根据六位一体内部控制的探索与实践.docx

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根据六位一体内部控制的探索与实践

成果名称：

基于“六位一体”内部控制的探索

与实践

主要创作人：

曹景山

成果创作人：

傅国强刘雪峰谢茂生李志强赵翔王彦武

李利成许云飞刘根乐王卫东戴力壮

成果概要：

基于“六位一体”内部控制是围绕控制力，加强企业内部控制建设途径和方法的创新和实践成果。

基于“六位一体”内部控制，从概念上，是以业务流程为纽带，并使之与岗位职责+业务风险+规章制度+规范标准+业绩指标管理要素有机整合，靠信息化手段支撑，实现企业内控的集成化、在线化和实时化，最终达到“风险可控制、责任无盲区、考核全覆盖、管控轨道化”的实际效果。

这一成果遵循的标准是国家五部委颁布的“一个规范”和“三个配套指引”；秉承的理念是针对“业务业务流程业务流程的节点”实施在线控制；采取的方式是“嵌入式”，由体外监督到体内监控的转变；实现的最终效果是让流程跑起来，让风险管起来，让制度从纸面上走下来，让管理体系运转高效起来；总的特点是“集成+在线+实时”。

 “六位一体”内部控制成果被《中国会计报》刊载，并评价为“企业内部控制建设的新样板”；在财政部与证监会联合举办的“2011年中国企业内部控制建设有奖征文活动”中，被评为一等奖第一名，并汇编入《中国企业内部控制建设有奖征文集选》；在德勤中国和清华大学共同举办的“德勤中国风险智能榜”评选活动中，大唐国际被评为“2011年度优秀企业”；2012年被中国内部控制研究中心评为内控“2012年度百强企业”，并在迪博·中国上市公司内部控制指数发布会暨高峰论坛上发布。

成果内容：

大唐国际发电股份有限公司（以下简称“大唐国际”）于1994年12月在北京正式注册成立，是我国五大发电集团之一的中国大唐集团公司的旗舰企业，是第一个同时在香港、伦敦和上海三地上市的中国电力企业。

按照以电为主、多元协同战略，大唐国际坚持走以电为主、多元布局、效益优先、协同发展之路，优化发展火电，大力发展水电，持续发展风电，积极发展核电，稳健发展煤化工，择优发展煤炭，配套发展铁路港口航运，努力把大唐国际建设成为经营型、控股型，具有较强发展能力、盈利能力和竞争能力的国内领先、国际知名的综合能源公司。

目前，大唐国际已涉足发电、煤炭、煤化工、交通、冶金五大板块，包括火电、水电、风电、核电、煤炭、煤化工、铁路、航运、港口、有色金属冶炼十个产业。

截至2011年底，公司资产总额2441亿元，发电装机规模3848万千瓦，员工总数26431人。

基于“六位一体”内部控制，是以业务流程为纽带，并使之与岗位职责+业务风险+规章制度+规范标准+业绩指标管理要素有机整合，靠信息化手段支撑，实现企业内控的集成化、在线化和实时化，最终达到“风险可控制、责任无盲区、考核全覆盖、管控轨道化”的实际效果。

基于“六位一体”内部控制，遵循的标准是国家五部委颁布的“一个规范”和“三个配套指引”；秉承的理念是针对“业务业务流程业务流程节点”实施在线控制；采用的方式是“嵌入式”，由体外监督到体内监控的转变；实现的最终效果是让流程跑起来，让风险管起来，让制度从纸面上走下来，让管理体系运转高效起来；总的特点是“集成+在线+实时”。

图1：

基于业务的“六位一体”内控框架图

一、基于“六位一体”内控的建设背景

建立并实施基于“六位一体”的内部控制是国家监管机构对中央企业的刚性要求。

国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》以及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，强制要求境内外同时上市的公司建立并实施全面内部控制。

大唐国际提出“六位一体”的内控建设思路，是内控规范与企业实际相结合的实践成果，是内控规范在企业生根、开花、结果的有益探索。

建立并实施基于“六位一体”的内部控制是实现企业战略目标的必要保证。

实现企业战略目标，需要公司系统切实提高经营效率和效果。

实施“六位一体”内部控制，是以公司发展战略为导向，着眼核心目标，科学处理加快发展与防范风险的关系，合理保证企业经营管理合法合规、资产安全，促进企业实现战略目标。

实施“六位一体”内部控制，更好地强化了过程与结果的统一，让战略目标始终处于可控状态，让企业经营行为始终按既定的轨道规范运作。

建立并实施基于“六位一体”的内部控制是企业管理提升的重要内容。

中央企业从2012年3月起，用两年时间全面开展管理提升活动。

实施“六位一体”内部控制正是解决企业实际问题、促进管理提升的重要内容。

务必通过内控环境建设，进一步明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制；务必通过内控活动建设，进一步优化业务流程，实现风险可控在控，提高工作效率和工作质量；务必通过内控手段建设，变体外监督为体内监控，推动企业管控手段的集成化、实时化、在线化。

二、基于“六位一体”内控的实现途径

（一）内控目标

---防风险。

风险管理系统建设到位并有效运行。

全员风险意识显著增强，风险防控能力显著提高。

风险控制水平不断提升，安全风险、经营风险、廉政风险实现可控在控。

---提效率。

治理结构更加完善，三级管理界面更加明晰，覆盖各业务的权责体系更加优化。

办事效率明显改善，三级管理体系协同效应明显增强，人权、财权、物权、事权运转更加高效。

全面计划管理与全面预算管理实现无缝对接。

---创业绩。

业绩评价机制建设到位并发挥导向作用。

全员创先争优意识显著增强，做最好的自己、对自己负责的理念体现于实际行动。

员工工作质量明显提高，岗位价值和工作意义得到充分体现。

企业业绩、部门业绩、岗位业绩水平不断提升。

---增效益。

以经济效益为中心的思想牢固树立，向管理要效益的理念深入人心。

企业盈利结构明显改善，盈利能力明显增强，“负责任、有实力、可信赖”的公司形象得到普遍认可。

（二）设计理念

大唐国际基于“六位一体”内部控制的设计理念，概括起来，主要体现以下四个方面：

（1）解决在哪控的问题。

实施“六位一体”全面内部控制是基于“业务业务流程业务流程节点”实施控制。

（2）解决控什么的问题。

就业务流程节点嵌入管理五要素，即职责+风险+制度+标准+业绩。

同时，强化控制力，弥补“上级监督太远、同级监督太软、下级监督太难、外部监督太短、司法监督太晚”的不足。

（3）解决怎么控的问题。

采用“嵌入”方式，将内控规范像“楔子”一样嵌入到企业业务流程，建立企业运营监测平台，靠信息化手段达到在线控制和实时控制。

（4）解决控得怎么样的问题。

建立“两全”（全面责任管理+全员业绩考核）管理信息平台，强化绩效控制，把KRI+KPI指标纳入“两全”考核体系，让“怎么控”与“控得怎么样”形成闭环效应。

图2：

“六位一体”全面内部控制的理念示意图

（三）主要做法与实施过程

通过“六位一体”的设计，将内控规范与企业实际融为一体，将内控规范与业务运营融为一体，将内控规范与日常办公融为一体，以增强控制力为落脚点，确保业务运作的整体效率和效益。

1.如何管流程。

大唐国际内部控制是以业务流程为依托，针对“业务—业务流程—业务流程节点”实施控制措施。

一是优化流程。

按照“通+顺+好+省+快”的规范要求，着重解决流程折返、流程冗余、流程断点、流程孤岛等实际问题，利用流程设计模块（ARIS）绘制规范的端到端的流程图，并汇编成册。

当前，大唐国际本部编制完成一级流程59个、末级流程272个，形成9个流程管理分册。

二是E化流程。

设计并建立流程管理信息系统，使之具有流程设计和流程承载两个功能，实现全部流程可视和关键流程落地。

三是监控流程。

围绕流程规范、流程效率、流程状态和输出质量，实现流程过程的在线监控。

图3：

大唐国际“六位一体”全面内部控制——流程管理系统

2.如何管权责。

针对每项业务节点，清晰岗位角色，清晰岗位职责，防止权责不清、权责缺失的问题，做到凡事有人负责。

主要做法是：

基于业务编制《大唐国际权限指引》，强化督查督办，强化责任追究，着力解决基于三级管理体系的“人权+财权+物权+事权”的运转效率问题，着力解决基于业务流程的“提交权+审核权+审批权+知情权”的执行不到位的问题。

在此基础上，将“提交权+审核权+审批权+知情权”嵌入到操作流程当中，实行在线校核和在线提醒，防止业务运作过程失范、失责、失控。

图4：

大唐国际“六位一体”全面内部控制——人力资源管理系统

3.如何管风险。

突出把风险作为内控的对象和重点，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略。

一是识别风险。

采用多种方法开展风险信息收集与识别，建立覆盖全业务的风险库，对风险库实行分级分类管理。

二是评估风险。

针对识别出来的各类风险，结合风险识别阶段获取的关键数据信息，对风险及其管理情况进行分类分析，并按照设定的风险评估标准进行评价打分。

三是监控风险。

明确KRI指标，确定风险预警标准，基于流程设置风险检测点，实现风险在线检测和在线监控。

图5：

大唐国际“六位一体”全面内部控制——风险管理系统

4.如何管制度。

大唐国际内部控制既要遵循公司现行的制度体系，又要按照内控规范去完善现行的制度体系。

内部控制决不是另搞一套制度。

用内控规范去完善企业制度体系，核心问题，就是解决制度执行力不强的问题。

一是健全制度。

按照《企业内部控制基本规范》以及《企业内部控制应用指引》，建立覆盖各业务的制度目录，做到“凡是有章可循”，确保企业经营行为合法合规。

二是E化制度。

建立制度管理信息系统，实现制度全生命周期在线管理。

在此基础上，让制度条款与业务节点相匹配，让制度从纸面上走下来。

三是监控制度。

按年度编制制度评析报告，设立制度休眠、制度半休眠、制度活跃期等评价指标，强化制度的状态监测和执行监测。

图6：

大唐国际“六位一体”全面内部控制——制度管理系统

5.如何管业绩。

“两全”机制是大唐国际的业绩考评系统。

“两全”即“全面责任管理+全员业绩考核”的简称。

以“两全”机制为保证，就是强调内部控制务必突出绩效考评控制，实现精确定位、精准考核、精细管理。

一是“两全”机制为实施内控界定了责权体系。

按照内控规范，将企业责任、部门责任、员工责任细化到指标，量化到数字、E化到网络、简化到可操作。

二是“两全”机制为实施内控确认了奖惩兑现。

实现了“三线定位、三子兑现”，针对每项业务形成“业务清单”，针对每位员工形成“业绩清单”。

三是“两全”机制为实施内控形成了闭环效应。

企业内控更多强调过程管理，然而借助“两全”机制的结果考核，更好地体现了过程与结果的统一，充分让“怎么控”与“控得怎么样”形成闭环效应。

图7：

大唐国际“六位一体”全面内部控制——“两全”管理系统

6.如何实现信息支撑。

大唐国际内部控制的最大特点，就是合理运用信息技术加强控制，建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素，实现内控手段的在线化。

通过“数据交互集成+流程交互集成+服务交互集成”，实现了内控手段的创新，一是变文本化为信息化；二是变抽检式为实时化；三是变分散控制为集成控制。

总体上，通过信息化手段的有效应用，主要对公司高风险领域和关键业务开展实时在线监测，实现企业运营过程中异动和问题的动态监测和预警。

图8：

大唐国际“六位一体”内部控制信息支撑系统

（四）主要特点

1.体现集成思想。

按照集成思想完成顶层设计，实现管理要素的整合。

一是基于业务的“六位一体”化控制，整合了企业管理资源，让“怎么干”与“干得怎么样”更加清晰。

二是基于数据流+业务流两条服务总线的信息系统整体设计，一方面实现了各管理信息系统的数据共享、流程贯通和操作友好；一方面实现了单点登录、统一授权、统一待办。

三是把内控规范浓缩到协同办公平台上去使用，使内控与日常业务运营融为一体，让内控无处不在、无时不在。

2.体现在线思想。

在线就是实时。

一是让流程跑起来，实现流程表单化、表单信息化；二是让制度从纸面上走下来，实现制度e化；三是内控监测实现实时化；四是内控评价报告和风险评估报告依赖信息化手段自动生成。

3.体现闭环思想。

主要形成内控持续优化的运营体系。

一是打破部门壁垒，让流程实现端到端贯通，业务输入与业务输出形成闭环控制；二是“六位一体”设计，让基于每项业务的“六个环节”（怎么做+谁来做+遵循什么制度+依照什么标准+规避什么风险+好坏如何评价）可视化，形成业务全过程控制；三是内控体系自身的建设、评价与审计形成相互制衡。

4.体现体内监控思想。

以强化控制力为方向，采取嵌入的方式，靠信息化手段，变软监督为硬监督，体现内控的刚性。

同时，建立企业管理预报系统，帮助领导每天掌握关键流程的运转情况，变体外监督为体内监控，弥补目前内部监督手段的不足。

三、基于“六位一体”内控的实际效果

1.风险管控能力明显增强。

通过建立覆盖全业务的风险库，并实现信息化，变原先相对分散的风险控制，为完整、系统的控制措施和行之有效的控制方法。

针对5类一级风险、42类二级风险、71类三级风险和292项风险事件，提出848个控制措施，全员风险意识显著增强。

风险在线管理系统建设到位并运转有效，安全风险、经营风险、廉政风险实现可控、在控。

2.企业系统效率明显加强。

通过新建协同办公平台及其“企业运营监测”功能开发与实施、基于业务节点实行“六位一体”设计、制度e化、让流程跑起来等一些系列内控相关工作的开展，使三级管理体制更加完善，权责界面更加清晰，管理流程更加顺畅，授权体系更加有效，基于三级责任主体的人权、物权、财权、事权运转更加高效。

3.全员业绩水平明显提高。

全员创先争优意识显著增强，做最好的自己、对自己负责的理念体现于实际行动中。

“两全”机制建设到位并发挥有效作用。

企业业绩、部门业绩、党支部业绩和员工业绩水平明显提高。

4.企业盈利能力持续改善。

向管理要效益的理念深入人心。

企业整体盈利能力明显增强，亏损企业实现扭亏目标。

“两场战役”取得重大成果，“六大效益基地”建设取得实质性突破。

公司市值不断提升，“负责任、有实力、可信赖”的企业形象得到普遍认可。

图9：

大唐国际“六位一体”内部控制的控制力示意图

四、基于“六位一体”内控的几点体会

1.内控是企业管理的组成部分，贯穿决策、执行、监督的全过程，需要多种途径并用，包括内控环境建设、内控活动建设和内控手段建设。

内控建设不能搞花架子，一定要立足业务，着眼流程，突出控制力，体现实用性。

2.内部控制是基于业务而实施的控制，存在于业务之中并且贯穿业务始终。

内控决不是游离业务之外而另搞一套体制、机制和制度。

内控的有效性体现于“集成+在线+实时”。

3.内控建设需要持续优化。

尽管大唐国际做了一些探索和创新，但与企业需求相比，还有较大差距。

大唐国际将继续以“管用、适用、能用”为目标，持续优化，持续改进，为打造具有中国企业特色的内部控制创造新鲜经验。