企业授权经营培训心得体会.docx
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企业授权经营培训心得体会
中国教导型企业家高峰论坛
——企业可持续发展的基因复制
时间:
2011年6月5-6日地点:
广州新塘凤凰城酒店
主办单位:
行动成功国际教育集团
课程主要内容:
课程名称:
《企业家选才的三大关键》
授课时间:
6月5日上午9:
00-13:
00主讲:
李践
一、课程题纲:
1、前言:
企业家应把主要时间花在哪里?
2、招选前:
应做哪些准备工作
3、招选中:
选人的标准、流程
4、选中后:
应做哪些预防工作
二、课程内容
1、企业家应把主要时间花在哪里?
现场调查:
90%的企业家每天将60%的时间都花在了事情上,而花在人身上的时间不到40%甚至更少
李践点评:
1.1你把时间花在哪里,你的成功就在哪里
1.2作为企业家最宝贵的东西不是市场、不是产品、不是客户,而是时间。
事情无限,而时间有限。
如果将有限的时间花在无限的事情上,方向就错了,而应半有限的时间(80%以上)花在人的身上。
1.3大部份企业人力资源现状:
紧缺的人才招不到、在内部也选不出来、优秀人才留不住,这究竟是什么原因?
为什么像华为、海尔、宝洁这些优秀的公司却不会出现这种现象呢?
原因只有一个,企业家没有亲自投入、参与和重视员工的招聘、选拔和留用的工作,没有在企业的“人”上面投入时间和精力。
这就能解释为什么企业家在创业初期亲自参与招聘选拔的员工为什么忠诚度高,并且少部份人能成长为公司的栋梁。
1.4企业招不到人的后果:
1.4.1近亲繁殖:
员工的素质一个比一个差
1.4.2拔苗助长:
其后果就是杀鸡取卵
1.4.3有腿就要:
只要能干活就行
1.4.4一马当先:
亲自上阵,四面出击
1.5企业的第一战略是人才战略:
毛泽东说领导人只要做两件事,第一是做对决策,第二是用人(选合适的人,做合适的事)。
由此可见,企业内凡是涉及到与人有关的问题,都是大问题,因为企业的其它东西都不能自动创造利润和财富,只有人才能创造利润和财富。
1.6企业人力资源管理主要内容:
就是选人、育人、用人、留人、培养接班人
2、企业家招选人才的三大关键(招选前、招选中、招选后应该做什么?
)
2.1招选前要做的工作
2.1.1提前做好人力资源规划:
企业现状:
大部份企业家只重视业务发展规划,却很少去做人才的规划工作。
企业的业务发展规划主要是指企业愿景、发展目标和资金预算等内容;人才发展规划主要指组织架构、定员定编、人才需求的数量和质量以及如何匹配供需。
2.1.2做好组织匹配工作:
组织的主要匹配岗位及职责
2.1.2.1CEO(首席人力资源管理师):
经营人心,赢得人心
2.1.2.2人力资源部门的岗位匹配(可根据企业规模大小,1人可兼任几个岗位)
A、人力资源总监(或副总裁):
人力资源战略规划与管理
B、招聘总监/或经理:
候选人的到达率、筛选率和存活率,如美国谷歌只有员工7000人,但公司负责招聘的员工多达500多人,员工和招聘人员的比例为15:
1。
C、培训经理:
培训人才、选拔人才、复制人才
D、人事经理:
人文关怀工作
E、人事主管/专员:
人事事务性工作
2.1.3吸引人才(主要方法):
2.1.3.1公司介绍:
公司的发展史、产品、愿景、价值观、成就、荣誉、企业文化、薪酬福利、培训体系、职业发展、工作成就等(可以制作公司宣传片)
2.1.3.2校友介绍:
如阿里巴巴、行动成功公司的招聘会
2.1.3.3吸纳人才的主张:
即公司吸纳人才的核心和关键主张,主要是指需要什么样的人?
2.2招选中(广招和慎选人才)
选人就像挖金矿找金子一样难
选人就像选原材料一样,如果人选错了,一切都错了
文凭≠水平、学历≠能力、猫≠狮子
人与人之间的能力差异有10倍以上
人与人之间的成本差异有8倍以上,企业对员工的投入不能以工资衡量,还有员工的培训、发展、管理等成本,如果用人不当给企业造成破坏成本无法估量
2.2.1广招人才:
(集中全力、在一个时间,所有人员投入到招聘缺岗员工工作中,这样平时就不用花时间在招聘工作上,可以专心地做好本职工作)
2.2.1.1内招人才:
A、建立人才模型、塑造人才标杆(让成功员工吸引成功员工):
建立研发、销售、生产、管理团队中标杆人才的标准,并评选出优秀标杆人才,塑造标杆人才。
B、人招人:
员工推荐员工,每个员工都有一圈子
C、人才推荐的奖励计划:
刺激老员工不断地为公司推荐人才
2.2.1.2外招人才(企业应根据自己的特色寻找造合自身的招聘核心渠道)
案例:
风驰传媒外招人才方案
重金投入:
在春、秋两季重金投入广告报聘(当地主要报纸、专业杂志和公司刊物),连续三周内在周一、周三、周五刊登大版面招聘广告,将招聘广告当成公司品牌宣传,让尽可能多的人知道公司相关信息及招聘信息
重兵投入:
公司CEO、HR总监、经理和用人部门主管全部出动挑选应聘人才
培养招聘官:
统一培训招聘官,培训公司用人、选人标准及面试程序,让他们各司其职,以便能尽快挑选到适合公司需要的人才。
2.2.2慎选人才:
(如凭主观印象、凭兴趣、凭感觉挑选人才就大错特错了)
2.2.1.1挑选人才标准:
德才兼备
A、以德为先:
A1:
基本道德:
崇尚真、善、美,反对假、丑、恶
A2:
价值观:
企业的行为准则,如客户第一、员工第二、股东第三,如企业价值观缺失,就会出现道德沦丧、原则缺失、贪图享受、坐享其成、不技手段等歪风邪气。
A3、意愿(态度):
是积极的还是消极的
B、才(能力)
B1:
知识、经验、方法
B2:
绩效:
选人前定出该岗位关键绩效考核指标,选到人后拿关键指标考核其工作,并将他的工作与奖惩挂勾。
B3:
潜力:
特长。
选人就是要选到合适、与工作岗位匹配的人,用人要用其所长,避其所短,团队成员应相互取长补短。
2.2.1.2挑选人才流程:
过六关
A、第一关:
简历关,人事部应按公司用人标准挑选出合适的应聘者简历
B、第二关:
招聘关,由人事部专职招聘人员与应聘者面谈,考察其德与才
C、第三关:
用人主管关,考察其“才”是否合公司要求
D、第四关:
用人领导关,考察其综合素质
E、第五关:
HR总监关,考察其求职动机与岗位匹配性
F、第六关:
CEO关,综合考察,决定是否录用
2.2.1.3明察暗访(向原东家调查求职者简历与实际工作是否相符),推荐采用中医望、闻、问、切的方法
A、望:
相从心生,观察其言、行、举、止
B、闻:
即听,主要以听求职者讲述为主,让他阐述以前做过什么,取得了哪些成绩,
C、问:
问他最喜欢、最讨厌、最反感、最赞成等“最”字当头的问题,考察其价值观和性格取向
D、切:
即通过密切接触来了解求职者生活习惯,方式有
吃一顿饭:
看其表现,了解其个性关注焦点问题
睡一觉:
主要是了解其生活习惯
赌一把:
主要是了解其个人情绪管理和控制能力
对人才选拔的总结:
A、你在选拔过程中看到的就是你将得到的
B、应多角度、多方法、多层面地接触对方、了解对方
C、领导选到合适的人才就是一种缘份,选到后要珍惜
D、如果你挑选比你渺小的人你将会越来越渺小,直到消失;如果你能挑选比你优秀的人,你将越来越大直到变成巨人。
3、选中后(要做的工作,除签订劳动合同外,还应由公司顾问律师起草以下协议与新员工签订,以维护公司利益不受损害)
3.1签订《保密协议》
3.2签订《知识产权的归属协议》
3.3签订《竞业限制协议》
课程名称:
《财务管理与风险控制》
授课时间:
6月5日下午14:
30-18:
30主讲:
付小平
课程题纲:
1、财务管控模式
2、内部风险控制
3、业务风险控制
课程内容:
一、财务管控模式:
(一)财务管控模式
1、集权型和分权型的区别:
模式
内容
优点
缺点
适用
共性
集权型
强化过程
资源共享
应付外部变化管理能力弱
规模不大的小集团公司
财务决策权不变
分权型
强化结果
应付外部变化能力强
资源浪费
资本管理运营的大集团公司
财务总监任免权不变
2、企业发展的几个阶段不同战略导向管控模式
阶段
模式
说明
扩张期
分权型
八仙过海,各显神通,形成多个利润增长点
稳定期
中性型
总部从严把握融资、投资决策,资金营运效率权力适当分离
衰退期
集权型
(二)、财权配置模式
1、职权分工
董事会
总经理
财务总监
投资、融资、利润分配、重大决策
执行董事会所授予的财权,专职财权授予财务总监
行使日常财务决策权、指挥权和控制权
2、财务总监的角色
2.1首要角色是账房先生:
用80%的时间是在做会计核算工作,三大会计报表(资产负债表、资产损益表、现金流量表)应在每月5号前(最迟10号前)上交总经理审核
2.2次要角色是理财幕僚:
用18%的时间从资金运营管理上支持研发、销售、采购和生产等各部门工作
2.3战略伙伴角色:
2%的时间于公司价值管理的提升
3、财务管理应做好的两大系统(血液系统和神经系统)
3.1从权利层面上讲:
血液系统即是现金流,具有联签权限,实现现金循环;
3.2从义务层面上讲:
神经系统即数据流,在产品研发、生产、经营、销售等方方面面建立数据库。
财务应为企业建立良限的神经系统,就是通常讲的ERP系统,实现神经循环。
3.2.1神经系统的功能—主导数据流
应付款
4财务部门的组织架构
4.1初创阶段(小规模企业):
财务、出纳、采购、仓库由自家人担任;
4.2发展阶段组织架构图:
岗位安排注意事项:
A、小规模企业财务部门至少应安排两个岗位:
出纳和往来会计
B、出纳不能兼任总账会计和往来会计
C、会计经理和出纳之间三代以内无血缘关系
D、若公司设审计部门,它的地位应该是与财务总监平级,处于对等地位。
(三)、财务报告模式
1、月报表:
财务三大报表,资产负债表、资产损益表、现金流量表,财务部门应在月初3号前,最迟5号前提交。
三大报表可以反映企业的盈利能力、管理效益、经营风险、现金流量和资产质量。
以资产负债表为例:
流动资产负债
1、应收账款:
8000万1、应付款:
2000万
2、银行存款:
1000万2、银行贷款:
8000万
3、库存:
9000万
固定资产债权
1、厂房、机器设备:
1、股东债权:
1亿
5000万
2、长期投资:
2000万2、未分利润:
5000万
由上表可以看出:
A、公司的资产和负债应始终保持在一个平衡的状态
B、衡量公司资产管理是否处于良性状态主要以时间来衡量
B1:
流动资产(如应收账款、库存)在3-6个月内能否变成现金,否则即为不良资产
B2:
固定资产(厂房/机器设备、长期投资)能否在3-6个月内生钱(能否带来收入)
2、周报表:
财务部必须在每周一上午汇报公司资金、资产运行状况
3、日报表:
财务部必须每天汇报公司当日产量、发货量、现金流
4、专题汇报:
如税务专员到公司查看,说明企业在经营方面存在问题,财务应组织专题报告会汇报并采取有效解决办法
5、突发事件报告:
主要是指政府部门检查等的报告
二、内部风险控制
1、内控框架:
主要有环境控制、会计系统控制和程序控制三个方面。
2、会计控制系统
确认交易适当分类价值计量期间界定报表批露
留下证据
3、财务控制系统证据链
内部证据链
外部证据链
1、入库单
1、合同原件
2、出库单
2、发票
3、会议通知
3、银行回单
4、会议纪要
4、提货单
5、董事会决议
5、峻工结算单
以上所有交易后形成的证据都必须放在财务部并交由专人负责管理,以备查阅,降低财务风险。
三、业务风险控制
主要方式有:
现金业务循环、岗位分离、现金风险控制、银行账户风险控制。
1、现金业务循环
2、岗位分离(为降低财务风险应假设所有财务岗位都是坏人)
2.1日记账和总账分离
2.2出纳和往来会计分离
2.3出纳和银行对账单分离
2.4出纳、支票与印章保管分离
3、现金的风险控制
3.1极少数人接触
3.2银行对账单及余额调节表与会计报表对照(因为在途的原因,银行的表单数据与公司财会报表永远不可能一致,如出现一致,一定做了假账)
3.3盘点:
定期不定期地对现金进行盘点
3.4轮岗:
对出纳最简单的风险控制就是轮岗或休假,这是欧美企业常采用的方式,因轮岗或休假后必有人接替他的岗位,如有问题,接替他岗位的人在进行资金盘点时一定能够发现问题。
4、银行账号风险控制
4.1银行开户(子公司和分公司不能随便到银行开账户,开户许可证和贷款许可证必须放在集团总部)
4.2内部通过董事会决议
4.3外部通过董事长面签
4.4银行销户需正式批准
课程名称:
《非对称竞争模式如何决定企业成败》
授课时间:
6月6日上午9:
30-12:
30主讲:
刘启明
课程题纲:
1、战略定位与商业模式的重要性
2、如何正确理解你的“执行力”
3、正确定位企业、定位家庭、定位自己
4、中国企业如何发展自己的商业模式
5、非对称竞争模式的适用性
课程终极目标:
辅导走进行动成功《非对称竞争模式》课堂的企业上市,进军资本市场。
课程内容:
在中国的市场,10年前比较流行一个观念——执行就是一切,这个观念在很多企业家的模式中有很大的共鸣。
非对称性的竞争模式试图回答的不是执行的问题,整个战略体系和商业模式是非对称竞争模式的一个着眼点。
对执行深入骨髓的同时,换位思考从战略模式进行点评。
一、战略定位与商业模式的重要性
1、一个企业的最大规模和平均利润是由什么来决定的?
也就是说,一个企业的天花板是由什么来决定的?
同样能力的企业家,同样的团队运作10年,10年以后,有的企业上市了,有的企业在2000万左右,有的企业在5个亿左右。
一个企业的最大规模是由什么决定的?
是由执行力来决定的吗?
不是。
它是由战略定位来决定的,也就是说,战略定位决定了企业的最大规模和天花板。
什么是战略定位?
就是进入的是哪个行业,在行业中你处在哪个角色。
这里有上游企业,有下游企业,你进入的哪个行业,在行业中是在价值链中的哪个角色,我们叫做战略定位。
一个企业如何努力,都不可能超越天花板 。
如果他跟你说10亿以上的企业只有20人,多半是从事钢铁行业或者房地产产业。
有的企业说员工有2000人,问他多大?
一个亿左右,这种企业多半从事的是餐饮行业。
所以企业的最大规模实际上天花板是由战略定位来决定的。
在相同的战略定位下,为什么企业的利润不一样。
先来看看中国最具规模的餐饮业,为什么有的企业做到了5个亿,而有的企业只做到1000万左右?
也就是说,在同样的行业情况下,不同的企业为什么利润不一样。
传统行业有个别企业的利润甚至超出了高科技企业,举个例子,比如说百丽。
百丽这家企业2010年最新毛利润是62%,比普通做鞋的高出接近5到10倍。
另外一家企业,到北京大街上看年轻人都在穿的服装叫背靠背,这家企业最新税前净利润高达40%。
是什么让这些企业在传统行业有超出平均值高水平的利润?
一定不是执行带来的效果,执行是不可能让企业达成如此高的净利润。
为什么在做同样的事儿企业的利润不一样,这是由什么来决定的?
我们的回答是由商业模式决定的。
也就是说,在相同的战略定位下,不同的商业模式决定了不同的利润。
我们原来经常有这样一个观点,好的团队一定创造出更好的业绩。
事实上,一个适合企业战略发展的商业模式才是创造出好业绩的关键。
案例分析一:
两个企业同时做餐饮做了10年,不一样,你做餐饮做酒楼,投资3000万,酒楼名字非常好听,叫“半岛明珠”,做了10年,销售额3800万,这是深圳的一家企业。
投资3000多万的酒楼,香港厨师长,一流的厨艺,10年了才3000万。
北京一家做日式小火锅的企业,短短6年的时间销售额轻松超过2个亿。
半岛明珠这个酒楼跟小火锅哪个团队的素质好?
半岛明珠。
哪个员工的形象好?
半岛明珠。
为什么如此高的团队输给了学历相对较低的小火锅,半岛明珠这个企业永远做不大,问题在哪儿?
因为它所有的竞争优势来自于厨师长。
而小火锅没有厨师也没有厨师长,它的成功来源于可复制的连锁经营模式。
2、成功商业模式的比基尼原理
凡是成功企业家在公开活动中暴露和分享出来的成功模式,都不是其真正成功的模式,其真正成功的模式却是他故意隐藏起来,不会暴露给公众,与公众分享的。
但如果你不加仔细分析和对照直接套用他们暴露出来的成功模式的,却很少有人能够取得成功。
案例分析二:
为什么麦当劳能做成世界级餐饮巨头?
而中国的餐饮业却做不到?
其实就麦当劳的食品无论是从口味还是从营养角度上比较都不及中餐好,但为什么营养和口味超过麦当劳的中国餐饮行业却始终难以做强做大呢?
原因就在于麦当劳把主要精力放在设计全球化的商业运作模式,执行全球化的战略定位上,而没有把主要精力放在食品的营养和口味上;而中国的餐饮行业却把主要精力放在了营养和口味上,很少有餐饮行业企业家把主要精力放在了商业运作模式和战略定位上面。
麦当劳的成功模式和中餐业对比分析:
1.1产品模式:
麦当劳的汉堡非常实惠,基本上不赚钱,是揽客产品,真正赚钱的是可乐、薯条、冰激灵等附加产品;而中餐业却很少有这种模式。
1.2产业链布局:
上游种殖业和养殖业采用的是高研发投入+低成本收购,麦当劳在产品研发上(如培育土豆)和养殖业(如肉鸡养殖)方面投入高研发费用,培育出优秀高产品种,然后与种殖户和养殖户签订收购合同,低价收购产品。
实现双赢模式,但中国的餐饮行业却很少有人采用这种模式。
1.3准房地产的模式:
到世界上房产和租金最有升值潜力的地方购买或租赁店铺,如租用则租金呈逐年上升趋势,如购买则价格高于市场水平,最终达到将该地产收入囊中的目的。
但中国的餐饮业却鲜有人采用这种模式。
案例分析三:
蒙牛的成功商业模式
蒙牛的掌门人牛根生在公开场合分享蒙牛的成功商业模式时,大谈其战略定位,现代化的管理手段促成了蒙牛今日的成功。
但蒙牛真正成功的秘决不在这里,它的成功秘决在于扶持奶农,让奶农养牛,然后低价购进牛奶降低成本;再加上政府的大力宣传和扶持,如无偿使用政府的土地和厂房等。
但这些直接促成蒙牛成功的模式牛根生是不会暴露出来的,他在公开场合暴露出来的都是一些感人但无用的东风,如果你傻瓜一样照搬的话你会输得很惨。
总结:
1、企业采用哪种商业模式的核心就是要抓住消费者的心理特征,消费者在消费性价比高的产品和服务时,就会感觉非常地值、非常地爽,每当这个时候消费者地智商就会大大地降低,几乎变成弱智,就会消费你的配套的产品和服务,而配套产品和服务才是你真正想卖给消费者的,才是你真正能赚钱,主打产品和服务只不过是你给消费者下的一个套而已。
2、战略定位决定了企业能否做大,战略在前,管理在后。
定位在前,竞争在后。
3、商业模式决定了企业能否成为行业中的黑马,好的商业模式就是能不断地从客户那里赚取利润和提升客户期望值的模式。
4、商业模式+战略思维能力的成功才是企业成功的关键,而不是企业管理的成功。
二、如何正确理解你的“执行力”
如果管理提升利润是一个点的话,商业模式至少是十个点。
所以说在相同的定位下,由于商业模式不一样导致了利润不一样。
中国企业要想做强做大,从更高的平台上思维,这两个方向错了,光是用执行去打造是很难的。
执行在什么情况下有威力?
只有在这两步棋都好的情况下才有威力。
如果你的天花板过低,你的团队无论谁打造,到了天花板前面就不会再走了。
同样的定位下采取不同的商业模式最后效果可以完全不一样,所以商业模式不光是基于互联网,即使是极其传统的行业也是需要商业模式的。
所以背靠背40%的净利润让所有互联网的企业感到汗颜。
实际上战略定位跟商业模式不光对企业重要,对一个国家也很重要,对一个城市也很重要,甚至对我们千家万户的个人也很重要。
大家有没有思考过中国人是公认为全世界最勤劳的民族,为什么不富有?
一个美国教授问了这个问题,中国人公认为勤劳智慧,但为什么混得有点惨。
如果你到欧洲去旅游,你会发现马路上的居民走路绝对比中国人慢半拍,五点半准时下班。
所有的马路上的餐饮都挂着小牌子“关门”,还有一只狗处于半休眠状态。
我想问大家一个问题,一个懒成这样的国家为什么幸福成那样,我们勤劳成那样却痛苦成这样。
勤劳一定富有吗?
不一定。
中国人的勤劳和富有是由什么东西来解决的呢?
从企业的专业术语来说就是商业模式选择术。
用政治的术语叫体制设置走了弯路,我们采取的是前苏联的计划经济,欧洲的国家走得再慢,有上百年的市场经济运作历史。
中国虽然改革开放三十年了,但跟美国的距离仍然非常大,什么原因?
中国是什么模式?
中国人的模式是玩命的生产,大量的生产制造型企业,中国的消费者模式是玩命储蓄,中国人有一个最大的毛病就是不消费。
美国人为什么幸福呢?
完全是非对称。
美国人不生产,美国人不储蓄,活着就是消费,这就是幸福的美国人,痛苦的中国人。
三、正确定位企业、定位家庭、定位自己
美国有两个不可思议的数据,一个是全世界最富有的国家,还有一件事是全世界最大的负债国家。
我想问大家,挣了那么多钱为什么还欠那么多钱,中国本来就穷,却是最大的储蓄国家。
因为美国人把挣的所有钱花在今天,还嫌不够,向全世界借钱,通通花光。
他今天花钱最多,今天就最强大,今天最强大,全世界人都认为他未来会更强大,接着借。
我研究了一下欧洲的历史,惊奇的发现今天的发达国家80%以上都是当年的负债国家,而今天的发展中国家,就是历史上最大的储蓄国家。
中国、印度、土耳其历史上三个最大的最爱存钱的国家,今天混的都挺惨。
所以不要以为努力就一定会通向成功,战略定位对国家很重要。
一个正确的定位甚至对家庭孩子的辅导都很重要。
看看自己是怎么辅导孩子的,暑假来了,一般的中国家长会让孩子补习,这叫哪壶不开提哪壶战略,这种教导模式下,我们国家的孩子比谁都痛苦但没有效果,而发达国家采取的是哪壶开哪壶。
对小孩子的教育模式正确的做法应该是去发掘他的长处,而不是想方设法去提升他的短处,人不可能十全十美呀!
模式不一样最后的结果会完全不一样。
依靠管理模式的不断提升,是否能让企业完成做强做大的梦想,不断的精细化管理。
生产、研发、销售,把管理做到极致,是不是能完成中国企业的做强做大,答案是不一定。
10亿以上的企业必须是战略定位+商业模式+资本运营,这才是中国民营企业实现梦想的有效路径。
那些上百亿的企业必须借助于商业模式跟资本运营。
四、中国企业如何发展自己的商业模式
1、什么叫非对称性竞争模式?
非对称竞争模式是由我个人研发的品牌。
谁都可以讲商业模式,但非对称网上并没有。
做品牌是很难的,品牌是一个企业拥有,还是人人都拥有?
一个企业。
北京二锅头是品牌还是品味呢?
你必须做成牛栏山二锅头或红星二锅头才有希望。
山西老陈醋是品牌还是品味呢?
品位。
一个山西老陈醋十几家企业可以拥有这个名字,永远做不出品牌,这就是中国茶叶做不出品牌的道理。
我们企业和政府把品牌给品味化了,本来西湖龙井是有希望做成品牌的,但政府允许十几家企业同时注册,品味化了。
四川有一个品牌叫竹叶青,也被品味化了,不同的企业都可以使用。
品牌一定是私有的,中国人为什么做不成品牌?
当一个品牌被公有化,这个国家是做不成品牌的,品牌是一个企业独有的。
大家一定要明白一个道理,所有人都知道的叫常识,只有少数人明白的才是真理。
我们来给“非对称”下一个定义,之前做一个比喻。
传统的管理模式企业的利润是一亿的话,非对称竞争模式是让企业的利润为十亿,降低成本的方法不是传统的财务降低成本,而是通过商业模式帮你降低成本。
降低在20%以下管理成本能做到,但降低50%以上必须通过管理模式。
非对称竞争模式加上资本模式,也就是用商业模式再结合风险投资或者是ITO上市,我们的利润最少是一百,严格来说应该是三百。
因为中国A股的市盈率是30倍,30×10应该是300的关系。
所以中国民营企业在改革开放前30年是在管理上下工夫,真是想到10个亿以上的企业数量级,必
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