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高级财务管理

美团与大众点评“抱团取暖”

一、线上O2O模式行业分析

近年来，随着移动互联网的持续火爆，O2O行业也迎来了春天。

在2015年的政府工作报告中，鼓励O2O线上线下互动消费第一次被提及。

据公开数据显示，2015年上半年O2O市场规模为3049.4亿元，同比增长比例80%，2016国内O2O交易额约7291亿，同比增长64%。

O2O作为当前互联网行业大热且极具潜力的发展模式，再加上政府政策的支持，其未来普遍被看好，引发了移动互联网行业又一新发展热点。

据中国电子商务研究中心（100EC.CN）监测数据显示，2015年上半年中国团购市场成交额达到770.1亿元人民币，其中美团排名第一，占51.9%的份额，大众点评排名第二，占据29.5%的份额，排在第三位的是XX糯米，份额达到13.6%。

而团购是中国本地生活服务O2O领域中最为成熟的业务之一。

经过近5年的发展，中国团购市场竞争格局逐步明朗，行业渗透率逐步提升。

在现有的规模基础上，行业逐步向各个细分市场纵深发展，不断拓展更多的场景化服务和消费模式。

2015年第一季度中国团购市场厂商交易份额美团占57%，领先团购市场，其次大众点评以24.26%排位第二。

O2O业务形态发展到现在也已摆脱了团购的单一形式，逐渐演变为到店、到家、外卖三大板块。

2014年至今，生活服务O2O领域并购融资交易频发，阿里腾讯XX加大投入力度，美团点评、口碑、XX和饿了么四大平台已经形成。

虽然美团点评一直领先，但尚未形成定局，口碑异军突起，已经超过XX，在2016年增长迅速，极大地缩短了与美团的距离。

2016年美团点评亿大约2424.4亿的交易额仍旧排名行业第一，口碑以1731亿排名第二，XX、饿了么排名第三、第四。

不过，如若以交易笔数计算，口碑增长速度排名第一，以1500万笔/天的日均交易笔数排名第一，超过美团的1300万笔/天。

口碑2016年的交易额为1731亿元，与美团点评的差距仅为693.4亿元，差不多一个饿了么的距离。

从增速上看，2015年阿里在第四季度财报中首次公布口碑的交易额为158亿元，以此估算口碑2015年全年交易额约为400亿元，增速为332.75%。

而2015年10月美团点评合并时对外宣布的交易额是1700亿元，一年多时间仅增长了724.4亿元，增速为42.6%。

而从整个O2O行业的增速看，从4440亿元增长到7291亿元，增速高达64.2%，美团增速远低于行业增速。

当一个行业老大增速低于整个行业的增长时，便是衰败的信号，说明公司正处于衰败期。

对于一个处于成长期的公司来说，高速增长是标配，比如口碑超过300%的增速，2015年12月日均成交超过500万单，2016年日均成交1500万单，增长了3倍，超过美团。

在资本寒冬下，近日，口碑网宣布已经完成了一轮11亿美元的融资，估值上升至80亿美元。

这与资金链紧张、估值下滑、融资屡次受挫的美团形成鲜明对比。

倘若美团增速仍为42%，则2017年交易额为3394亿，那么只要口碑今年将增速保持在95%以上，就可以赶超美团，似乎指日可待。

然而，看似一片风光的行业市场下实则暗涌丛生，一方面，实体经济和股市表现均不佳，O2O的“烧钱”特质和愈演愈烈的价格战使资本在该行业的投资更为理性和冷静。

另一方面，O2O作为当下极具发展潜力的商业模式，不断有新的创业者进入该市场，各互联网巨头也在逐步加大该领域的布局力度，行业竞争还将进一步激烈化。

二、并购企业的前期发展过程

（一）美团的发展历程

美团网是2010年3月成立的团购网站，有着“吃喝玩乐全都有”的宣传口号。

旨在“为消费者发现最值得信赖的商家，让消费者享受超低折扣的优质服务；为商家找到最合适的消费者，给商家提供最大收益的互联网推广”。

2014年美团全年交易额突破460亿元，较去年增长180%以上，市场份额占比超过60%，比2013年的53%增长了7个百分点。

2015年1月18日，美团CEO王兴表示，美团已经完成7亿美元融资，美团估值达到70亿美元，最近两年不考虑上市。

网站在业务上奉行“T”型战略，即以团购业务为主线,并逐步覆盖餐饮、电影、酒店、外卖等垂直细分领域。

这种战略为美团带来扩大的交易额的同时也使其战线拉长，且各细分领域几乎都有竞争对手存在。

2015年7月，美团以数千万美元全资收购酷讯。

在收购酷讯之后，美团布局酒店、旅游等垂直领域、完善“T”型业务战略的脚步将加快。

由于为追求市场份额而持续“烧钱”补贴以及与点评等企业的价格战，最近几年美团在各细分领域一直存在一定程度的亏损，且计划的E轮融资受阻更使美团陷入融资困境。

例如：

2013年美团外卖上线，激烈竞争使在线订餐从一个“功能”变成一门“生意”。

资本力量的引入教育了用户，打开了外卖市场。

而随着竞争的不断深入，竞争的角力点逐渐从粗放的流量获取，向精耕细作的技术产品创新演化。

美团外卖的用户引流入口非常多元化，包含美团外卖APP外，美团、大众点评、手机QQ、微信等。

9月，美团点评总体外卖业务（合计美团外卖APP、美团APP、大众点评APP）的月活跃用户高达8,018万，集团优势显著。

美团发展速度迅猛，并购前，公司刚刚成立五年，市场份额占据超过一半，远超其他竞争对手。

（二）大众点评的发展历程

大众点评网于2003年4月成立于上海，定位于“中国领先的本地生活信息门户及交易平台”，它也是全球最早建立的独立第三方消费点评网站。

大众点评不仅作为信息服务平台，为用户提供商户信息、消费点评及消费优惠等信息服务，同时也通过投资收购与内部发展相结合的方式来建立自己的O2O生态体系。

其业务还涉及餐饮、酒店、休闲娱乐、电影、丽人、婚庆、亲子、家装等几乎所有本地生活服务。

2015年4月推出“闪惠”业务，主张去团购化，对团购业造成了一定的冲击。

2015年下半年的G轮融资未完成，持续的“烧钱”补贴及价格战同样使点评面临一定程度的资金困境。

从2003年成立至今，大众点评网共经历了四轮融资。

2006年，中国融资市场复苏，大众点评获得红杉资本的首轮100万美金投资，这也是红杉中国成立之初投资的早期项目之一。

2014年2月，腾讯宣布与大众点评战略合作，持后者20%股份。

2014年12月27日，福布斯中文网从投资圈获悉，大众点评完成新一轮融资，本轮融资规模逾8亿美金。

截止到2015年第二季度与美团合并前，大众点评月活跃用户数超过2亿，收录商户数量超过1400万家 ，覆盖全国2500多个城市及美国、日本、法国等近百个热门旅游国家和地区。

除上海总部之外，大众点评已经在北京、广州、天津、杭州、南京等160多座城市设立分支机构。

月综合浏览量（网站及移动设备）超过150亿，其中移动客户端的浏览量超过85%，移动客户端累计独立用户数超过2亿。

大众点评网一直致力于城市消费体验的沟通和聚合。

首创并领导的第三方评论模式已成为互联网的一个新热点。

在这里，几乎所有的信息都来源于大众，服务于大众。

每个人都可以自由发表对商家的评论，好则誉之，差则贬之。

通过移动互联网向大家分享自己的消费心得，同时分享大家集体的智慧。

结合地理位置以及网友的个性化消费需求，为网友随时随地提供餐饮、购物、休闲娱乐及生活服务等领域的商户信息、消费优惠以及发布消费评价的互动平台，大众点评移动客户端已成为人们本地生活必备工具。

（三）美团与大众点评对比

美团和大众点评在业务上虽然重合的地方较多，但也存在差异化。

美团重在交易，其优势在于高频低价业务，在传统团购基础上以自营的方式发力电影、酒店、旅游、外卖等垂直细分领域，并且都建立起了一定的领先地位。

而大众点评则在自身优质消费信息平台的基础上发力于婚庆、家装、亲子等低频高价业务，并形成优势。

同时，美团以份额占绝对优势的团购业务领跑于三四线城市，大众点评则以第三方消费业务、信息平台服务领先于一二线城市。

美团的优势：

1.三四线城市占美团70%的份额

2.强大的地推团队

3.完善的供应链系统

4.出色的技术产品能力

5.用服务占据后期市场

6.布局支付，掌握经济命脉

劣势：

1.和竞争对手的价格战使其盈利成为困难

2.布局多个行业，资源过于分散，战线过长

3.交易收入模式单一

大众点评的优势：

1.内容丰富、质量较高

2.产品细分，公司成立时间久，获得海量用户信息

3.通过餐饮等高频业务向低频业务倒流具有天然的平台优势

5.借助腾讯新的融资，较为充足的资金和合理的运营模式

6．投资饿了么，进入外卖领域

劣势：

1.二三线覆盖率低

2.业务模式相对混乱

随着团购概念的弱化，取而代之的O2O正呈现出垂直化趋势，除了已成为美团核心业务的美团酒店，美团外卖，猫眼电影以外正向上门服务的本地化O2O扩张。

若未来美团要在日益激烈的市场上生存，必须通过专享做精致的服务获得忠实的客户，而不是一味的打价格战，同时寻求更多的盈利模式。

3.与此同时，大众点评虽然现阶段暂时落后于后来追赶上来的美团，但是从他投资饿了么以及腾讯的加入，足以看出其打造整合平台的战略，获取更多用户的流量入口。

三、并购分析

（一）并购的动因

1.行业竞争激烈，市场环境严峻。

虽然在团购O2O业务上，美团和大众点评一直以较大的领先优势占据着行业前两名的位置，但是相互之间的竞争仍然非常激烈。

在上游为了抢占商户资源，双方一直维持着较低的佣金率；而在消费一端，则提供了不同程度的补贴来争夺用户，这也导致了团购业务长期无法实现规模盈利。

“从整个行业来看，美团和大众点评除了双方之间的竞争之外，还需要面对XX糯米、XX外卖以及阿里旗下新口碑平台的竞争，而巨头在资源和资金方面的优势显然会给二者带来巨大的竞争压力，所以通过合并双方都能够以更大体量来对抗巨头的竞争。

”刘旭巍表示。

2.融资受阻，资本推动双方合并

由于资本市场日趋严峻，使得美团和大众点评最新一轮融资进展不顺，美团在融资过程中对自身估值无法得到资本的认可，从而不得不降低估值，而大众点评也遭遇了同样困境。

美团最近的一次融资是2015年1月完成的7亿美元融资，大众点评则是2015年4月完成的8.5亿美元融资。

然而，在美团由团购转向更多领域的O2O这一转型进程中，其依旧采用团购的低价型思维，无论是外卖、中低端酒店还是电影等业务领域，仍然是以烧钱补贴的模式运作。

美团和大众点评为了争夺市场份额，在外卖送餐、团购、电影票等很多日常服务领域都在用“烧钱”的方式进行恶性竞争。

面对激烈的市场竞争，高速发展的业务对资金需求旺盛，亟待资金的补充，所以融资受阻肯定会严重影响业务的发展。

3.上市情结

两家公司的在多轮融资之后，上市之路已经变得艰难。

此次合作或能为上市带来转机。

而制造业及零售业等实体经济的不景气和海内外股市的表现不佳，使资本市场日趋严峻，并已经波及到互联网行业的投融资，尤其是多年以“烧钱”闻名的O2O项目。

一方面，一轮轮融资下来，能够领投数亿美元的投资人已经越来越少，资本的效率要求越来越高，很多VC、PE因行业格局不明朗、“烧钱”太快、盈利末期不敢再投入资金。

另一方面，仍属VIE架构的美团和大众点评，由于体量过大，回A股上市所需成本较高，理性选择是海外上市，但互联网海外上市公司的股价反应均不理想。

“烧钱”大战已经使这些公司无法承受，新一轮融资遭遇困境。

4.寡头效应

美团和大众点评合并后，能显著拉高估值，使合并后的新公司再度获得新一轮巨额融资成为可能。

同时双方共同的投资方对该合并起了一定的推动作用，此次合并从资本运作层面来看比较顺应形势。

业务层面美团和大众点评在业务上虽然重合的地方较多，但也存在差异化。

美团重在交易，其优势在于高频低价业务，在传统团购基础上以自营的方式发力电影、酒店、旅游、外卖等垂直细分领域，并且都建立起了一定的领先地位。

而大众点评则在自身优质消费信息平台的基础上发力于婚庆、家装、亲子等低频高价业务，并形成优势。

（二）对并购对象的选择

竞争层面上随着O2O市场前景的凸显，各互联网巨头也在逐步加大该领域的布局力度，都试图在这一激烈竞争行业中分一杯羹。

一方面，阿里巴巴和蚂蚁金服在2015年6月投资60亿重启口碑网，建立新口碑，并将淘点点及蚂蚁金服旗下资源注入，强化了餐饮O2O平台的发展。

再加上此前的淘宝电影在电影O2O领域的发力，阿里巴巴也成为该行业的重大变量。

另一方面，XX宣布将以200亿扶持XX糯米做大O2O，基于XX“品牌+流量+资金”的优势，XX糯米的市场份额正在不断提升。

而腾讯则专注布局以“二维码+账号体系+LBS+支付+关系链”为核心的生活服务O2O战略，与美团、点评也会产生一定的冲突。

来自BAT三巨头的压力使美团和大众点评单方面难以对抗细分领域的各家对手，因此双方只有通过合并来以更大的体量面对O2O行业的竞争，没有别的战友可以选择。

在业务布局上美团以份额占绝对优势的团购业务领跑于三四线城市，大众点评则以第三方消费业务、信息平台服务领先于一二线城市，二者合并后能够整合资源，优化资源配置，形成更广泛更全面的业务网，实现经营的多元化和强化，达到协同效应。

此外，双方合并后可以极大减少不必要的内耗和恶性竞争成本，专注于新业务的开辟和产品的创新，如近期面向企业级市场发力的“商企通”。

利于新公司迎来更大发展空间和更高估值，为用户提供更多的专业性服务，打通产业链上下游，以将O2O真正做透。

最为关键的一点是美团和大众点评有着共同的投资机构红杉资本，红杉资本将乐蜂推给唯品会，也可以促和美团和大众点评。

美团和大众点评无论谁在这场竞赛中胜出，都是“伤敌一千，自损八百”所以美团和大众点评的合并也是”无奈之举“，颇有”抱团取暖、共度寒冬“的意味和先兆。

（三）并购风险

1.合并的财务风险

一方面体现在对目标企业各方面真实的价值评估可能不够准确，即产生估价风险。

合并完成后，“新美大”无法产生经营、财务、市场份额等协同效应，从而难以达到预期效果，甚至产生一方拖累另一方情况的风险。

另一方面则是合并双方是否有足够的资金保证合并后业务的顺利进行，即合并后的新公司是否可以及时获得最新融资，即产生融资风险。

合并前的美团和大众点评估值分别为70亿和40亿美元，估值是否准确、是否能达到较好的盈利能力及现金获取能力等尚待时间的检验。

2.管理风险

大众点评与美团这两家企业的模式和思路有很大不同，甚至双方的经营思路也存在“自营”和“联营”的区别。

双方的合并，整合的不仅是企业架构和业务，经营思路的整合与明确也将成为一大难点。

整合短期内，美团网和大众点评网在合并之后，双方保留各自的品牌，保持原来的人员架构不变和业务运营独立。

但从长远来看，双方团队和业务的整合已是大势所趋。

然而，双方庞大的团队规模、定位和布局的差异以及迥异的企业文化将给后续的整合带来巨大的风险。

据美团公布的数据，美团的员工数截至2015年6月底有1.5万人，全年将超过2万人，其中地推人员有1万人。

大众点评在年初公布的数据有7500人，大部分也是地推人员。

也就是说，预计合并后的新公司员工总数在2.25万——3万之间，数量甚至超过了阿里巴巴，比主要竞争对手XX糯米和“新口碑”两家公司员工加起来还要多。

这显示了美团和大众点评的隐忧：

作为一个平台，负担着如此巨大的人力成本，其背后的风险程度可想而知。

3.企业文化整合风险

企业文化是在空间相对独立、时间相对漫长的环境下形成的特定群体的一切生产活动、思维活动的本质特征的总和，包括经营理念、团队精神、工作作风等内容。

作为两家体量相当的互联网企业，美团与大众点评在企业文化方面存在巨大差异。

美团在业界素以高执行力、狼性文化著称。

大众点评的企业文化则可能与地域、企业成立时间有关，整个公司倾向于松散型的企业文化。

而对于快节奏发展并且竞争激烈的互联网行业而言，一个公司的企业文化以及团队的工作状态对公司发展的影响甚至大于公司商业模式本身。

另外，美团与大众点评并不是两家模式和思路完全相同的企业，其经营思路和布局的整合也将成为一大难点。

美团和大众点评的经营思路存在着差异。

美团网的定位是“自营”，其外卖、电影和酒店都分别推出了独立运作的产品；而大众点评则采取“联营”模式，在这种开放策略下，大众点评网的垂直业务可以是独立子公司，可以是合资，也可以是多方合作。

在布局逻辑方面，双方更是存在较大差异。

美团网以交易作为驱动，其主要业务是团购，后来增加各种本地生活服务，逐渐孵化出更多垂直细分业务；而大众点评网的布局逻辑则始终围绕两个原则：

一是建立信息决策需求强烈，并且与品质生活相关的垂直业务；二是从高频到中低频，实现较好的平台导流效果。

美团和大众点评迥异的思路和模式，在整合过程中可谓风险重重。

4.外部市场竞争风险

O2O行业的白热化竞争从某种程度上来说，美团网和大众点评网合并后，O2O行业的竞争将进一步白热化。

“美团网、大众点评网和XX糯米位列行业前三名，其中美团网占51.95%，大众点评网占29.5%，XX糯米占13.6%。

XX糯米背靠BAT巨头之一XX，其“流量+资金”的优势直击美团和大众点评的弱点。

另外阿里巴巴和蚂蚁金服合资成立的本地生活服务平台“新口碑”也是O2O市场不容忽视一股力量。

“新口碑”靠着实力雄厚的APP“支付宝”，获客成本极低，用户体验相对团购更佳。

“新口碑”重启后不到50天单日交易笔数就突破100万笔。

至于“饿了么”，此平台与美团、大众点评两家公司的关系颇为复杂。

一方面，目前大众点评仍是“饿了么”的股东之一，只不过多轮融资后，大众点评股份占比已变小。

另一方面，“饿了么”与美团旗下的网上订餐平台——美团外卖属直接竞争关系。

易观智库发布的《2015年第一季度中国互联网餐饮外卖市场报告》显示：

“饿了么”的市场份额突破40%，白领和校园细分市场占有率均居首位，美团外卖以34.20%的份额排第二。

“饿了么”方称不受此次合并事件影响，与美团外卖以及其他所有外卖平台仍将继续竞争。

（四）应对措施

1.“Co-CEO制度”

新公司将实施Co-CEO制度，美团CEO王兴和大众点评CEO张涛将同时担任联席CEO和联席董事长，重大决策将在联席CEO和董事会层面完成。

双方的该制度还需要充分的融合与磨合，两家企业走到一起发展必定有摩擦与分歧，在碰到重大决定时Co-CEO制度如何起到作用还有待观察。

而Co-CEO制度能够持续多久，后面还会出现怎么的变数都是未知数。

独立运营高频内部竞争两家公司在人员架构上保持不变，并将保留各自的品牌和业务独立运营，包括高频到店业务，同时将加强优势互补和战略协同，推动行业升级。

2.提供更优化的用户体验

资本的重组固然重要，但合并后不能忽视消费者的消费体验，更多的优惠和创新才是用户关注焦点。

合并后用大众还是用美团？

到目前为止，两家公司仍然是分开经营管理，是否切实给消费者带来更舒适的体验？

能否利用双方的优势继续细分服务？

这是两家企业需要认真考虑的问题。

3.掌握独立自主的控制权

首先，两家成立的公司以独立自主的治理模式运行。

更多元的战略投资者可以让新公司更能够保持独立。

2014年2月，腾讯曾经战略入股大众点评20%的股份，2011年，阿里巴巴领投美团的B轮融资。

而独立自主的方式意味着新公司将成为不依附于腾讯和阿里巴巴任何一个巨头的力量。

其次，两家公司将保留各自的品牌和业务独立运营，包括以团购和闪惠为主体的高频到店业务。

四、并购后的影响及未来发展方向

（一）并购后的影响

1.行业格局影响

美团与大众点评合并或给其他O2O企业发展带来机会。

市场前一、二名合体后，未必会对整个市场产生垄断性效果,甚至反而给三四名更多机会。

正如，我们也已经看到，滴滴快的合并之后，神州专车和UBER（人民优步）异军突起，不声不响的分食市场份额；美团和大众点评合并之后，也一定会给其他的O2O企业发展带来机会，比如XX的糯米和阿里系的新口碑。

承载培育出下一个服务于实体服务业的“新美大”。

据悉，合并后的“新美大”公司将定位于“连接人与服务”。

对此，中国电子商务研究中心主任曹磊指出：

“新美大”新公司定位的“连接人与服务”，代表了“互联网+生活服务业”，是目前较为成熟的互联网交易与服务业态，涵盖了在线订票、订房、订餐、装修、医疗健康、教育学习、交通出行等诸多领域，其可开发前景还很大。

将XX糯米处于尴尬地位。

在本地生活领域，美团、大众点评与XX糯米，一直是缠斗不休。

合并后的美团大众点评，将同时拥有腾讯和阿里的资源，拉开与竞争对手间的距离，XX糯米想超车的难度将更大。

2.优势互补商户能更好生存与发展

美团和大众点评合并后，除了XX和阿里会紧张外，广大线下商家和中小O2O创业公司也会受到影响。

此前，美团片面追求交易额而忽略了发展质量，让不少商家和创业者敢怒不敢言。

他们合并后可以在这方面做到优势互补，能够营造更健康的O2O生态，让中小创业者能够生存、广大线下商户能够得到发展。

3.提升用户预期：

重视消费体验更多优惠和创新

在短期内，合并会给消费者带来一定的消费红利，无论从优惠政策、服务质量，消费者都能从中获取利益，随着时间的推移，红利会逐渐减少甚至出现消失的可能。

在此之前，各大生活服务平台为了吸引受众，已经有了恶性竞争的迹象，各种补贴和红包额度巨大，成了烧钱比赛。

双方将加强优势互补，强强联手，推动行业升级。

优势互补对于两者而言是合并的重要诉求之一，包括外卖在内的高频低客单价的业务是美团的发力点，相比之下，大众点评之前则在婚庆等低频，高客单价业务上深耕。

两者的结合可以在横向上共同打造一个本地生活的巨头。

而在纵向上，在减少了不必要的补贴之争，可以把更多的精力和资源放在对商家端服务能力的提升上，未来，我们可以在商户层面看到更多的产业变化。

（二）并购效应

1.经营协同效应

降低成本以及实现业务互补和地域互补经营协同效应是指企业并购后经营活动效率的提升，主要表现为规模经济效应和范围经济效应。

美团和大众点评的合并，存在显著的经营协同效应，这是推动两者合并的主要驱使力。

规模经济效应是企业规模扩大而导致的平均成本下降。

美团和大众点评属O2O平台，均存在高昂成本，主要包括网络带宽、广告投放、补贴投入和日常运营等方面，成本的高昂一直是两者经常入不敷出、赢利艰难的主要原因。

美团网和大众点评网的合并，实现了两个市场容量一个平台，高昂的成本可在一个广阔的市场分摊，平均经营成本大为下降，两者的合并存在显著的规模经济效应。

范围经济效应是企业经营范围的拓展而导致的成本节约。

美团和大众点评合并，集业务互补和地域互补为一体，存在显著的范围经济。

美团依靠团购起家；而大众点评本身不是团购平台。

即便在团购业务上，合并前两者走的也是差异化道路，两者合并后，美团网在电影和酒店等高频领域与大众点评网的婚庆和丽人等低频领域形成互补。

高频服务客单价低，可以作为获取和黏着用户的工具；而低频服务客单价高，是公司利润的主要来源。

为数众多的高频用户中总有一部分会转化为低频服务用户，为公司利润做贡献。

此外，大众点评网在一线城市的深耕，可以和美团网在三四线城市的下沉能力互相结合，双方的地域优势也能形成互补，获得经营协同。

2.停止无序竞争和疯狂补贴

在很大程度上，美团网和大众点评网的合并是由严峻的市场环境和激烈的行业竞争推动的。

在O2O团购业务上，美团网和大众点评网一直以绝对的领先优势占据着行业冠亚军位置，两者相互之间的竞争十分激烈——为抢占商户资源，双方都维持着较低的佣金率；为争夺消费者，则不断提供补贴——这导致了团购业务长期无法实现规模盈利。

从整个行业和市场环境来看，美团和大众点评还需要面对来自XX糯米和“新口碑”等平台的竞争，而这些平台背靠BAT巨头，在资金和资源等方面的优势显然会给其带来巨大的压力。

竞争太过激烈，往往演化为非理性的、无序的竞争，这主要表现为“烧钱买市场”成为常态。

这对资本造成了严重浪费。

因此，对于美团网和大众点评网的负责人和投资人来说，双方都希望停止疯狂补贴和无序竞争，让业务回归理性。