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培训课程
在一般监督下为实现目标乾地过程管理。
这主要是职工的自我管理和自我控制,上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。
目标管理的应用非常广泛,很多人将它作业务种计划和控制的手段,还有人将它当成一种激励员工或评价绩效的工具。
的确,目标管理是一种基本的管理技能,它通过划分组织目标与个人目标的方法,将许多关键的管理活动结合起来,实现全面、有效的管理。
目标管理的主要作法是:
由组织中上级和下级管理人员一起制定共同的目标;同每一个人的应有成果相联系,规定他的主要职责范围;以这些规定为指导,评价一个部门或每一成员的贡献情况。
由于这种作法特别适合于对各级管理人员的管理,故被称为“管理中的管理”。
目标管理的特点在于它既纠正了古典管理学派偏重以工作为中心、忽视人的一面,又纠正了行为科学学派偏重以人为中心,忽视同工作结合的一面,把工作和人的需要统一起来。
它能使职工发现工作的兴趣和价值,在工作中实行自我控制,通过努力工和满足其自我实现的需要,组织的共同目标也因之实现。
目标管理应用最为广泛的是在企业管理领域。
企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
一般来说,经营战略目标和高级策略目标由高级管理者制订;中级目标由中层管理者制订;初级目标由基层管理者制订;方案和任务由职工制订,并同每一个成员的应有成果相联系。
自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结合,使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上,把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理可分为以下3个阶段:
(1)制定目标。
共有五个步骤:
准备;由组织的高层以领导制定战略性目标;在各级管理阶层制定试探性的策略目标;各级管理人员提出各种建议,相互进行讨论并修改;就各项目标和评价标准达成协议。
(2)实现目标。
在一般监督下为实现目标乾地过程管理。
这主要是职工的自我管理和自我控制,上级只对例外发生的重大问题进行指导和控制。
(3)对成果进行检查和评价,即把实现的成果同原来制定的目标相比较。
经过3个阶段的循环往复,不断提高管理工作的质量。
要使目标管理方法成功,还必须注意下述一些条件:
(1)要由高层管理人员参加制定高级策略目标;
(2)下级人员人积极参加目标的制定和实现过程;
(3)情报资料要充分;
(4)管理者对实现目标的手段要有相应的控制权力;
(5)对实行目标管理而带来的风险应予以激励;
(6)对职工要有信心。
同时,在运用目标管理方法时,也要防止一些偏差出现,比如:
不宜过份强调定量指标,忽视定性的内容,要根据多变的环境及时调整目标等。
一、什么是目标管理?
老话说,“明确的目标是成功的开始”,这一句话可以套用在目标管理之上。
目标管理通过划分组织目标与个人目标将许多关键的管理活动结合起来(如既可作业务计划和控制的手段,也可作员工激励或绩效考评的工具),尤其特别适合于对各级管理人员的管理。
1、目标管理是通过目标来管理
所谓的目标管理是组织最高管理者根据组织所面临的内外部形势需要,制订出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标,并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗,从而使组织的总目标得以实现,并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。
简而言之,目标管理就是通过目标来进行管理。
2、目标管理的五大魅力
特色才能生存,目标管理有5点不同:
1)、参与导向:
目标管理是参与管理,上级与下级共同确定目标,目标的实现者同时也是目标的制订者。
2)、系统导向:
目标管理用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个目标手段链。
3)、控制导向:
目标管理强调自我控制,通过对动机的控制达到对行为的控制。
4)、授权导向:
目标管理促使下放过程管理的权力。
5)、结果导向:
目标管理注重成果第一的方针。
3、目标管理八要素
一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题:
1)、目标是什么?
实现目标的中心问题、项目名称。
2)、达到什么程度?
达到的质、量、状态。
3)、谁来完成目标?
负责人与参与人。
4)、何时完成目标?
期限、预定计划表、日程表。
5)、怎么办?
应采取的措施、手段、方法。
6)、如何保证?
应给予的资源配备和授权。
7)、是否达成了既定目标?
对成果的检查、评价。
8)、如何对待完成情况?
与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。
4、目标管理不同于传统管理
管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况,而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。
目标管理既纠正了“科学管理”偏重以工作为中心而忽视人的一面,又纠正了“人本管理”偏重以人为中心而忽视同工作结合的一面,很好地把工作和人的需要统一了起来。
三、如何进行目标管理?
以下是从规划到实施的目标管理“五步曲二十六环”,它覆盖了目标管理的关键驱动力量。
实操步骤一:
确定目标管理共识
目标管理是异常艰巨的系统工程,如果企业高层缺乏共识、决心和毅力是绝不可能改变系统惯性的,是不可能推动中层领导和普通员工改变行为方式的。
取得高层支持的基本流程如下:
确定MBO共识
1.取得企业基本资料
2.访谈企业负责人与高阶主管,以了解企业目前遭遇之问题类型,并确认企业目前的改善需求与期望
3.指出目前问题用目标管理的解决可能
4.回答高层关心的问题,如实际效果如何?
可获多少利润?
费用多少?
等
5.或者聘请管理顾问灌输概念,以取得高阶支持的承诺
是否达成了真正地共识要注意以下问题:
实操步骤二:
创建目标管理项目小组
在取得高层支持之后,应立即成立目标管理项目小组以切实负责而后所有的从引进到实施具体事宜,该项目小组实际上是企业负责人挂名的跨职能团队。
创建MBO项目小组
(1)小组人数以五至十人为佳,跨职能应包括直线部门、幕僚部门等
(2)推行目标管理的最高负责人影响越大越好,离高层越近越好
(3)负责人要有求新、求变、求好的观念,要有丰富管理经验和良好的为人处事能力
(4)随着目标管理方式的改变,负责部门也可以进行相应变动
由于目标管理与企业整体体系密切相关,所以目标管理项目小组要动员多部门共同推行,分工负责。
MBO项目小组的协调工作
(1)制定计划和预算的时候,要求协调财务、计划部门
(2)调整组织架构的时候,要求协调企管部门和总经办
(3)进行宣导的时候,要求协调宣传和人事部门
(4)进行考核的时候,要求协调人事和绩考部门
实操步骤三:
选择目标管理模式
不同的企业需要采取不同的目标管理模式,模式的选择过程有:
分析企业特性,分析管理风格,选择目标管理模式。
1、分析企业特性
企业的特性不同,目标管理的模式不同。
分析企业特性
(1)企业市场是成长型还是衰退型
(2)企业是劳动密集型、资本密集型还是技术密集型
(3)员工的素质要不要继续培养
(4)内部的人际关系好不好
2、分析管理风格
管理风格不同,目标管理的模式不同
3、选择目标管理模式
通过管理风格结合企业特性的分析,我们可以选择基本的目标管理模式:
两种基本的目标管理模式的解析如下:
(见下页)
实操步骤四:
决定目标管理策略
由于目标管理对企业而言是一场变革,变革总会遇到阻力,所以必须对其进行策略性考量。
有两种基本的目标管理策略:
一步到位策略、分步到位策略。
这两种策略各有优劣:
(见下页)
德鲁克目标管理是对中国管理破坏性的力量
戴明在1980年代十分明确的告诫:
绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家。
一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国倍受指责
1.戴明称目标管理是对美国管理最具有破坏性的力量
瑞法尔·阿克雅(RafaelAguayo)在他的《戴明博士(Dr.Deming)》一书中写道:
“彼得·德鲁克(PeterDrucker),著名的管理学者,管理咨询专家,十分积极的倡导一个绩效考核系统,该系统被德鲁克称为:
‘目标管理(MBO:
ManagementByObjective)’。
”
其他一些管理学者,那些在现实世界中把公司做倒了的管理专家们,也积极地推动了目标管理。
目标管理的概念是如此整洁,使美国的经理们舒适满意地感到:
目标管理、绩效考核是必要的,会使员工们更好更努力的工作,进而可以提高公司的生产效率和利润。
但是,戴明在1980年代十分明确的告诫:
绩效考核、不管称它为控制管理或什么其它名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。
美国可以出口任何东西,就是不能出口美国现在的管理方法,至少不能出口到友好的国家。
”
2.彼得·斯科尔特斯称目标管理绩效考核为梦想清单
彼得·斯科尔特斯(PeterR.Scholtes)在他的《戴明领导手册(TheLeader’sHandbooks)》一书中写道:
“目标管理法多少只能算是‘心想事成’的梦想清单,无异于我们儿时圣诞节前或生日时的祝愿。
‘我有些心愿,’老板这么说,‘现在你要负责将它们实现。
’
这样一点都不费脑筋。
它不叫领导力,而只表示不想用心思考,并且放弃领导。
”在彼得·斯科尔特斯看来:
(1)绩效考核行不通。
目前还没有有效的研究证实,某组织实施绩效考核,状况就会更好,更多看到的是,一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下,建立了绩效考核系统,但是,在实施的过程中,就会发现由此产生的弊端和问题,在没有见到绩效考核的效果之前,就已经让企业领导焦头烂额,承认自己曾努力推动的绩效考核管理的失败,自然是一件很多企业领导不愿承认的现实。
绩效考核成功吗?
根据蒂莫西·谢尔哈特(TimothySchellhardt)在《华尔街日报》(1996年11约9日)的报告:
九成以上的绩效考核制并不成功。
彼得·斯科尔特斯(PeterScholtes)怀疑实际上比这更糟。
(2)绩效考核与领导力和团队协作不相容。
绩效考核使每一个员工与其主管之间,都有个别绩效期望与评审之关系,决定了员工的个人利益,在团队成员之间形成了竞争的关系,相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间,则有期望及互依关系,有时候,员工必须面对主管期望与团队期望相冲突,从而必须有所选择的窘境,究竟要以主管还是以团队为重呢?
通常是迁就主管而舍弃团队。
领导的政策和做法,可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。
绩效考核反映出领导对员工的态度,会促使一个团队的分裂和漠不关心,使组织失去温暖,喜欢怪罪别人,员工士气低落。
(3)绩效考核使系统失去不断改进的机会。
尽管绩效考核的正式目的也许是为了改进,然而却长流于评定及判断,反而少于改进有关,多沦为对受评者个人的掌握,而改进系统和过程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的焦点绝大多数放在个人身上,有时放在小组上,而大多数问题与在于改进系统和过程本身,不在个人或小组上。
改进有两种不同的方法,一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因正确方法,另一种是想改进个别员工并找出罪犯的方法,绩效考核就是以找罪犯为主的解决方式,它其实鼓励表面化,鼓动人们问“谁?
”而不是“为什么?
”。
忽略了系统会有偏差,绝大多数问题是由系统本身引起的事实,从而失去了不断改进系统和过程的机会。
3.日本(戴明)式和美国(目标)式管理在1980年代已决出了胜负
1940年代,戴明等人对美国战争产业教授统计过程控制学(SPC–StatisticalProcessControl)。
1950年代,统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。
美国采用目标管理(MBO–ManagementbyObjectives)绩效考核(PerformanceAppraisal)。
戴明给日本产业领袖授课,日本开始进行全面质量控制(TQC–TotalQualityControl),日本设立戴明奖(日本最高质量管理奖)。
1960-1970年代,美国继续采用目标管理。
戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。
日本经济繁荣。
美国渐失市场。
1980年代,在汽车、家电、钢铁等所有日本产业参与竞争的行业,美国企业不是被压得喘不过气来,就是被迫退出了行业竞争。
戴明管理式公司和目标管理式公司在市场上决出了胜负。
美国人开始反省,NBC纪录片《日本能,为和美国不能?
》使戴明在美国一夜成名,美国产业界普遍认为:
“戴明是日本经济奇迹背后的驱动力。
”戴明管理哲学和统计过程控制学在美国成为时尚,美国开始采取全面质量管理(TQM–TotalQualityManagement),美国设立鲍丁格奖(美国最高质量管理奖),开始批评并放弃目标管理。
1990年代,日本经济萧条。
目标管理在美国消失,美国产业仍重视质量管理,强调领导力企业文化,以及从丰田管理体系(ToyotaSystem)改进而来的精益化制造/工程管理(LeanManufacturing/Engineering),美国工业重新站了起来。
二、20年前危害美国的目标管理会对中国有好处吗?
1.1980年代美国银行目标管理的结果
美国银行(BankofAmerica)曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度,以发放贷款的数额决定贷款员的表现,表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励,结果美国银行得到了他们想要,也该得到的东西:
大批的坏账,虽然实现了管理目标,但随后银行却因此遭受了巨大损失。
只看贷款数额,而不去考虑表面看不到的更重要的贷款质量、风险、客户忠诚等因素。
只知道要求雇员110%地努力工作,随后再加10%的目标要求,如此年复一年是非常愚蠢的管理方法。
2.1980年代美国纽约交通警察局目标管理的结果
纽约交通警察局(NYTPD–NewYorkTransportationPoliceDepartment)有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件,无辜的人被指控犯有重罪,其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。
事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任,这4个警察全部被停职,并接受审查。
奇怪的是,调查结果显示:
这4个警察是该分局表现最佳的警察,原来这个分局实行的是目标管理法,警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量,尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。
警察中的白人种族主义分子,乘机滥用权力,一举两得,用非法残忍的手段迫害少数族裔,还得到了分局的认可奖赏,但他们对社会和警察局造成了巨大的损害,民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心,抗议活动造成了族群对立和社会动荡。
3.1980年代美国国际电话电信公司目标管理的兴衰
美国国际电话电信公司(ITT),前首席执行官、总裁海洛德·吉尼恩(HaroldGeneen)在他的一本名叫《管理(Management)》书中写道:
“一个3句话的企业管理课程:
你看书是从开头开始看,你管理一个企业正好相反,先从结局开始,然后你做一切必需的事为达成结局而努力。
”这就是在美国被称为“反向式管理(Backwardmanagement)”的东西。
吉尼恩是财务教育工作背景,他最重视的是财务结果,他认为管理是简单和直接的,他坚持ITT每年要达到增加利润15%的目标,不断升高生产销售目标,不断要求减少开支,每个人必须完成或超过自己的定额指标,优胜者奖,落后者罚,老完不成指标者就走人。
当吉尼恩成为ITT总裁后不久,财务报告显示利润持续增加,公司股票升值快速,投资分析师认为ITT是一个经营很好的公司,加以推崇。
ITT公司股票价格升高大大超过了别的上市公司,使ITT有了兼并别的股票表现不太好公司的能力,ITT借此增加了每股盈利,因而增加了股票价值。
如此效仿,ITT又在新购买的子公司实行“管理魔术–目标管理”,使ITT的股票进一步升值。
在1961年,吉尼恩掌管ITT两年时,ITT销售额是7.566亿美元,盈利0.29亿美元,在1977年,吉尼恩下台时,ITT销售额是167亿美元,盈利5.62亿美元,吉尼恩掌管ITT的16年中,ITT在80个国家兼并了350个公司,顶峰时是美国500强第九名。
随后ITT就以历史上前所未有的速度和规模崩溃了。
首先是主要分公司出现了问题,ITT就开始出售这些问题分公司,法国等国坚持要从ITT买回自己受人尊敬的电话公司,很快ITT缩小到了比他最初还要小的公司。
让人们吃惊和怀疑的是ITT曾经和与福特汽车、通用汽车、IBM、通用电气同属一列。
ITT的问题是质量,ITT电话系统不工作,产品和服务质量低劣。
当财务报告显示公司仍大笔赚钱时,没有人曾指责ITT的质量问题,当质量问题成为有目共睹的事实时,ITT失去了它所有的魅力,但质量是硬道理,客户是公司存在的基础,吉尼恩16年的目标管理实现了,也正是他为ITT挖好了坟墓。
在60-70年代,ITT令人印象深刻的财务结果愚弄了许多人,包括许多投资人,整个国家都认为ITT的经理们懂得如何管理,数百的ITT经理们被高薪聘走成为其它公司的首席执行官,希望他们带来ITT的管理模式,ITT管理模式被称为成功管理的榜样。
有一个没有被愚弄得人就是戴明,还有那些正听戴明讲课,并忠实实施的日本人。
4.2002年北京一家著名房地产企业目标管理的后果
在2001年,北京一家著名的房地产企业由于工期要求很紧,就制定了非常强烈的奖罚激励制度,公司从上到下层层实行目标管理,要求必须按时完工,所有人在强大的压力下,日夜加班加点,总算按时完成了这栋大楼的建设,成功的实现了公司制定的目标管理计划,成了公司成功目标管理的典范。
但是好景不长,半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米,楼体出现了大量裂缝,经技术鉴定是施工单位没有按施工要求施工。
事实上,在目标管理的期限内,他们根本不可能用常规施工方法完成地基,再加上冬季施工,所以问题很快就暴露出来了。
这栋楼成了这个创业老板挥之不去的一块心病,成了公司难以启齿的败笔,购买了这栋楼房屋的住户,心里更不是滋味,以各种方式表达他们的愤怒,公司负责这栋楼一个副总裁的衬衣已被撕了3件,事情还远远未了。
以质量和公司长期利益为代价的目标管理是没有意义的,数字目标往往不能反应公司最主要的东西,而且很难制定合理准确的目标,如果制定的目标超过了系统的能力,要强制人们实现该目标,正如戴明所说的:
“人们在设法实现目标时,就会有‘移山’的精神。
”就会出现“亩产万斤的良田”。
三、目标管理绩效考核(控制管理)错在何处?
1.目标管理的实质是反向式控制管理
大多数的反向式管理(Backwardmanagement)就是从利润开始,反向推导获利润的方法,先从结局开始,然后做一切必需的事为达成结局而努力。
这种反向式管理方式有一个严重的逻辑错误,就是利润是过去行动的结果,而过去发生的事是无法改变的,所谓的管理就是从结果找原因,消除减少利润的原因。
目前的结果是由过去的资源配置下产生的,如果错误地消减掉其中一项10美元的开支,很可能会对以后造成成千上万美元的损失。
例如:
消减一项以前一直在进行的安全培训,以后出了安全事故的代价是多大?
在目标管理看来,利润是由财务来反映的,例如:
收入和开支。
而且每一个开支都是由一个原因产生的,只要消除原因,就会消除开支。
但在现实生活中,一个原因可能是由许多东西产生的,而这个原因又影响其它的开支和收入,何况许多对公司最重要的东西是无法用数字来表示的,质量和创新在哪?
次品到达客户手里后,公司要付出的成本?
有多少潜在客户为什么不再购买我们的产品?
产品出现了安全问题造成了客户伤亡增么办?
如果抓不住问题的核心——质量,其它的努力将会是徒劳的。
一个简单的逻辑,“如果A发生,B就会跟随”会发生;反过来,“如果B发生,A就会跟随”不见得就会发生。
这就是质量(A)和利润(B)的逻辑关系。
目标管理绩效考核或称之为控制管理,给每个人定额目标,限期完工,对每个施加压力,恐惧被作为普遍的工具,质量早就被忘记了,人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制,就不会有不断改进和创新,也不会作出真正的贡献,创造力和生产效率就消失了,人们努力去达到他们的工作定额绩效目标,并不关心自己的工作对公司的效果。
2.单纯追求利润目标,靠帐面数字管理企业
在美国,那些用账面数字管理企业的经理被称为:
“只看表面数字的经理(VNOManager–VisibleNumberOnlyManager)”。
制定高额利润指标,利润等于收入减掉开支,人为地增加利润,增加收入,减少开支,成了这种经理的首选管理方法。
当销售下滑时,这种经理为了实现高利润的目标,很可能就会减少或取消培训计划、研究开发、售后服务、裁减工程技术人员,改用便宜低质量的供应商,质量不可避免地将会下降,随后利润也会下降。
当今许多所谓的减少开支的方法,事实上是收回投资、减少或取消基础设施建设。
这种经理不明白质量和利润的关系,他们是在建立空中楼阁,是用杀鸡取蛋的方法获得短期的高效益。
还有些经理只关注他在一个领导位置上一两年的短期效益,个人利益和政绩,这样的经理可以把公司账面利润,在他的任期内增加几个百分点,因此而获得提升或个人经济利益,如果重用这样的人,将会毁掉整个公司。
数字只代表过去,数字还可以作假,这种账面数字为本的公司,表面利润可能看起来很好,在股市上可以短期欺骗一些股民投资者,但是在市场上,根本无法与以戴明哲学为本的公司竞争,因为客户需要的是高质量的产品和服务,并不会去注意公司的利润,而客户是一个公司存在的基础,客户是骗不了的。
3.制定高额利润或绩效目标,靠奖罚管理企业
这种经理相信,一个公司最重要的是人,听起来好象不错,只要他手下的人没有问题了,公司就没有问题了,公司的问题是由于员工不用心工作,或者是他们有意犯错误。
只要每一个人多做一些贡献,工作的更努力一些,公司的问题就解决了。
这种经理相信,目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作,因而可提高生产率和利润。
他门认为:
个人实现目标表现出色,公司就会表现出色,追求个人表现最大化,个人的表现加起来等于公司的表现。
听起来有理,但是错了,如果每个人都110%的在努力工作,而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标,为了达到目标或由于压力,有些人就会不择手段,以公司的长期利益为代价。
例如:
销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务,这个销售人员可能会超额完成年度销售目标,得到了大笔奖金,但是,公司服务开支就会增加,若不提供这些额外服务,客户对公司的不满将会激增,忠诚有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。
还有些人会弄虚作假,做表面文章欺骗上级,有些人会采用非法手段去实现目标,这些行为都会毒化企业文化,
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