如何构建高效的企业管理信息系统.docx
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如何构建高效的企业管理信息系统
2000-5-10AMT-企业资源管理研究中心PEG的理念PEG的服务PEG的价值目录企业信息化的目的企业成长的三个过程看企业信息化的目的企业信息化的目标信息化是支撑企业持续发展的重要工具和进行管理创新的使能器提高了企业运作效率,减少了人为的错误,并且可以对错误进行事后追踪适合企业高速发展的需要,为企业及时提供信息共享、决策支持实现制造/物流/财务/供应链的集成,统一了供应链上分散的信息,与上游、下游企业一体,实现超越企业边界的集成信息技术的应用使得管理上的创新成为可能管理信息化:
是科学的管理信息化,是需要的IT使得很多工作自动化。
很多资料整理、表格绘制和数据分析工作自动化以后,管理者可以从事务性工作中解脱出来,增加战略性思考IT带来了控制手段的变化。
计算机的控制帮助了甚至一定程度上替代了人员的监督,由于信息实现了分享,员工可以直接从数据库中获得所需要的信息,其结果是控制范围更广更深IT开创了新的业务模式。
B-B,B-C,电子市集,自助服务IT改变了沟通的方式。
使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流,从而避免了传统方式的障碍,使得沟通更加通畅。
更重要的,创造自由协同的工作氛围、凝聚企业的知识财富。
管理信息化,是失望的管理和IT的结合,定目标难管理和IT的结合,三字经的组合难管理和IT的结合,定产品难管理和IT的结合,定实施公司难管理和IT的结合,项目管理难问题总结目标不明确共识未达成风险不明晰在信息化过程中,企业经常会出现的问题企业信息化的三步曲引领方向,凝结共识,规避风险方法论,引领IT建设的方向行动策略方法论,凝结共识对于管理信息化,常见的有多种论调针对上上下下的多种看法,经由IT规划,同高层领导、部门领导进行深层次沟通,就企业如何进行信息化建设提升推动达成共识。
胜者,先胜而后求战;败者,先战而后求胜。
一个达成共识的、没有很多创新的方案,远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识,也迟迟不能落实贯彻的方案。
方法论,规避风险方法论,应从哪些方面来把握IT蓝图设计(从架构的三个方面)变革曲线企业信息化方法论应用流程管理咨询服务方法论企业信息化持续改进方法论目录识别需求所面临的问题有战略、组织架构、绩效、流程和信息技术,解决的思路是:
一维切入全面渗透信息化项目实现的五个过程启动:
批准一个项目或阶段开始计划:
定义或改进目标,制定和选择实现目标的行动方案实施:
协调人力和其他资源以执行计划控制:
定期监控和测量进展,确定项目偏差,采取必要措施以确保实现目标结束:
正式接收项目或阶段的成果企业信息化的实现过程概述项目管理知识体系―PMBOK项目管理方法―PJM应用产品实施管理方法―AIM项目管理者的知识结构项目管理知识体系PMBOKProjectManagementBodyofKnowledge项目管理知识体系Processgroups项目管理项目管理PJM―管理流程应用软件实施方法ERP实施方法AIM―步骤及控制流程资源管理变更管理冲突管理沟通管理质量管理风险管理知识管理项目风险管理风险识别管理风险;人力风险;技术风险;客户风险;资金风险;工期风险;意外风险;环境风险。
风险分析及应对措施CSF3:
实施方法流程管理+IT规划+科学选型信息化建设成功可以期待小结:
企业管理信息化的幸福曲线效益――企业的整体性变革挑战、迎接机遇CSF4:
注重过程
(1)ERP实施开始…………成果CSF4:
注重过程
(2)ImportanceAverage较高良好有待改进较低员工培训公司内部的工作氛围和团队精神个人发展与公司的关联程度公司的提高完善企业资源计划系统应用公司管理层的参与程度公司决策者的参与程度现状评估离散程度内部沟通CSF4:
注重过程(3)目标沟通培训奖励对照学习员工反应曲线减少士气衰减的程度缩短负面反应的时间现状“不经历风雨,怎能见彩虹”从来没有
持续改进COO持续改进委员会持续改进执行团队委员会秘书组CEO合适的软件+有效的实施=实现目标有准备的企业+=X+Y+Z规范的管理需求明确定义企业具备可行性周密和完善的计划软件供应商基础平台供应商实施供应商完善的方法论风险控制成功项目范围时间成本质量企业服务供应商产品供应商控制满意幸福度时间好奇观望混乱稳定持续改善按 black;background-color: #A0FFFF'>ppt讲即可按 black;background-color: #A0FFFF'>ppt讲即可可传递的重点信息: 局部应用同大型一体化系统的矛盾;满足短期需求同适应未来发展的矛盾;大型系统对企业要求高同中小型系统难以满足复杂业务要求的两难选择很多企业的信息化的失败,就是因为没有很好地处理好定层次难这个矛盾。 从企业信息化的发展历史,可以看出信息化的范围越来越广,管理的触角越来越深,集成度和企业决策支撑能力越来越高,企业的信息化,需要对这些“三字经”进行组合。 企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。 仅应用层面就包括KM、ERP、CRM、Portal等多个方面,如果包括控制层面DCS,MES等多个方面。 信息化的风险,并不是启动大会召开以后才产生,而是早就存在。 中国企业家的思考: 如何不断提升? 第一级台阶: 生存挑战如何发现市场、诚信立业如何团结班子、坚定发展如何找准产品、获得稳定投资回报第二级台阶: 发展挑战如何提高管理团队的能力和素质如何增进企业的管理效率如何进行集团化运作管理第三级台阶: 竞争挑战国外的竞争对手的进入国内的竞争对手的发展第四级台阶: 综合实力挑战如何培养企业的核心竞争力如何实现快速扩张,领先国内国际如何打造持久品牌优势,长寿企业主要讲pmbok知识体系的普遍意义,对于更复杂的企业信息化建设项目,AMT的项目管理就是这样的一种机制: 扩充这里是重点要讲的: 什么一般的管理知识是什么意思? 能讲明白这个内容的人不是很多,包括战略、业务流程、组织结构、绩效体系、人力资源、心理学、组织行为学、信息系统(ERP/PDM/CRM/SCM/OA/EIP)应用领域的知识是什么? 由客户自己来分析在客户企业中,最重要的知识是什么? 项目管理的知识: 5个过程组、9个领域,详细的过程和内容。 项目经理的知识结构,项目经理成长之路: 1应用知识2项目管理知识3一般管理知识配置: 系统配置,功能配置,产品配置,资源配置。 PJM把项目管理中需要控制的流程分成5个部分,每一部分中包含着一组流程。 企业可行性: 技术、流程、人风险管理的四个过程根据PMI的调查,项目经理90%的工作时间花在沟通上,其中包括每天2小时的会议时间和1小时的指导和访谈时间谨慎论者。 相信信息化的高失败率的说法,要谨慎从事;时机论者。 认为信息化在长远可能要做,但目前业务发展时间紧,信息化底子差,时机不成熟;怀疑论者。 认为信息化解决不了企业的问题,反而劳民伤财;其它。 担心信息化对打破现有管理格局分配;担心由其它部门负责变革工作来唱主旋律,不利于自己的业绩突出,等等。 IT规划为什么? 引领方向,达成共识,规避风险时间承诺的程度不知道知道理解完全知会参与建立了解程度宣布项目分享信息识别疑问及阻力巩固支持力量识别高层领导及赞助人建立变革网络加强参与组织信息分享会及个别面试确认业务需求澄清对个人的影响解释个别工作的变化及影响指明新的岗位及职责解决疑问增加熟练能力开发流程,制度等应对持续的沟通需求企业管理信息化的层次系统集成应用集成信息集成社会集成诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高企业管理信息化的实现闭环现状调研管理需求信息化需求蓝图设计实施方案解决方案企业管理信息化的实现过程…121110987654321流程管理管理方法论知识管理方法论IT规划方法论持续改进方法论IT咨询方法论项目管理和变革管理方法论应用实施方法论企业发展战略提高效率落实责任管理创新协同增值项目管理和变革管理方法论认识流程流程管理现状诊断理念与方法培训流程识别与梳理运作流程表单与工作流设计操作规范制定流程管理咨询服务方法论当期改进与长期建设相结合流程优化与E化相结合流程与制度、绩效相结合建立流程流程描述规范制订流程分类分级待建流程的建立责任矩阵建立优化流程管理配套设计流程KPI设计关键流程识别愿景提出与流程优化设计流程的试点切换E化流程流程E化的案例培训流程的E化需求分析流程的E化实现流程的E化工具选型企业信息化持续改进战略优化应用标准量化平衡体系建立评估机制项目管理和变革管理方法论现状评估流程评估数据评估效率评估绩效考核绩效体系修订绩效体系执行规范企业信息化持续改进方法论当期改进与长期建设相结合流程梳理与应用优化相结合项目管理与专家经验相结合流程梳理战略明晰关键资源明晰变更流程建立关键流程明晰方案改进差异分析变更设计方案分析流程匹配方案测试应用提升系统改进策略系统改进计划改进方案实现改进计划执行绩效体系分析第三部分项目管理与成功因素分析摘要信息化项目的特点项目特征: 一次性独特性目标的确定性组织的临时性和开放性成果的不可挽回性项目特点: 范围模糊随意性强目标不清晰体制改革计划。 。 。 市场拓展计划投融资计划战略规划IT支撑客户关系管理CRM配套改进发展重点现状描述流程管理战略指导研发创新计划。 。 。 问题诊断方案沟通流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM市场开拓渠道管理队伍建设服务理念客户关系管理服务体系企业形象人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化技术走向跟踪系列化、个性化新品开发敏捷协同研发研发人才创新品牌工程建设计划持续改进国际资本市场学习先进经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式销售企业门户管理EIP资金计划人力资源发展计划组织职能调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表切入重点识别流程设计行业业务支撑系统新业务拓展计划切入切入切入执行过程控制过程计划过程启动过程关闭过程前期准备业务蓝图系统实现系统上线运行支持制定实施策略拟定实施范围和目标制定总体计划对用户管理层进行培训制定质量管理和风险管理策略建立实施队伍组织结构对关键用户进行产品培训硬件环境、软件环境安装当前业务调研与分析签署分析报告(M)确定详细方案设计的范围制定各模块详细设计方案(TO-BE)签署TO-BE(M)制定各模块进度计划参数设置基础数据收集策略基础数据收集单元测试二次开发任务确认二次开发权限管理策略确定权限设定优化系统设计编写用户手册最终用户培训动态数据收集产品环境建立系统上线(M)日常维护策略实施效果评估应用支持产品环境的跟踪维护BPM,ChangeManagement,ProjectManagement动态数据收集及转换策略制定集成测试方案准备集成测试数据集成测试(M)ERP实施项目管理项目管理项目管理是一个由用以改进项目管理和沟通的管理工具构成的综合系统。 案例研究和价值议案项目工作计划项目规章交流计划知识库问题记录转变管理记录风险、质量管理体系标准及程序状态报告项目管理管理计划支持项目规划状态报告项目跟踪供应商管理质量管理风险管理转变管理范围管理问题管理知识管理沟通管理资源管理团队定位及培训我们公司的业务需要的专业知识是什么? 一般管理知识与实践应用领域的知识与实践项目管理的知识与实践一般的管理知识指的是什么? 合同管理管理终结项目计划 建立全面变更 控制项目计划 执行综合管理范围范围确认范围定义范围计划范围变更 控制时间采购计划风险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动次序成本质量人力资源交流沟通风险采购资源计划成本控制成本估计成本预算质量控制质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输风险估计风险对策风险控制招标计划招标实施资源选择合同终结开始执行过程控制过程计划过程开始过程关闭过程开始计划执行控制结束核心辅助RiskResponseControl开始计划执行控制结束范围确认范围定义范围计划范围变更 控制采购计划风险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动次序资源计划成本控制成本估计成本预算质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输风险估计风险对策风险控制招标计划招标实施投标选择合同管理开始项目计划 建立全面变更 控制项目计划 执行合同终结质量控制管理终结项目策略计划控制/执行完成项目完成控制和报告工作管理资源管理质量管理配置管理管理阶段业务需求定义RD业务流程改善方案BR应用和技术结构TA模块设计和建立MD数据转换CV建立文档DO业务系统测试TE性能测试PT培训TR系统切换PM项目管理定义业务分析方案设计系统建立正式运行切换项目实施质量管理实施方法定义了项目实施的流程,每一流程表达了相互联系的任务、目标、技能需求、投入和可交付给客户的输出结果项目计划控制/执行 项目结束阶段计划阶段控制阶段结束123456实施阶段应用软件实施项目管理方法AIM应用软件实施项目管理的核心项目风险管理的一般过程: 风险识别风险评估风险监控风险应对风险来源WBS合同市场因素经验教训公司目标和计划其它项目计划进度评审报告……………R3200585关键成员离开R23005610用户需求发生变更R1RPN可检测性严重性可能性风险事件风险ID风险列表期望值风险财务风险技术风险人员风险合同风险供应链风险法律风险……来源: AMT墨菲定理: “凡是能出问题的都会出问题”项目风险管理项目风险管理总结: 项目风险管理-过程的划分总结: 项目风险管理-不同阶段的作为成功所恪守的遵守准则成功所恪守的准则采用理论的,以研究为驱动力的工作方法保证以事实为基础,以成果为驱动力的工作方法无视客户的专业和经验提供外部的观点,和普遍适用的经验,同时使之与客户的特殊需要匹配要求客户的经理们创造奇迹对客户小组成员进行培训,转移知识技能,并提供一切必须的分析支持替代客户的经理们来操作业务流程帮助客户建立解决问题的流程,并保证严格的标准将答案告诉给客户与客户一同找出正确的答案错误的做法正确的做法项目成功的因素*成功关键要素(CSF)总体规划宣传推动产品选择实施应用持续改进流程梳理*CSF1: 领导的关注“关注”松土、培训注: SEM――企业战略管理系统,ERP――企业资源计划系统,HR――人力资源管理系统,CRM――客户关系管理系统,SCM――供应链管理系统,CPC――产品协同商务CSF2: 流程梳理战略流程支持保障流程经营流程总帐应收应付固定资产项目管理报表合并财务分析ERP-财务薪酬管理招聘管理人事信息绩效考评培训管理ERP-HR个性化门户知识管理工作流管理邮件系统EIP系统故障管理配置管理帐务管理性能管理安全管理营业系统业务支撑系统销售订单管理供应链计划采购管理库存管理ERP/SCM协同环境项目管理文档管理可视化研发CPC市场推广销售管理客户服务管理网上营销百科全书机会管理销售人员管理销售分析CRM/CallCenter数据仓库数据挖掘KPI分析商业智能SEM业务流程IT应用系统支撑选择制约前期准备业务蓝图系统实现系统上线运行支持制定实施策略拟定实施范围和目标制定总体计划对用户管理层进行培训制定质量管理和风险管理策略建立实施队伍组织结构对关键用户进行产品培训硬件环境、软件环境安装当前业务调研与分析签署分析报告(M)确定详细方案设计的范围制定各模块详细设计方案(TO-BE)签署TO-BE(M)制定各模块进度计划参数设置基础数据收集策略基础数据收集单元测试二次开发任务确认二次开发权限管理策略确定权限设定优化系统设计编写用户手册最终用户培训动态数据收集产品环境建立系统上线(M)日常维护策略实施效果评估应用支持产品环境的跟踪维护BPM,ChangeManagement,ProjectManagement动态数据收集及转换策略制定集成测试方案准备集成测试数据集成测试(M)2000-5-10AMT-企业资源管理研究中心怎样构建高效的企业管理信息系统是专注于从IT的角度审视企业格局的咨询公司天道酬勤,协同致胜IT规划培训推动功能匹配实施应用持续改进流程梳理现状分析管理需求信息化需求蓝图设计解决方案实施方案持续改进价值链时间第二部分管理信息系统建设的方法论第三部分项目管理与成功因素分析第一部分管理信息系统建设的回顾第一部分管理信息系统建设回顾企业信息化建设的目标企业信息化建设的成败摘要效率与效益控制与效率市场与控制争取市场占有MarketingShareDrive企业收入增长RevenueDrive利润稳固ProfitDrive速度质量成本竞争优势企业远景主营业务业务组合IT支撑企业战略组织架构绩效评估业务流程阶段目标 管理信息化: 灵活运用信息技术,有体系地传送、存储、变换企业内外部的信息,从而形成或支持企业的经营活动或业务。 战略决策管理控制经 营 操作事务数据通信? 供应商? 客户? 物流? 信息流? 工作流/? 增值流¥资金流销售分销采购销售流通生产采购中国八十年代MRPII投入80亿,成功率不到10%美国八十年代IT投资1万亿美元蓝领减少6%,产出增长15%,表面上劳动生产率提高21%。 但白领增长21%,生产率下降6%对IT类项目实施结果的统计数据显示: 16.2%的项目实现其目标按时,在预算范围内,满足最初的项目要求52.7%的项目需要补救超预算,超时间,未全面满足最初的项目要求31.1%的项目失败在项目的某一阶段中止伙伴互连已经连通供应链,打破了: 企业和企业的壁垒管理驾驶舱已经把各种软件、各种信息连起来,打破了: 软件和软件的壁垒但是,不能和海关、政府、银行、大卖场及时交互信息某些部门互连已使用了一些软件(ERP、CRM),打破了: 某个部门和某个部门的壁垒但是,要到人力资源软件里找信息,到财务软件里找信息…PC互连已经内部联网,打破了: 硬件和硬件的壁垒但是,一条信息(比如采购订单)不能实时被不同部门看到PC: 个人电脑MIS: 管理信息系统OA: 办公自动化CAD: 计算机辅助设计CAM: 计算机辅助制造CAPP: 计算机辅助工艺CAE: 计算机辅助工程MRPII: 制造资源计划DSS: 决策支持系统SEM: 战略企业管理ERP: 企业资源计划CRM: 客户关系管理SCM: 供应链管理CPC: 产品协同商务EC: 电子商务PLM: 产品生命管理KM: 知识管理EAI: 企业应用集成EIP: 企业信息门户DW: 数据仓库CC: 协同商务VC: 虚拟企业PC19801985199620002003(年)DSSCAD/CAM/CAPPPDM/CAE/MRPIIMIS/PLM/KM/EAI/EIP/DW/VC/CCOASEM/ERP/CRM/SCM/CPC/EC外部伙伴决策层管理层现场事务PDM系统\规模国产PDM小SmarTeam,IBMPM,HPCoCreat中PTCWinchill,EDSTeamCenter,MatrixOneeMatrix大ERPCRM用友U8,金蝶K3用友NC,ExactGlobe2000,SSABPCS,Mapics,IFS,ScalaSAP,Oracle,rds用友、金蝶、联成互动、TurboCRM,或自主开发SAP,Oracle赛意、Onyx,Applix等EIP/OA基于MSExchange/SharePoint或LotusDomino的定制开发应用SAPPortal,OraclePortal,IBMWebsphereExacteSynergy,SDSAcube,PlumtreePortal企业实施公司主导边缘边缘主导决定指导方针,主导方案的提出与实施的全过程从外部角度,提出简单意见提供多个可选择的方案,并发表倾向性建议拥护者评估者独立决策者帮助收集资料,激励思考,参与决策主要决策者共同制定指导方针,一起寻找解决方案在既定方针下,按要求参与问题解决合作者指导者辅助者指导委托人制定方针,为主提出解决问题的方案人员风险数据风险流程风险技术风险企业信息化建设没有IT规划IT规划不健全IT规划与业务规划割裂IT规划无法得到执行1规划问题2流程问题3组织问题4技术问题无流程管理流程与管理脱节流程变更随意流程与应用系统不匹配管理规则不明确应用系统数据信息基础设施组织架构不明晰IT部门没有职责定位组织架构与IT规划割裂业务部门与IT部门关系模糊IT部门人员知识结构不合理第二部分管理信息系统建设的方法论企业信息化建设的过程论企业信息化建设的方法论摘要制定实施计划需求分析方案设计过程控制产品明晰选择合适的软件商选择合适的服务商制定实施策略应用实施产品选择需求梳理认识需求建立需求体系确立系统构架确定选型标准项目管理和变革管理方法论知识转移与培训计划方法论规避风险引领方向凝结共识理解关键的组织目标组织如何达到目标? IS如何支撑这些目标? 需要哪些IT? 组织战略IS战略IT战略实施IT架构IS组织IS愿景应用蓝图主要业务流程将战略分解企业战略引领方向凝
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