韬睿惠悦-基于素质模型的人才管理与发展.pptx
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,基于素质模型的人才管理与发展,目录素质模型基本概念素质模型建立方法素质模型案例分析基于素质模型人才测评工具运用素质模型在人才管理上的应用基于素质模型的人才盘点与发展,2ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,做大,企业战略,优秀的文化,优秀的个人,优秀的组织,文化管理,人员管理组织管理,做长,做强,人力资源管理定位:
确保企业有优秀的个人、组织和文化。
ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,逻辑顺序,1,5,6,6,6,9,8,公司战略规划,2组织结构,人力资源策略,3企业文化,4工作分析岗位描述岗位评估岗位序列及等级,素质模型核心通用素质职业序列素质职能序列素质关键岗位素质,绩效管理绩效管理理念及流程关键绩效指标素质能力考评,培训与发展体系职业序列及职业等级晋升轮岗体系培训体系,招聘及人员配置招聘及配置策略人员编制体系招聘流程及方法,7全面薪酬体系全面薪酬策略全面薪酬结构高管薪酬福利长期激励保留,人力资源组织保障,人力资源管理信息系统,素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,5ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,素质及素质模型的发展历史,素质模型的提出最早可以追溯到上世纪60年代末期和70年代初期社会心理学家最初试图了解人的的个性特征和工作绩效的关系,但发现关联度并不高;同时人的智力和知识也不能准确预测工作绩效和个人成功;但个性特征结合知识技能所形成的素质则可以有效预测工作绩效,并且不会偏向某个特殊人群80年代素质模型被应用于绩效管理和360度评估80年代和90年代以来,素质模型被应用于评估、组织变革、企业文化和奖惩等方,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,哈佛大学心理学系教授麦克里兰博士发起了素质模型运动,著名心理学家、已故哈佛心理学系教授麦克里兰博士(Dr.DavidC.McClelland)被公认为素质模型的创始人,并有效地将素质模型应用于美国外交官的选拔上1973年,麦克里兰博士在美国心理学家杂志上,发表了测量素质而不是智商的文章。
这篇文章被认为是发起了“素质运动”。
在文中,麦克里兰教授经过研究指出:
智商、知识内容的考试、以及学校的成绩等等,并不能有效地预测人们在工作中的表现以及人生的成功。
通过分析比较卓越的成功者与表现一般的人士,麦克里兰教授提出了是一种被称为“素质(competency)”的东西决定着人们在工作和生活中的成败。
麦克里兰教授和他的同事们将素质定义为个人的一些潜在的特点,这些特点包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能,这些潜在的特点导致了个人有效或卓越的工作表现。
6,素质构成,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,素质的冰山模型:
素质的成分,技能SKILLS知识KNOWLEDGE经验EXPERIENCE,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,Icannot我不会,Idontknowhow我不知道或不具备,Ican我会,Iknowhow我知道,Itsimportanttome这对我很重要,社会角色SOCIALROLE,VALUES,自我形象SELFIMAGE,特质/个性TRAITS,动机MOTIVES,Itsnotimportanttome这对我不重要“Itsnotme”这不是我“Itdoesntcomeeasilytome”对我来说这样做太难Idontenjoyit我喜欢这样做,“Itisme”这是我“Itcomeseasilytome”对我来说这样做很容易Ienjoyit我不喜欢这样做,冰山模型代表“能力”的不同层次,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,在水面以上的冰山部分分别是知识和技能,这是人们从事一项工作所需要具备的信息和进行一项活动所需要的能力。
比如编程的技巧,或者电脑语言的知识等等。
这些很容易通过培训来培养。
在水面以下的冰山部分由几个层面组成,它们从高到低分别是:
社会角色和价值观(SocialRoleandValue):
社会角色是人们在公开的场合所表现出来的形象,反映了他们的价值观,即他们认为什么是重要的什么是不重要的。
一个维修工程师可能觉得帮客人把机器维修好是最重要的;而另一个维修工程师则认为除了维修机器之外,能够将客户服务好以便得到一个终身的客户是很重要的。
这两个维修工程师也许在维修技术上不分上下,但工作表现上就可能大相径庭。
而研究发现,关于工作的价值观是可以得到改变和培养的。
自我概念(Self-Image):
自我概念表现了人们是如何看待自己的。
一个医药公司的销售代表可能认为她是药品的专家;而另一个医药代表可能认为自己是推销的专家。
这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。
前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的药品专家;而后者则可能更关注与客户的关系。
研究也发现,自我形象是可以得到改变和培养的。
个性特点(Trait):
个性特点又可称为特质,是人们持久的生理、认知和心理的特点。
有人可能是内向的或外向的;又有人是具有自控能力的或是容易发火的;还有一些人是持之以恒而在困难面前不轻易放弃。
研究发现,个性特点需要相当的努力和时间才能发生改变,但人们还是能够在内外条件的相互作用下,通过自我修炼得到改变。
动机(Motive):
动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂,这种牵挂驱动、指导并选择着行为。
动机就象天然的兴奋剂,驱动着人们不断地去做某些事,甚至不需要报酬,因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。
麦克里兰教授提出,人类具有三种社会动机,它们分别是成就动机、亲和力动机和影响力动机。
研究发现,虽然动机是最难改变的素质层次,因为它们在人生的早期已经基本形成,但在一定内外力的作用下,动机还是可以发生改变的。
能力模型的建立能力框架,10,在能力框架中,关键的工作能力可以分为三类专业能力、管理能力和核心价值,以帮助员工对如果达到优秀的工作绩效所需具备的知识、能力和行为达成共识。
关键的工作能力,核心能力,专业能力,管理能力,履行一个工作岗位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程和技术应用的知识和能力这一能力组合必须是明确的、可以衡量的并且和工作任务的业绩相关的通过以下行为可提高其熟练程度:
培训工作经验的积累在组织中作为个人的晋升而附加的责任,反映行业或组织的知识和履行不同的职能所必须具备的通用技能这一能力组合期望所有员工都具备,只是不同层次的员工熟练程度不同通过以下行为可以提高其熟练程度:
培训工作经验的积累在组织中因个人的晋升而附加的责任,所有的组织角色和工作岗位都需要具备的根本特点和品质这一能力组合在很大程度上是天生的通过以下行为可以发展和延伸其能力:
ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,培训文化建设活动,注:
核心价值不会在这份报告中详述,请参照企业文化报告。
能力模型的建立能力级别,能力模型应针对不同的能力组合采取不一样的能力级别。
高级的,有经验的,受过训练的,基本的,可接受的,不可接受的,4,3,2,1,对某一个特定的能力,员工在不同的岗位上需要具备不同的能力级别,其差异之处会通过不同的行为指标反映在不同的能力级别上,能力级别应反映最优化的工作需求,专业能力应选用标淮化的能力级别,管理能力应选用客户化的能力级别,核心价值,管理能力,专业能力,核心价值应选用非此即彼的能力级别,总监,经理,专业人员,能力级别5战略领导者,4,3,2,1辅助人员,能力级别5专家级的,11,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,从“技能”出发,从“角色”出发,不同层级工作岗位核心能力的基本要求,12,资源的运用,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,价值的创造,通过独立工作创造价值-第二层,通过发挥专长创造价值-第三层,通过建立企业远景创造价值-第五层,在他人指导下创造价值-第一层,可持续发展的贡献通过领导他人创造价值-第四层,第五层通过建立企业远景创造价值:
这些岗位通常包含了塑造企业发展方向的公司高层领导。
第四层通过领导他人创造价值:
这些岗位往往包含了经理或工作小组主管等岗位。
第三层通过发挥专长创造价值:
这些岗位运用专门的知识经验完成各项工作。
第二层通过独立工作创造价值:
这些岗位直接开展工作,通过个人的努力完成各项任务。
第一层通过协助他人工作创造价值:
这些岗位的工作需要直接指示,或有严格的制度规定。
核心能力,领导能力,行为能力(BC),素质模型,核心素质,领导素质,专业性素质技术能力(TC),定义-全体员工都适用,这能力反映出企业文化、愿景、和价值观-须保持一个长期的观点,但当组织有新的企业文化或战略方向时,就可以修改,-所有领导者与经理人都该具备的能力-用来评核领导者藉以确认发展领域的高层次能力-被使用及应用在测评中心中,-专业功能别所需要的能力,用来发展现,专业性能力在与未来的功能性技能。
当有新的专业功能,组织时,可修改或新设计-包含有技术能力与行为能力,素质能力被定义为“能够创造组织竞争优势的可观察并能应用的技能、知识、和行为”,企业人员管理中的素质能力定义,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,公司战略和目标,如何竞争?
企业核心竞争力,胜任素质,企业战略、核心竞争力与核心胜任素质明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入。
高效运作型,产品领先型,客户亲密型,在哪里竞争?
14,14,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,15,15,ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.,战略模式价值创造模式匹配性分析,完整的素质模型中的单项素质能力包括三层次结构,第一层次:
能力素质名称第二层次:
关键行为定义,是可以观察的,并能刻划特定能力素质的示范性行为指标包括高效行为表现和低效行为表现,第三层次:
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