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妙语先导商战成功7透过云层
第一章妙语先导商战成功
七、透过云层
在舌战进行之中,能够一帆风顺、马到成功者不多见,双方为了自己的最佳“战果”,必然竭尽所能;在关系重大利益的问题上,也可能寸步不让。
在这种情况下,能发挥奇妙作用的又是语言。
正是语言打破了这样的僵局,使前途豁然开朗,“柳暗花明又一村”。
1.身为买方
商谈进行到一定阶段,买方必然会亮出自己的“武器”,会提出一系列
问题向卖方频频出击。
首先,应该分析一下客户在商谈中的心理状态,概括说来,可以分为
6
种:
(1)客户一开始就打算答应。
(2)如果加强推销,客户就会答应。
(3)答应与不答应的心理各占一半。
(4)从各方面加以确认以后再答应。
(5)根本不想答应。
(6)虽不想答应,但对方缠得太紧只好答应。
但是,上述的一、二、三项的情况较少,因为客户在商谈的时候,总会
提出相反的论点,这些反对论,就是客户的抵抗感,是反弹心理与批判心理
的综合表现。
客户为什么会唱反调,提出“反对论”呢?
原因很多,或者客户对眼前
的推销员不够了解,信任程度较低;或者对商品与交易条件感到不安;或者
对商品的效用存有戒心;或者因“囊中羞涩”,对金钱的支出犹豫不决;或
者对购入后的责任问题放心不下;或者认为有点冒险(比如客户心里觉得以
前没有买这商品也过得好好的,花钱买了的话,要是有什么麻烦,岂不自讨
苦吃)。
对方提出的反对论,在“量”的方面或许很多,但若在“质”的方面加
以分析,其实并不很多。
反对论的核心,可以归纳为以下
10项:
(1)误解:
认为商品的品质不好。
这种情况问题往往不是很大,因为你
有商品的优良品质作后盾。
(2)比较:
与同业的相同产品相比较,喜欢比较是人们的共性。
(3)不可能:
自认为没有多余的钱来买你的商品。
(4)不必要:
认为该商品并非必需品。
(5)讨厌:
对商品不满意,例如对商品的形状、色泽或对该公司的信誉
没有好感。
(6)不安:
认为如果进了这笔货,不容易卖出,当然持这种想法的人是
经销人员。
(7)优柔寡断:
想慢慢考虑或者找可信之人进一步磋商。
(8)不信任:
对商品、服务、厂商的信誉感到怀疑。
(9)(9)
(10)道义人情:
原来和别家公司交易,不好意思切断多年的买卖关系。
对待反对论,必须有正确的态度。
要清楚对方提出反对论是针对自己而
来,不可马虎大意,等闲视之。
同时,要有“什么坏话都能听”的雅量。
由
于有了反对论,你还该有更深一层的希望,因为反对论越多,表示对方想买
的欲望越大,如果是对方不中意的商品,连谈都没有兴致。
对反对论处理不好,就如战场上用错了武器,必然会导致失败。
在一次经济合同的再谈判过程中,买卖双方在交货问题上激烈辩论,因
为卖方晚交货两个月,而且只交了一半货。
买方对卖方说:
“如果你们再不
把另一半货按时交来,我们就向其他供应商订货了。
”这里有对公司信誉的
怀疑,同时也有不满。
对这个反对论,卖方说:
“你们为什么要撤销合同?
如果你们果真撤销合同,重新订货,后果是不堪设想的,这些你们明白吗?
”
卖方的话激怒了买方,买方立即撤销了合同。
可见,对于买方的“武器”,绝不可等闲视之。
2.身为卖方
既然知道了买方的进攻武器,便要采取适当的策略。
在商谈中,应该尽
量采用委婉的策略,既保持良好的商谈气氛,又能达到自己的目的。
因此,
对对方的疑难问题,可以采取以柔克刚的种种策略。
策略之一,明察秋毫。
任何事情的发生,都会有它的前兆,如果你能够根据“前兆”做出及时
判断,把将要发生的事情“扼杀在摇篮”中,便会省去不少气力,免去不少
麻烦。
这种前兆的发觉,就要靠你的明察秋毫之能了。
当对方对你的话反感或将要提出反对论的时候,必然会有一些言行的细
微表示。
一个善于谈判的人,绝不会放过下列
10个细小的暗示:
(1)对方不接受你的名片,表明他不想认识你。
(2)对方不接受你送的说明书等,表明他对你的商品无多大兴趣。
(3)当你说“请看看这里”时,他反而将目光移往别处,表明他已经心
不在焉了。
(4)当你请他操作看看时,他却将手缩回去,表明他没有这样的兴趣。
(5)当你靠近他时,他把身子往后面闪,表明他对你这个人已经没有好
感。
(6)他在桌上放满东西,使你无处放你的说明书,表明他不想给你的商
品一点空间了。
(7)对方突然开始整理桌子,或者明明没事也故意喊秘书来,或者叫秘
书打电话,这样已有逐客之意。
(8)对方经常握拳、松手,重复无意义行动,或者以手指敲桌,急躁时
敲得更急,或者干脆把手插进口袋中,或者脚踏地发出声响,不停地抖着脚,
这一系列动作,已经在向你频频表示,他已经十分不耐烦了。
(9)对方说话时,声音经常中断,说话声音忽大忽小,或者脸部表情阴
晴不定,表明他心不在焉,而是在仔细思考,没准马上便要提出一个令你发
怵的难题。
(10)对方忽然眉毛抖动或皱眉,嘴唇突然抖动,表情突然变化,这表
明对方要立即开始发难了。
明对方要立即开始发难了。
策略之二,随机应变。
商谈之中,头脑必须随着对方的每一句话、每一个动作而灵活地转动。
当对方提出一个问题时,你必须迅速分析出它的核心所在,要害在什么地方,
然后做出相应的回答。
例如,当买主不感兴趣、不关心或犹豫不决时,卖主便应进行适当的引
导。
“你想买什么东西?
”
“你愿意付多少钱?
”
“你对于我们的市场调研结果有什么意见?
”
“你对于我们的产品有什么不满意的地方?
”
“你是不是担心我们卖的衣服会缩水?
”
提出这些引导性的问题之后,卖方可以根据买方的回答,找出充足的理
由说服买方,促使成交。
就这样,卖方针对买方的要求,即买方提出的反对论,包括对商品的外
型没有好感或交货时间太慢等,灵活地提出了一些可供商榷的问题,终于找
到了对方能够接受的共同点,使对方接受了自己的观点。
虽说应对反对论要随机应变,但任何事情都是具有一定的规律性的,掌
握了这些规律,会使你的应变能力更进一层。
应对反对论,可以采用下面的方法:
(1)直接法:
顺承反对论的原意,但目的在于化不利为有利。
例如买主
说:
“××厂也生产这样的产品。
”卖主便可以说:
“诚如您所说的一样,
所以我们竞争很激烈,因此,我厂的产品质量信誉都必须有足够的保证才能
图存。
”
(2)逆转法:
欲擒故纵,不妨先肯定一下对方的话,再来一个转折。
如
果对方嫌你的色泽不好,你可以说:
“是的,这种颜色也许你不是很喜欢。
但是,据我们的市场调研,年轻人更喜爱这种颜色,而这种产品的对象主要
是年轻人,你说是吧?
”
(3)否定法:
对于客户提出的完全不属实的反对论,便可以直接加以否
定。
比如”你真会开玩笑”,“根本没这回事”。
(4)沉默法:
“沉默是金”,对于不便回答的问题保持沉默,置若罔闻,
或者转移目标,暂时把话题转向别处。
(5)实例法:
事实胜于雄辩,一个实例,说服力无穷。
可以说:
“××
就是听了您所告诉的,但结果却..”,“××公司购进了这种产品,一个
月内全部售完。
”
(6)资料法:
同实例法一样,可以具有不辨自明的效果。
可以说:
“关
于您所讲的,有资料可证,您请看。
”
(7)反问法:
“以其人之道还治其人之身”。
当对方将你问得不很清楚
时,你也不要怵于提问,直至弄清楚明白为止。
你可以问:
“您这么说是什
么意思呢?
”“您能不能说详细一点儿?
”这样同时也为自己进行“反攻”
赢得了时间。
下面这段银行业务员和书店老板的对话,详细分析一下,可知应用了上
么意思呢?
”“您能不能说详细一点儿?
”这样同时也为自己进行“反攻”
赢得了时间。
下面这段银行业务员和书店老板的对话,详细分析一下,可知应用了上
指出不可能。
业务员:
“您真会开玩笑,像您这家书店,银行绝不会放过的呀。
”—
—应用否定法。
老板:
“话是这么说,但实际上,我们的生意经营得好辛苦呀。
”——
再一次指出不可能。
业务员:
“这怎么说呢?
”——反问法。
由此可见,在应对对方提出的反对论时,在掌握了一些基本的方法之后,
便可以针对各种情况,随机应变,以最有力的一招,击退对方的进攻。
策略之三,含糊其词。
商谈之中,有时需要掷地有声,一锤定音,但有时需要记住“难得糊涂”,
回答时可以“含糊其词”。
对于那些不值得回答的问题,或一些不便回答的
问题,最好也含糊其词,顾左右而言他。
有些擅长应答的谈判高手,其技巧往往在于给对方提供的是一些等于没
有答复的答复。
例如“在答复您的问题之前,我想先听听贵方的观点。
”—
—利用对方再次叙述的时间来争取自己的思考时间。
“很抱歉,对您所提及的问题,我并无第一手资料可作答复,但我所了
解的粗略印象是..”——巧妙地避开了难以回答的实质性问题,而去谈论
别的内容。
当对方问:
“贵公司的财力情况如何?
”
你可以答:
“跟您做这笔生意绰绰有余。
”你把财力状况告诉他了吗?
没有,然而却能让他很满意,认为你的财力很好。
事实上,可能你没有那么
多钱,或不具备与他做这笔生意的财力,而且你同时要做几笔生意。
再如,对方问:
“你们什么时候可以交货?
”如果你感到交货时间较困
难,需要延缓,那么你便可以回答:
“制成后即交货”,“款到后不久交货。
”
这样可以让对手产生歧义。
“制成后”,究竟是什么时候,“款到后不久”,
怎样才算“不久”,这样模模糊糊,便给你自己留下了周旋的余地。
由此可以看出,含糊其词要用得恰到好处,该含糊的地含糊一下,能使
你游刃有余,而该详尽之处,万万含糊不得,就是上面的各个含糊之词,也
要见机而行之,否则会让人误解你没有诚意,弄巧成拙。
得糊涂时且糊涂,但是,你可不能真的“糊涂”,嘴上糊涂,心里可要
比谁都清楚,脑子更要飞快转动,我们暂且就把它叫做适度糊涂吧。
策略之四,化怨为喜。
人的要求是无止境的,人们对商品、服务的要求也同样是无限的。
实际
上,商品、服务基于有限的售价,所提供的也是有限的。
一方面是有限,一
方面是无限,二者之间产生的落差,便是客户的不满和抱怨。
对待这些“怨”,首先要有个正确的态度,不要认为客户的抱怨是在挑
毛病,要有积极的看法,把它当成改进、开发新商品计划的情报,当成服务
的指针和提示,当成客户想重建信赖感的欲求。
同时需要提醒你的是,提出
抱怨的客户,一般都是一些老客户,所以,重振你的声誉是一个关键。
处理抱怨,切勿犯下列几种重大错误:
当客户说:
“我们上次购进你们的产品,其中有一件严重损坏,这次,
抱怨的客户,一般都是一些老客户,所以,重振你的声誉是一个关键。
处理抱怨,切勿犯下列几种重大错误:
当客户说:
“我们上次购进你们的产品,其中有一件严重损坏,这次,
心,或者你这样习惯于推卸责任,不值得信任。
最糟的是最后一种答法,很
可能造成客户扭头便走,那时,你会后悔莫及。
处理这样的抱怨时,要一步一步地进行。
处理“商品不良”之前,先处
理“客户的情绪”。
客户提出抱怨,当然有他的目的和意义,他们诉苦、忿
忿不平,如果你将心比心,也该理解。
所以当务之急,莫过于平息对方的情
绪。
首先要道歉,道歉的话重复再多次也无所谓。
然后,让对方吐尽所有的
苦水,给他“发泄”的机会,他说完了,心中自会好受一些,下面的角色就
该是你了。
注意,当你进行解释、说明的时候,要入情入理,不要企图狡辩。
其次,全公司上下都要负起责任,如果踢皮球似的推来推去,会使对方
更加反感,无异于火上浇油,不管是哪个部门的职员听到抱怨,都要先行道
歉,然后耐心地听他说出不满的内容,之后转到承办部门。
应该注意,此时,不要以“先人”观念听对方的话,要给对方时间,不
要同对方争论。
虽然听别人抱怨是不快乐的事,而发出抱怨的人心中也并不
愉快。
处理客户的抱怨,不是以平息抱怨为目的,你还要从怨中得到一喜,尽
可能地再做好这次商谈,再做成一笔生意。
美国一家电器公司的推销员阿里森普谈过这样一件事:
一次他到一家不久前才发展的新客户那里去,企图推销一批新型电机。
一到这家公司,总工程师劈头就问:
“阿里森普,你还指望我们能多买
你的电机吗?
”一经了解,原来公司认为刚从阿里森普那里购买的电机发热
超过正常标准。
阿里森普知道强行辩论只能越辩越糟,于是决定避其锋芒,不讨论分歧
的观点,即决意引得对方作出“是”的反应和同意的姿态。
他了解情况后,先故意说:
“好吧,总工程师先生,我们的看法和你的
相同,假如那电机发热过高,别说再买,就是买了的货也要退回,不是吗?
”
“是的。
”总工程师果然作出预料中的反应。
“自然,电机会发热的,但是你不希望它的热度超过正常标准,是吗?
”
“是的。
”对方又一次说了“是”。
然后,阿里森普开始讨论具体问题了,他问:
“按标准,电机的温度可
比室温高
23.5℃,是吗?
”
“是的”,总工程师说,“但你们的产品比这高出很多,简直叫人没法
用手去摸,难道这不是事实吗?
”
阿里森普也不与他争辩,反问说:
“你们车间的温度是多少?
”
阿里森普也不与他争辩,反问说:
“你们车间的温度是多少?
”
约
25℃。
”
阿里森普高兴起来,说:
“好极了!
车间是
25℃,加上应有
23.5℃,一
共是
60℃左右,如果把你的手放进
60℃的热水里,是否会把手烫伤呢?
”
总工程师虽然不情愿,但也不得不点头称是。
阿里森普接着说:
“那么,以后你就不要用手去摸电机了。
放心!
那完
全是正常的。
”
谈判结果,阿里森普不仅说服了对方,消除了对方的偏见,而且又做成
了一笔生意。
在这场特殊的商谈中,阿里森普针对对方的抱怨,首先了解了这种抱怨
是总工程师的误解,但他不去直接地强辩,而是先提出一些对手也赞同的问
题,在机智巧妙的发问中,获得了对手无数“是”的反应。
在处理抱怨时,一开始说个“是”字,会给对手以情绪上的放松,会使
气氛渐渐趋于缓和。
坚持了这一点,尽释前嫌,变“怨气冲天”为“皆大欢
喜”,也就是件不十分困难的事了。
策略之五,以退为进。
“以退为进”是军事用语,暂时退让,伺机而进,争取成功。
谈判桌上
也如战场一样,有时要坚持继续谈下去,有时则要暂时体会,下次再谈,有
时要据理力争,讨价还价,有时需要暂时退却,伺机而进。
在商谈中,卖方很想出售自己的商品,而买方则会提出种种借口,以图
达到最高利益,此时,以退为进的战略便会大奏奇效。
有一年,在比利时某画廊发生了这样一件事:
美国画商看中了印度人带来的三幅画,标价为
250美元,画商不愿出此
价钱,于是唇枪舌剑,谁也不肯放松,谈判进入了僵局。
那位印度人恼火了,
怒气冲冲地当着美国人的面把其中一幅画烧了。
美国人看到这么好的画烧
了,当然感到十分可惜。
他问印度人剩下的两幅画愿卖多少钱,回答还是
250
美元。
美国画商见毫不松口,又拒绝了这个价格,这位印度人把心一横,又
烧掉了其中一幅画。
美国画商只好乞求他千万别再烧这最后一幅。
当他再次
询问这位印度人愿卖多少钱时,卖者说道:
“最后一幅画能与三幅画是一样
的价钱吗?
”结果,这位印度人手中的最后一幅画竟以
600美元的价格拍板
成交。
当时,其他的画的价格都在
100美元到
150美元之间,而印度人这幅画
却能卖得如此之高,原因何在?
首先,他烧掉两幅画以吸引那位美国人,便
是采用了“以退为进”的战略,因为他“有恃无恐”,他知道自己出售的三
幅画都是出自名家之手。
烧掉了两幅,剩下了最后一幅画,正是“物以稀为
贵”。
这位印度人还了解到这个美国人有个习惯,喜欢收藏古董名画,只要
他爱上这幅画,是不肯轻易放弃的,宁肯出高价也要收买珍藏。
聪明的印度
人施展这招果然很灵,一笔成功的生意唾手而得。
真真假假、虚虚实实地以退为进,既起到预计的效果,又不必大动干戈。
美国的一家大航空公司要在纽约城建立航空站,想要爱迪生电力公司以
低价优惠供应电力,但遭到电力公司的拒绝,并且推说这是公共服务委员会
所不准的。
眼见成交无望,商谈陷入僵局。
此时,航空公司灵机一动,索性
不谈判了,声称自己建设一座发电厂划得来,他们不再需要依靠电力公司而
决定自己建设发电厂。
电力公司听到这一消息,当然不能眼睁睁看着到嘴的
肥肉被抢走了,于是立刻改变原来的谈判态度,主动请求公共服务委员会从
中说情,表示给予这类新用户优惠价格,航空公司此时见水到渠成,同电力
公司达成协议。
从此以后,这类大量用电的客户,都享受相同的优待价格。
可见,这一战略真是奏效。
肥肉被抢走了,于是立刻改变原来的谈判态度,主动请求公共服务委员会从
中说情,表示给予这类新用户优惠价格,航空公司此时见水到渠成,同电力
公司达成协议。
从此以后,这类大量用电的客户,都享受相同的优待价格。
可见,这一战略真是奏效。
3.求大同存小异
在商谈之中,买方有买方的策略,卖方有卖方的策略,但商谈之所以进
行,不是要比试一下谁的能力高,而是双方都有所求。
一位谈判高手说过:
“如果双方都不是有所求,双方就不会坐下来进行谈判。
如果双方都不是有
所求,双方就不会在这里讨价还价。
坐在这里谈判,双方必然都有所求。
可
见,双方有所求是进行谈判的前提。
”我们不能不分场合和时机而谋求过多
的利益,各方在谈判中必须做出一定的让步,这便是双方努力的表现。
在商谈进入僵局的时候,你可以按求大同、存小异的原则,在总体上原
则上一致,摒弃细枝末节的分歧和不同意见,从而使参与商谈的双方都感到
满意。
但原则是:
在不损失我方利益的前提下,从小到大,循序渐近,寻找
双方的共同点。
第一点,求大同存小异。
例如,一次谈判中,在价格问题上发生了分歧
且互不相让,这时买方的一位谈判者说:
“既然我们在价格问题上没有达成
协议,那么就让我们看看我们能够统一意见的地方吧。
你们想出售,我们想
买货,我们都同意不要财产代理人,都想很快谈妥这笔生意,我们双方在考
虑结果上意见一致,现在,我们在价格上真正的相距能有多远呢?
”
买方上面的一席话,多少迎合了卖方的想法,并能使卖方意识到,双方
在许多处都是十分一致的,于是自然会将绷紧的弦放松一下,缓和一下商谈
的气氛,为商谈走向成功尽些努力。
第二点,在谈判进入艰难的境况时,要用一句恰当的言词表达你的态度。
请看看下面的几句话。
当围绕价格问题争执不下时,如果你说:
“在目前情况下,我们只能做
到这一步了。
”这时,也许会使你的对手重新考虑目前的情况,做出一些改
变。
你也可以采取较合适的对策,不那么坚持到底,或者就某一点进行妥协,
如:
“我认为,如果我们能妥善解决这个问题,那么,下个问题就不会有多
大麻烦了。
”很明显,这个问题解决了,下一个问题就会很顺利,一句话,
的确表明了将在第二个问题上进行让步,有利于商谈的进行。
但是,同样是作了一种让步,下面的这种说法就要打很大的折扣:
“如
果你愿意把要求稍微放低一点,我将尽一切可能说服我的合伙人。
”对方会
想:
“尽一切可能去说服,如果根本没有可能呢?
想骗我做出让步呀,我不
会上你的当。
”于是,戒心又多了一分。
但是,同样是作了一种让步,下面的这种说法就要打很大的折扣:
“如
果你愿意把要求稍微放低一点,我将尽一切可能说服我的合伙人。
”对方会
想:
“尽一切可能去说服,如果根本没有可能呢?
想骗我做出让步呀,我不
会上你的当。
”于是,戒心又多了一分。
双方需要共同努力的第三个方面是双方的诚意和耐心。
当然,诚意可以转化为商谈的动力,但是,它的前提是诚意不能只是单
方面的,它必需共存于谈判的双方。
诚意能够左右商谈过程,对可能出现的
局势要镇定自若,在相持的时候双方才能积极努力寻求共同解决问题的方
法。
耐心是与诚意相辅相成的,只有耐心,才能使对方知晓合作的诚意和可
能,耐心是提高商谈效率、赢得商谈主动权的一种手段,让对方了解自己,
又使自己详尽地了解对方。
耐心能够表现商谈者的气质。
当商谈的气氛发生不愉快时,耐心的商谈
者便会以其耐心缓和气氛,然后用适合对方心理承受能力的方式加以回击。
双方的第四方面努力便是要顾及对方的需要,商谈是要达到各取所需的
目的,不顾别人需要和利益,是一种你死我活的谈判谋略。
在激烈的竞争中,
采用这种策略的一方往往处于强者的主动地位,但更多情况是导致商谈破
裂。
例如,有一次,外国某财团到我国商谈合资经营茶产品的问题,他们不
顾及我方的利益,自恃其设备先进,向我方漫天要价,于是,我国的某位领
导在一次发言中便给其重重一击,他说:
“中国是个文明古国,我们祖先早
在一千多年前就将指南针、造纸术、印刷术和火药等四大发明元条件地贡献
给全人类,而他们的子孙后代,从未埋怨他们不要专利权是愚蠢的,相反,
我们却盛赞祖先为推进世界科学的进步作出了杰出贡献。
现在,中国在与各
国经济合作中,并不要求无条件地转让专利权,只要价格合理,我们一个钱
也不少给。
”这场不卑不亢的精彩发言,赢得了与会者的赞赏,促使这个财
团在以后的谈判中愿同我方携手合作,并由此达成协议。
我方为什么能最终取得成功呢?
最初,外国财团可谓“狂妄”,尤其是
他们不顾我国的利益,漫天要价,于是遭到了我方领导的重重一击。
后来,
外国财团考虑了双方的利益,于是得到了皆大欢喜的结局。
考虑对方的利益,也就是通常我们所说的要将心比心,要设身处地为他
人着想。
在商谈中,将心比心既是我方所要做到的对对方的态度,同时也可以作
为我方向对方发动攻势的武器。
当商谈面临困难时,如果你坦诚而又十分适
度地提出自己的困难,对方也便会多为你着想一下,作一下让步。
在谈判桌上,让步也是要有策略的,因为毕竟商谈是关系到自身利益的
重大问题。
如果谈判者为了达到某种特定的预期目的,完全不顾对方的需要
与利益,其实这也是一种“自杀性”的谈判办法。
有些让步,看起来商谈者违背了自己的需要,其实这是他为了争取长远
利益的需要,抛弃某些眼前的无关紧要的利益与需要而采取的一种谈判策
略。
乍一看来,这种办法似乎是自讨苦吃,但运用暂时的让步而打开局面,
并使商谈获得圆满成功的例子,实在很多。
在这样的场合,商谈的一方为了
达到某种目的而不惜损害自己的需要作出让步,这样的时机,商谈的另一方
不要错过。
不要错过。
让步时,要让对方感到困难,让对方在争取到己方的每一次让步中都付
出艰辛的努力。
不要让步太快,也不要作无谓的让步。
己方的每次让步都要尽可能导致
对方也作出相应的让步。
让步时不必强求同等幅度。
甲方若对乙方让步
60%,乙方可以只让步
40%,有时甚至可以作出对自己不造成任何损失的让步。
如果让步需要在谈判双方之间进行若干来回,必须注意在每一回合让步
中打下折扣,留下回旋余地。
以上的种种方式和方法,都要求商谈的双方在商谈进入比较困难的时
候,作出共同的努力。
如
1986年,我国某玻璃厂与美国某玻璃公司商谈引进设备。
在商谈到是全部引进还是部分引进的问题时,双方产生了分歧。
该美国
公司要我方全部引进,我方由于各方面原因,只准备部分引进,由此相持不
下,几乎陷入困境。
这时,我方的商谈人员说:
“你们公司的技术、设备、工程师都是世界
一流的,用一流的技术、设备、工程师同我们合作,我们就能成为全国第一,
这不单对我们有利,而且对你们公司更有利。
”
这段话给了对方以高度的评价,既实事求是,又给对方良好的感受,然
后指出你我一体,荣辱与共,显得十分实在。
接下来,他又说:
“但是,我们的外汇有限,不能够全部引进,希望你
们能够体量我们的情况。
”
这便运用了将心比心的战术,让对方从我方的实际情况出发,作出让步,
达到互利的目的。
然后,他又说:
“现在,你们知道,法国、比利时、日本等国都在跟我
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