业绩评价与管控.docx

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业绩评价与管控

传统的评估方法——以职能部门为导向

1．什么是传统的评估方法

目前大多数公司的绩效评估系统是直接同成本系统相联系的，即与直接产出的成本相联系，这些成本系统从未考虑到价值的增值问题。

传统绩效评估的目的是为了计算和比较诸如销售报酬率和资产报酬率这些事后的财务数据，并比较预算和实际工作的差距。

大多数的公司都是按职能部门构建的，它的绩效评估系统也是为了反映这一结构的功效。

各部门经理都有相应的预算，而对各部门的评估本质上主要取决于部门的分类。

如果部门属于成本中心，它的责任是控制成本；如果是利润中心，它就要既对收益负责又对成本负责；如果是投资中心，则要对其利用的资产的收益负责。

相应的，成本中心的经理要尽力降低成本，对他的评估也是评估他这方面的能力；利润中心的经理如果销售收益高，就算工作优秀，而对于投资中心经理则要评估其创造高投资回报率的能力。

2．传统评估方法的缺陷

由于传统工作评定方法的影响，各部门的经理对于其他职能部门发生的问题不会关心。

他们的责任和他们的兴趣都是狭隘的，不会从自己价值链相关部位向外延伸得太远。

公司向外部顾客提供产品和服务（其实也包括为内部顾客提供内部产品或服务），其活动和过程都是跨职能部门的。

但由于部门是以成本为中心的，各个部门经理只关心自己的预算，这种职能成本目标和分级成本目标分离的危险在于：

经理们可能会忽视公司的总目标，而公司的总目标恰恰是：

要用最小化的成本为顾客提供服务！

这种情况之所以存在，是因为奖励的基础仅仅是总价值链中的某单一职能部门，而部门内成本的大量减少并不意味着公司为客户提供的最终产品成本的必然减少。

很显然，恰当的进行绩效评估对公司而言极其重要。

评估应遵循的指导性原则

当前比较多、也比较中肯的批评是：

公司中存在太多的评估方法，其中绝大多数是在竞争时代的早期形成的，这些方法延续到今天必然会产生危险。

但是不管选择哪种方法，有些指导性原则必须遵循。

当公司战略发生变化时，评估方法也应该相应改变。

《哈佛商业评论》上最近刊登的社论指出：

20世纪90年代成功的公司要懂得如何在四个标准上进行战略性竞争：

公司应当了解并形成自己的核心竞争力，在必要环节上同供应商和客户形成战略关系，对目标而言，更重要的是要能缩短他们所有经营活动的时间，持续改进其所有的经营活动。

要以使时间最小化，使经营活动的改善最大化，来制定出恰当的评估方法，如图1所示。

新的评估环境对传统评估方法的挑战

20世纪90年代的绩效评估体系应以顾客为起点，而顾客有各种各样的信息需求，如图2所示。

一方面，公司必须要倾听客户的需要，另一方面在组织内部，公司也要持续地减少浪费。

顾客要求高质量、回应迅速、高灵活性、及时送货，当然还有低价格。

为满足这些要求，公司必须采取行动，不断改进工序，使之更快、更灵活，同时使次品率和价格更低。

员工参与、适时生产、各种全面质量管理的方法都要满足为这些要求所进行的尝试，但是这些方法却不稳定地建立在基于传统财会的评估方法之上，而传统的方法很难体现，甚至根本无法体现车间所产生的增值价值或顾客接受的价值。

图220世纪90年代绩效评估环境

【举例】

某公司采用的一些评估措施中已经确定了业绩中需改进的部分，这些评估措施关心的是生产周期（指从购入原料起到最终产品完成的生产过程，从60天降为8天），产品质量（每百万2500个次品降到了每百万50个）和成本最小化，主要削减的是处理和检验成本如下表所示。

评估

起

止

生产周期

60天

8天

产品质量

2，500/百万

50/百万

处理成本

397，000

119，000

检测成本

795，000

150，000

但就在这些喜讯报上来的同时，现有的管理系统却给出截然不同的信号：

在第二年年末，现有系统报告了两项巨大的差异，一项是直接人工效率下降10%，另一项是管理费用补偿额减少5%。

之所以产生这种矛盾，是由于这两种评估方法采用不同的理论基础。

传统的会计方法注重效率和产量，其标准是：

假设工厂的管理费用确实是“固定的”，即在某一时期内工厂生产了比预期多的产品，比预期超额完成的产量会产生有利的产量评估，管理费用在生产上也会得到额外补偿。

效率差异也是同样道理。

直接人工是工厂成本的中心，如果直接人工生产一定量产品耗时少于预计时间的话，效率就算提高了，反之亦然。

产量或效率的差异是标准成本体系的核心。

这是多数公司所采用的控制技术。

人们把标准产品的产量作为企业成功的重要标准，而且那时公司的产品可以全部销售出去，但这样的日子早已一去不复返了。

在你试图满足顾客对速度、质量和低成本的要求时，标准成本体系会坚定地说：

“你的决定是错误的。

”

有的制造商把加快工厂内部物流运转作为主要目的。

定单从一台机器传到另一台机器，虽然批量不大，但却准时地送到每一个新起点，从而保证物资不用排队、小批量，多批次，工序中的工作少，没有停顿，从定货到取货的时间间隔短。

最终使送货更迅速，产品质量更好，销售商和顾客都感到满意。

这个例子中表现出的生产周期的缩短、次品的减少，以及检测和处理成本的降低，也正是促进物资流运转的结果。

但现有成本核算系统是怎样报告这一过程结果的呢？

实际上现存系统对物资流提高后的评价是很糟糕的，它报告说物资流改进后导致了效率降低，并且是低补偿性生产。

原因何在呢？

第一，大多数对直接人工效率的评估都包含了人工总工时中调整机器的时间。

而生产批量越小，调整机器就越多，效率下降则越大。

第二，大多数管理费用补偿率是在预算期制定的，它是以产品组合、产量、批量和管理费用为基础做出的估计。

而当采取加快物流的措施后，这些预估值就会发生巨大的改变。

这些措施会要求更小的批量和更多的调整机器次数。

而协同生产要求机器以低于最大生产能力的效率运转，以避免组合中出现瓶颈。

这样，总体上的效果就是：

以预算为基础的现存系统就显示出管理费用未补偿。

所以最大的产出和最高的效率并不一定产生最大利润。

提前生产、工序错误，或延迟生产都不会受到惩罚。

大批量高效生产，也可能意味着更多的产成品及工序线上的半成品，而这些都需要大量的营运资金来支持，这意味着更长的产品交付时间，而这一点是同顾客的意愿相违背的。

组织进行的高达90%的工作都不会给顾客增加任何价值，仅是增加成本！

现在进一步证明了，正是现存的成本系统鼓励了这种浪费。

大多数成本控制系统都会褒奖各职能活动减少单位成本，它们鼓励生产部门最大限度地利用机器，以最大批量地生产“补偿”以单位产品为基础的所谓“固定”成本。

这样的结果往往是大量的库存、延长的生产周期、日程计划的拖延、错误还有返工，所有这些都会导致顾客的投诉，当然也会导致非价值增值成本的提高。

大家请注意，正如以前讨论的，所有的生产部门可能对这些结果并不知道，因为他们惟一关心的是生产的效率（速度）和批量。

这样，恶性循环就建立起来了，单位成本的略微降低却导致了公司总成本的增加，如下图所示。

传统的绩效评估的基本思想是通过提高生产数量、加速生产速度来降低单位成本的，这种方法往往由于存在大量的返工、库存，以及非价值增值的管理费用，其结果往往会适得其反。

以生产为导向的系统的核心问题是：

成本管理不重视加工过程中能为顾客增加价值的地方，因此也就不去消除那些抬高成本却又毫无价值的东西。

新的评估方法——以顾客为导向

新的评估方法和传统的评估方法是背道而驰的。

以顾客为导向的方法强调周期时间、质量和总成本，鼓励能为公司增加真正利润的产生。

以顾客为导向的评估系统核心是：

管理活动是一种“恰好第一时间”的思维，并且强调让员工不断改进活动，而不是去控制员工。

在竞争中设立基准

内部数据和外部数据都是决定绩效评估方法的因素。

外部数据的来源通常是通过“设立基准”的方法取得的，即分析那些在某一特别的活动中似乎表现得最好的公司的做法。

被分析的公司未必同本公司属于同一产业，关键是该公司在他所从事的活动，例如促销、分销、为客户提供服务以及与供应商建立合作关系等方面的优秀表现。

例如百事可乐将英国航空公司定为“基准”，不是因为英航也销售油炸食品、饮料，而是因为他们看重英航为客户提供优质服务的能力。

“设立基准”本身在迅速发展，它需要正规的方法。

在“设立基准”时，必须从以下几个方面来考虑：

重要成功因素、内部基准线、外部基准、工作差距、行动计划，如图3所示。

图3设立基准应考虑的因素

公司应对竞争中“重要成功因素”具有清醒的认识（例如缩短产品周期，优良的客户服务等），而且还要清楚其当前内部的标准或“基准线”，这些基准要尽可能代表各成功因素的最佳表现。

这样，公司就能测定出自身和最佳表现之间的差距，下一步则要开始规划行动来缩短差距。

实际上有些组织把这些外部“最佳表现”评估值当作内部的的目标值，这样就在内部服务供应上制造压力，以取得工作的重大飞跃；此外，还可以把自己的表现设定为基准。

案例分析

为了证明以上论点的实用性，让我们对两家公司进行一下考察，看看他们是如何对现有的评定和管理系统提出挑战的。

这两家公司都希望先确定价值增值和非价值增值活动，然后再发展新的绩效评估方法。

1．ＧＥ公司案例分析

ＧＥ历经了一个长达20年之久的收入利润增长期，内部没有明显的危机，但管理者们仍受到公司的鼓励，去挖掘浪费问题并继续进行操作改进。

对于现存成本系统有效性的担心，使一大批电器组装厂的经理们对于ＧＥ惟一的正式的评估工具产生了质疑。

特别是，经理们认为成本系统鼓励了浪费的行为，并且在质量评定上效果很差，而顾客对于质量的要求却一直在提高。

为了改变绩效评估系统，他们采取了一个简单的5步骤过程：

从改变所评估的单位的定位（或称名头）做起，把成本中心改为价值增值活动中心（ＶＡＣＣ），这是一个重大的心理转变。

新的评估系统不仅能反映出组装车间的战略地位——增加产品价值，而且大大激发了车间工人实现目标的积极性，因为他们将这些工作看成是为客户增加价值，而不是给ＧＥ增加成本。

这种名称上的改变传达出的信息可能并不是它的本来含意，成本中心的员工当然不是仅仅被雇来增加成本的，但如果不是的话为什么不建议他们改正呢？

ＧＥ采取的五大步骤

①确定价值增值中心（ＶＡＡＣ）的目标

ＧＥ确定价值增值中心（ＶＡＡＣ）的目标为：

通过及时送货提高顾客满意度并缩短周期、减少次品。

②找出导致非价值增值成本的原因

将全部生产周期分割成各个部分，如图4所示，我们很容易看出顾客愿意支付的活动，即顾客获得价值的活动仅存在于加工过程中。

如果ＧＥ能够消除掉生产周期中非价值增值的环节（这一部分在很多公司占了总生产时间的90%），就可以减少生产经营的总成本。

图4导致非价值增值成本的原因

从这一分析中我们得出一个可以评估所有商业活动的绩效评估方法：

即将某一经营或加工活动的价值增值时间除以所有时间的比率，这个比值越接近1，加工中的价值增值越大。

因此，为降低总成本，经理们必须首先找出为什么会存在非价值增值的部分。

③列出劳动力的活动

通过头脑风暴法，经理们找出了价值增值中心的30种独立活动，并大致计算了完成所有活动的时间。

ＧＥ将这些活动归类：

分为价值增值活动（换句话说是有益于顾客的活动），灰色活动（无法判断是否能给客户带来益处的活动），以及浪费性活动（绝对对客户无益的活动）。

ＧＥ还列出每项活动包括人数：

共有11人参加了价值增值活动，占劳动力的34%；5人即劳动力的16%参与了灰色活动；16人即50%的劳动力参与浪费性活动；惟一明确增加了价值的活动是装配，此活动用了11人即劳动力的34%，如表1所示。

令ＧＥ奇怪的是：

浪费活动竟占用了半数劳动力，这因而是一个绝好的降低成本的时机。

表1三类活动的比例

活动

参加人数

价值增值活动

灰色活动

浪费性活动

装配

11

5

2

4

原料积累

4

2

0

2

原料处理

2

0

0

2

等待原料

1

0

0

1

……

……

……

……

……

总计（30项活动）

32

11（34%）

5（16%）

16（50%）

④消除浪费性活动

通过讨论、观察和检验时间记录，经理们将导致浪费性活动的原因分成三类：

价值增值中心可控的因素（例如库存程序问题）；发生在加工前，即价值增值中心不可控的因素（例如频繁的工程设计变动所引起的问题）；还有那些长期性的问题（同生产产品部件数量相关的问题）。

管理者对这几类原因进行了仔细地研究总结出了两大根本原因：

生产布局及相关物资流；供应商的零部件（有时是次品）的接收。

为此他们采取了三种行动：

修改了ＶＡＡＣ的生产布局，减少了原料的运输和堆积；引入新的原料处理设备；雇佣领取计时工资的员工直接同供应商处理质量问题。

⑤为ＶＡＡＣ开发新方法

图5展示了为ＶＡＡＣ开发新方法的过程，从顾客开始，分级决定，其目的是找出外部关注的工作绩效，也可称为“成功的因素”。

这些成功因素表明产品是如何为顾客带来价值的（如质量、可靠性和价格因素）。

内部价值供给的指示器以次品数（质量标准）、进度实现（可靠性标准）以及成本（代表价格标准）的形式，提供了关键的成功因素与对新生产线的绩效评估方法之间的联系。

决定新生产线绩效评估方法的首要标准是：

所选择的评估措施的改进一定要能带动成功因素的改进。

由此确定了新生产流程评估标准：

标准一：

薪水总额?

每周生产单位数是总劳动力生产率的评估措施；

标准二：

原材料费?

每周生产单位数是评估原材料的生产率标准；

标准三：

ＶＡＡＣ的库存?

单位生产的原料费是间接衡量交付周期的标准；

标准四：

最终检测次品数?

每周生产单位数表示最终交货前的产品质量；

标准五：

市场中产品维修数?

市场上保修期内产品数表示最终交货后的质量；

标准六：

按时交货数表明按时送货情况。

对于这些新的绩效评估标准，我们不能太笼统地加以讨论，因为这种评估标准在很多方面都发生了根本的变化。

新的标准源于顾客，而非制造商，而且这些都不是财务上或物资上的绩效评估标准，与ＧＥ以前使用的评估标准，如总直接人工效率和总管理费用补偿率是截然不同的。

图5开发ＶＡＡＣ新方法

ＧＥ取得的实质性成果

在重组组装工序的9个月后，持续清除非价值增值的活动取得了重大成功，新的绩效评估标准显示了公司取得了持续有效的改进：

工资成本减少了21%；原料转化为最终产品的时间缩短了60%；最终检测后次品数减少50%；工作流程减少了50%。

此外，公司还获得了额外的好处：

财务成本得到了降低，同时还消除了不必要的、代价高昂的监测劳动。

公司实现了从基于传统财务的评估标准向客户导向的质量评估标准的转变。

总之，ＧＥ公司所表现出的对绩效评估方法态度的转变，可被视为一种公司在管理上重点的转移，即从成本管理转为作业管理。

这种方法又被称为“作业分析法”或“作业基础法”，其核心是了解工作的实质，除去不必要的工作和人员，把“为客户带来益处”当作衡量的尺度。

2．某零售企业案例分析

这是一家拥有55处销售点的零售企业，该企业被认为在作业管理方面处于领先地位。

该公司的问题最早出现在市场份额的下降上，从一些评估结果看，这是由于存货有时无法满足需求造成的。

由于库存量与库存管理之间的联系非常紧密，所以问题就出现在为库存管理部提供库存量数据的部门。

在这家公司，库存管理部门及其所需的库存数据都有赖于财务部门，因此为了解决这个问题，首先要改善财务部为库存经理提供的服务，进而改进对外部顾客的服务，因此公司开始分析财务部的活动。

财务部有三个主要任务：

处理、支付发票，管理库存（本次分析活动的始因），以及财务登记。

为了明确应该怎样改善服务，财务部的任务被分解为相应的组成活动。

例如处理发票被分解为几个连续的过程：

收到发票、处理、登记和支付。

每一个活动都需要某一基本职能去完成，每一职能都消耗员工一定的时间。

可以看到，如果处理发票的相关人员将100%的时间用在发票编码上（基本职能），他们就是利用100%的时间为客户增加价值，其价值增值同他们的成本相等。

但如果其价值低于成本，那就是一定有什么原因使他们把时间花在非价值增值活动上了。

在这个具体例子中，发票编码占了有效时间的50%，所以它的价值增值为成本的50%，成本价值比为2，如表2所示。

表2财务部活动、成本和价值增益

目的

活动

基本职能

%

成本

（美元/年）

价值

（美元/年）

成本/价值

发票

处理

接收

分捡发票

30

67,725

20,317

3.30

处理

发票编码

50

201,600

100,800

2.00

录入

录入发票

60

335,425

201,600

1.60

支付

检测准备

30

67,250

20,160

3.30

全部发票

672,000

342,877

1.95

库存

管理

监测

交易检查

5

189,440

9,427

20.00

盘点

核对

10

322,560

9,427

10.00

总库存

512,000

41,728

12.26

帐目

录入

开支

录入

10

11,306

11,306

10.00

库存

录入

10

11,306

11,306

10.00

人工

录入

10

11,306

11,306

10.00

其他

开支分类

成本分摊

15

19,200

2,880

6.60

差异分析

计算差异

50

21,504

10,752

2.00

报告

最终任务

25

21,658

5,414

4.00

现金需求

累积所需

50

14,438

7,219

2.00

汇总

1,6000,000

464,948

3.44

如图6所示，“财务账目记录”活动过程分析显示，财务部活动总时间的5%被用于收集发票上，5%被用在内部总额比较上，80%的时间被用在发现、解释差额活动上，而这一活动在客户提出账目登记要求之前就应被发现并进行更正。

最终的价值增值活动仅占总时间的10%，即这一活动的成本价值比（成本或价值增值）是10，90%的成本没有为顾客增加益处。

对这个活动的分析显示，这个低价值增值的“登记账目”职能是因为员工将90%的时间都花在了处理问题上，而这些问题早已发生，并不在他们的控制之下。

换句话说，他们花了大部分的精力去改正其他人犯的错误，而这些问题在发生之初并没导致制造问题的人受到惩罚，因为没有人检测为客户提供价值的全过程。

现存的成本控制系统仅能显示出部门或职能上的实际和预算的差异，它无法指出这种潜藏在工序早期的错误，而这些早期的工序错误却带来惊人的后果。

图6“财务账目记录”活动过程

表2表明部门活动的总成本是1，600，000，而价值增值仅是464，948，该部门成本价值比为3．44，即财务部为客户提供1的价值时，产生了3．44的成本，或换个角度说，生产1美元的价值就会有2．44美元的浪费。

若对该部门的活动进行严格的透视分析，则可得出部门的浪费程度（如图7所示），这种浪费的总值大约是110万美元。

显然，减少浪费是丝毫不会损害到客户服务质量的。

图7财务部门浪费程度透视图

正如我们所看到的，财务部很多人拿着薪水却进行着非价值增值活动！

公司如何利用新的系统来消除这些活动呢？

将原料供应商的数量减少50%，这会极大地减少接收、处理和登记发票（常常是错误的）的需要；实施新型的电子数据交换系统，使异地间数据交换更迅速；通过更好的核对数据源，确认其他的主要改进领域，以消除对目前所做的大量改正工作的需要。

【自检】

假设我们的公司没有进行上线分析，一家有声誉的外部组织最低要价1百万美元为公司提供财会服务，购买这样一种服务对高层管理者来说是多么大的诱惑——能为公司节省60万美元。

这是一个正确的决定吗？

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见参考答案1

3．某公司销售部案例分析

表3展示了一家大公司的销售部截止到1991年12月31日一年内发生的实际费用。

公司在员工薪水上花费了400万美元；雇佣相关的津贴40万美元；旅行交通100万美元；汽车运输60万美元；销售部的年场地占用费50万美元。

假设我们得知销售部截至1991年12月31日的预算为700万美元，我们是否该庆贺该部门比预计花的少了呢？

传统答案是应该！

表3销售部开支明细表

日常支出类别

美元（万）

活动基础分类

美元（万）

工资

400

拜访顾客

140

津贴

40

旅行

120

旅行

100

核查定单

100

汽车

60

开会等

210

场地

50

总计

650

总计

650

预算

700

为什么公司要设立销售部？

如果它的主要活动是向客户销售产品，那它花了多长时间来从事这项工作？

该部门在其他活动上又花了多长时间？

假设公司现在收集到了有关这些问题的数据：

销售人员进行有意义活动的总成本为650万美元。

他们要拜访顾客、出差、核对定单，并且参加会议。

用电脑计算、分析每项花费的时间，可以得出每项活动的成本。

这样，如果22%的时间花在拜访顾客上，那么这项活动就是22%乘以650万美元即140万美元，同样方法，旅行占120万美元，核实定单占180万美元，会议占210万美元。

现在出现了一系列的问题：

如果销售人员的价值增值活动仅是拜访客户和向顾客销售，那么销售有多长时间是在从事这两项工作？

为什么销售员花那么多时间和金钱去核实定单？

会议增加了价值还是成本？

这些会议决定了什么？

换句话说，通过分析部门内各种活动的性质，计算出各活动的成本，从而出现了一个直指核心的问题：

销售队伍是否在增加价值？

如果不是，应该清除什么障碍才能做到这一点？

旧有的数据分析提不出这样的问题。

实际上令人满意的50万美元预算结余，也许代表的是重要的价值增值活动的减少，而这会损害部门未来的工作效率。

这种揭示性的分析不仅仅应该在销售部展开，公司应该向所有的部门提出同样的问题，尤其要在重要的活动上明确：

花了多少时间，产生多少成本。

改变现有系统需要大量的工作量和精力，这里面隐藏的细节性工作是耗时、乏味的。

企业大多数的活动都是跨职能的过程，而且大多数都是不为人所了解、并且没有被评估和控制的。

简单地进行活动分类和确定相关成本是一种欺骗。

目前多数经理所采用的专制式的“裁员10%”的成本削减方法，把同样多的工作（有些是不必要的）加到更少数人的肩上，加剧了余下员工的不满。

要想避免这一点，惟一的方法就是提出一些不同的问题。

首先要问的问题是：

所做工作必要吗？

经理们必须更多地关注如何削减工作量，而不是削减工人！

先进的绩效评估标准的特征

图8先进的评估标准的特征

1．在全组织内追踪顾客导向的成功因素

在全组织内追踪顾客导向的成功因素，即所选的评估标准应是那些从（企业内、外部）客户角度出发带来成功的因素。

例如质量的一致性（客户得到他所要求的性能和功能），及时送货和成本等因素。

2．在所有工序中贯彻持续改进

评估标准应有助于工作持续的改进。

如经理们设立竞争性的产品目标成本，这个成本标准要能够告诉他们，多快可以实现目标。

这一方法有时被称为“目标成本法”，是一个典型的利用持续改进的例子，它被日本公司广泛采用。

同实际成本或标准成本相比，这些公司更看重实际产品的成本趋势。

实际成本趋向目标成本发展的速度要足够快，企业才能在市场的竞争中获胜。

当然，