不同时期、阶段、项目而制定的子目标。
●制定梯队结构;
●定期执行评价工作;
●完成与项目成员一对一的交流工作,并明确成员的职业发展方向,与成员达成一致;
●完成对成员的文化传递工作;
●公司政策、方向及时向团队成员同步;
2.3.1.3输出
《梯队结构》
《资源配置计划》
《沟通计划》
《人力资源表》
2.3.2招募
2.3.2.1描述
招募工作是一项事务性的工作,工作处理时对时效、分析、评价要求高,需要总监负责,也可以根据实际情况,授权项目经理或其他角色完成,但总监要承担主要责任。
招募工作包括简历搜索、筛选、电话面试、现场面试、评价、放弃或录用过程。
2.3.2.2要求
招募工作需要明确招募要求、标准,提高结果匹配度。
简历搜索可以交给HR、项目成员完成,筛选、面试工作需要总监、项目经理、关键角色人员完成,至少一个角色参与其中,并且总监承担主要责任。
最终由部门经理判断薪资、录用结论。
2.3.2.3输出
《招聘要求\标准》
《标准话术》
《登记表》
《面试题目》
《面试结论》
2.3.3培养
2.3.3.1描述
培养针对的是项目成员、项目团队开展的一项有目标、有计划、持续性的工作。
培养包括培训和养成。
培训包括一般性培训、针对性培训,一般性培训是广而范的,例如平台、框架、开发、业务培训,针对性培训是对具体的项目、技能、程序、产品,为达到一个指定的、明确的目标。
一般性培训是周期性的,针对性培训是临时的,突击的。
养成比针对性培训更具有目的性,如果说培训是广泛的,那养成是针对到具体个人的。
总监需要根据梯队、团队建设要求,识别潜力人员,通过沟通,制定出发展目标。
随后为其制定一系列的针对性的工作、学习、培训计划,并具有时效性,最终在计划时间内,将对象培养成期望的对象。
2.3.3.2要求
●规划培训内容、范围;
●总监根据成员归属、集中情况、团队结构、业务、技术要求,制定一般性培训计划;
●监督培训工作的执行、效果;
●落实培训责任、执行人,按周期同步、广播培训内容、成果;
●根据特定情况,组织针对性培训。
●挖掘、识别潜力人员,尽可能的通过内部挖掘填补角色空缺;
2.3.3.3输出
《培训计划及目标》
《养成计划》
2.3.4工作评价
2.3.4.1描述
公司多年以来,一直有对员工进行评分工作,通常是由上级直接对下级进行打分,并且根据要求,存在下级对评分结果确认的要求。
因为工作的技术、难度、业务不同,就会存在评分标准的定义与参考标准的树立,可能因为工作环境的更换,成员的表现会有所不同,评分结果也会有巨大差异。
评分的目的包括挖掘、筛选,为后续的收入、岗位的调整提供依据。
2.3.4.2要求
总监团队建立起统一的评分标准,并且执行。
2.3.4.3输出
《评分标准》
2.4客户管理
因为当前的工作特性所决定,总监的工作内容中客户的经营与管理的重要性,是显而易见的,这里不再赘述。
客户的管理,体现在整理、沟通、挖掘三个工作方面。
这里所指的客户不仅是指法人机构,更多的是在指人。
当我们面对一个法人单位,或者一个部门时,可视其为客户,但只是一个客户体,最终还是由人来组成的。
2.4.1客户整理
2.4.1.1描述
这里所指的客户整理工作和项目整理工作是一样的目的,并且同样复杂。
无论总监负责一个或多个项目的管理工作,面对的客户绝对是不止一个的,并且客户会是不同的人,不同的业务、职位、性格等都需要通过整理工作得到有效的分析、总结。
2.4.1.2要求
●对客户信息进行整理、分类;
●明确客户的责任范围、决定能力等;
●客户信息向领导、项目组保持信息一致;
2.4.1.3输出
《客户信息登记表》
2.4.2客户沟通
2.4.2.1描述
“沟通”本身是一个专业的工作,也是每一个工作岗位都需要的一个技能。
在总监工作环节中,如果能达到高级销售的沟通能力最好,但基本上所要达到的沟通要求并没有那么高。
总监与客户的沟通,最初是基于某些具体的事情的,因为在客户看来,总也也应当是专业的,这些事情包括技术、业务、规划、成员等,基于项目而言的内容,这些沟通之后,
与客户的沟通,要基于项目开始,从专业切入,逐渐升级,从而构建出良好的沟通渠道、平台,为项目、业务工作的开展做好基础。
2.4.2.2要求
●根据客户信息登记表,以及利害关系、项目周期,制定出沟通计划;
●确定有效的沟通工具、手段,特殊的沟通内容要和领导、销售协商;
●克服自身沟通障碍,无法解决时,将沟通授权或上报风险;
2.4.2.3输出
《客户沟通计划》
《客户沟通反馈》
《会议纪要》
2.4.3客户挖掘
2.4.3.1描述
“挖掘”工作是指基于公司利益考虑,如何从当前客户方面获取到更多有助于项目、业务持续性发展的信息、目标。
再提升一个阶段,将目标定位为如何发现出一个与客户共赢的工作内容。
包括产品提升、业务提升、新项目机会等。
挖掘工作根据客户类型不同,方式手段不同,但都以对客户的整理分析、沟通计划作为基础,大多数挖掘工作都源于一定程度的信任关系。
2.4.3.2要求
●主动发现客户潜在的项目、发展机会;
●获取客户对产品、业务的发展期望;
●识别客户当前使用产品的反馈,分析出价值信息;
2.4.3.3输出
各种不限型式、渠道的有价值的信息。
3自身成长
3.1描述
本标题内容,讲述总监应在基本职责之外,如何对自身进行不断的提升,包括一些基本的方法和目标。
伴随着不断的学习、提升,总监才能够符合公司整体发展的目标、要求,团队才能够保持正常的更迭及活力。
从本部门的工作角度,总监是一个综合性的角色,具有多项技能,可以有专长,但需要全面发展,所以总监的自身成长包括业务、技术、管理、修养四个方面。
3.2业务\技术成长
3.2.1描述
业务、技术是相辅相成的,作为交付部门的总监,在工作时,需要对业务、技术能够有最基础的分辨、判断能力。
3.2.2要求
公司内有技术研发部、产品研发部、业务横向支持团队,对于总监面临的业务、技术工作,当出现非常需要技术、业务专业能力的时候,上述团队承担更有效,对于一般性、通用性的业务、技术工作,总监要有能力应对。
分辨、量化的标准是,负责的业务、产品方向,要能够做到售前讲解、问题解释、需求分析、设计能力,基于专业业务方向,所涉及到的产品的对应技术要了解。
●向产品、横向团队,获取业务学习材料自学,通过项目工作完成实践操作,最终能够主导分析、设计工作。
●专业方向上,至少要有一个自己作为中心的项目,尽可能要求自己全程参与;
3.3管理\修养成长
3.3.1描述
管理能力是总监最应具有的技能,除了标准化的项目管理过程要求,前文已经对基本的管理工作做了多角度的要求,这也是总监基本应当达到管理能力。
在此基础上,管理能力的提升,也要向更高方面提升。
关于管理、修改方面的内容,除了遵守要求之外,更多的是软技能,不可量化的,并且在不同的团队、总监处标准可能不一样。
需要注意的是,不要强调主观或客观的不一样,要重点关注哪些没有做好、做到,哪些影响到了团队。
3.3.2要求
总监的管理能力,决定了部门整体管理工作的最短板。
但就现在而言,在已经做出基本管理要求的情况下,总监的管理提升要做到如下几个方面:
●遵守基本管理要求;
●学习专业化的项目管理支持;
●提高个人修养;
4后记
不得不承认,本文中诸多内容在不同的总监看来,应当是横向团队,或者是项目经理,更或者是HR、助理所负责的范围。
但在作者看来,总监作为一名承上启下的关键角色,对文中的工作都需要起到积极负责的态度,在可能或者条件允许的情况下,进行任务分离、授权、下放,但这都不妨碍总监去主动负责这些工作。
根据笔者观察,总监的工作方式,在绝大程度上,决定了项目的成败,当然,总监是一个角色,然后有一个普通人被赋予了这个角色,我们不能期望总监将工作做的如何完美,执行力多么的高效,但是成为这个角色的人,有必要从正面考虑问题,做到公开、公正、积极、主动。
公司、部门整体团队当负责范围形成重叠时,工作便不再存在死角。
不期望出现主动承担问题、问责,但形成基于此文的积极主动的工作态度时,将会对整个部门工作起到非常明显的带动作用。
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