可口可乐分销渠道分析.docx
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可口可乐分销渠道分析
可口可乐分销渠道分析
可口可乐渠道分析
一、可口可乐的分销渠道分析:
可口可乐公司作为全球最大的饮料公司,也是全球软饮料销售市场的领袖和先锋,在全世界共有200多个国家或地区的消费者可以在当地以较低的价格享用这个公司所提供的饮料,其中包括世界五大著名软饮料的其中四中:
可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧。
与此同时在中国,可口可乐也连续成为中国最著名的商标之一,据有关调查的数据显示,将近90%以上的中国消费者知道可口可乐这个名称,并且连续十多年被有关权威机构评为“最受欢迎的饮料”。
可口可乐在中国如此成功说明了什么?
业内很多人士认为是渠道的平衡。
自可口可乐公司二十世纪七十年代进入中国二十多年来,一直在渠道方面探寻自己的本土化开拓方式:
从一九七九年重返中国时只进入的高档饭店渠道,到一步步将玻璃瓶可口可乐进入街头巷尾,到后来的批发集贸市场的全面流通,到现在的所有学校、饭馆、公园、机关团体、机场、车站,甚至到美容院、修车铺……可口可乐公司让业务员和渠道系统深渗到每个角落的策略,让其产品真正的达到无处不在。
到现在,可口可乐产品在中国有些城市已经达到铺货率高于100%!
因为有些点并不是销售其产品的售点,而这些地方恰恰又在销售可口可乐的系列产品!
可口可乐公司为了对市场的全面覆盖,总体上采取直控终端的渠道模式,实现密集分销,可口可乐公司作为一个大型的跨国消费品公司,其渠道结构无疑也是一个复杂的结合体,总的来说,它是以间接渠道和宽渠道为主要形式,多级渠道并存的多渠道分销模式。
可口可乐的渠道模式也从区域精耕到渠道精耕的重要变化,同时可口可乐公司也将市场渠道划分为22种之多,但也可以将可口可乐的渠道系统归纳分为4个部分:
批发渠道、KA渠道、101渠道和直销。
所谓区域精耕,就是把中国市场划分成很多各个不同的局部区域,在这个区域内实施直控终端的模式。
而直控终端,说的通俗一点,就是企业直接对终端的销售、管理的干预与控制,从而省略了中间一些不必要的渠道流通环节,通过强化对终端的掌控力度,加强对终端的管理,来达到销售最大化的最终目的。
因此可以说,相比其他更多的借力于中间商的渠道模式而言,直控终端需要企业更大的投入和付出,包括人力上的、财力上的、物力上的投入。
但是尽管如此,可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。
可口可乐重点客户部专门负责ka渠道的运营;销售部负责101渠道和批发渠道的运营,101渠道和批发渠道的区别在于,可口可乐公司业务员是能够直接掌控101客户下属的终端的,而不能掌控批发渠道下属的终端网络。
直营渠道,则是由可口可乐直营餐饮渠道、学校渠道、旅游景点等。
此外对于特约经营模式,就是与某一个区域内的当地的装瓶商成为合作伙伴,来生产和销售可口可乐的系列产品,同时协助可口可乐品牌的维护和发展。
可口可乐实施区域精耕是在2000年到2004年期间,在那个时段实施区域精耕是合理的。
但是随着经济的发展,渠道终端业态也不断的进化。
出现了很多超大型的终端业态。
比如以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中国内地各大城市跑马圈地,以万佳、新一佳、华联为代表的内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起,他们逐渐构成了中国大城市居民购物消费的主流场所;面积在200—1000平米的中小超市在中国内地的中小城市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花,他们也正在成为本地居民消费购物的主流场所;还比如餐饮渠道的崛起,等等。
此时,区域精耕已经难以适应时代发展的需要,正由于区域精耕已经难以适应市场形势和竞争局势的发展,可口可乐适时的对渠道模式做出了调整,由区域精耕进化到渠道精耕。
所谓渠道精耕,也叫通路精耕,简单而言就是将渠道细化,并由不同的业务员负责不同的渠道,即将大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校、军事、医药等类型,由不同的业务员负责,一个业务负责一两种渠道,工作范围不是按区域划分而是按渠道类型划分。
无论是区域精耕,还是渠道精耕,可口可乐都始终强调对终端的控制。
一是强调铺市率的最大化,占据一切可能的终端网点。
二是,在终端产品陈列以及宣传上,可口可乐在整个饮料行业也是有口皆碑的。
而可口可乐公司在中国的发展取得了巨大的成功其中所选择的分销渠道策略无疑起到了很大的功能。
其一,便利了消费者的寻找。
可口可乐公司采取密集型渠道策略,扩大了
差异大,面对这种状况,可口可乐公司采用了多品牌策略。
在中国市场,可口可乐旗下品牌有可乐、芬达、雪碧、果汁源和茶饮料等。
与此同时,可口可乐公司也将其品牌划分为家族型、运动型、软饮料以及地方性品牌等等。
3、独特的“营销三环”策略:
自进入中国市场以来,可口可乐公司一直坚持着营销三环,环环相扣的原则并不断加以发展。
从以前的“买得起、买得到、乐得买”到后来的“物有所值、无处不在、心中首选”,都体现着可口可乐公司在中国市场的良苦用心。
也正是因为可口可乐公司的“良苦用心”在中国市场采用独特的营销战略,使得可口可乐公司的市场占有份额久居高位。
(一)分销渠道目标
“买得起、买得到、乐得买”到“物有所值、无处不在、心中首选”。
可口可乐公司在追求高的市场覆盖率的同时也在追求高的市场渗透率。
(二)制定具体的渠道战略:
可口可乐公司的渠道系统庞大而又复杂,不仅包括可口可乐公司本身,还包括装瓶厂等。
为了加强沟通管理建立完善的渠道编码,可口可乐公司对各种渠道进行统一的归类和划分。
与多数企业不同的是,可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。
首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点;然后,对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结,得出消费者行为类型分类;最后,再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。
由此可以看出,可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”。
可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道,29个次渠道,57个子渠道。
其中,主渠道H为中间商渠道,主渠道I为特别渠道,其他主渠道均为销售终端渠道。
为了方面销售工作的实际开展,提高销售团队的执行效率,可口可乐公司在渠道划分的基础上,又从客户的角度出发,依据各种渠道的各自的渠道特点,归纳并分类组建了专门的渠道集合,包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道(通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种)。
在此基础上,可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。
例如:
学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道,同时还有巨大的消费能力,因此,可口可乐针对这样的渠道特点,在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团队,专业服务学校客户,并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。
可口可乐公司作为一个大型的快速消费品公司,其销售渠道也是一个非常复杂的结合体,而可以概括的说它是以间接渠道和宽渠道为主要形式,多级渠道并存的多渠道组合。
(三)渠道决策的经济性、适应性与可行性
以此同时,可口可乐公司将基本的市场策略概括为六条:
1.以可口可乐为首,加速碳酸饮料的增长;
2.选择性扩大饮料品牌系列,以促进利益增长;
3.与装瓶伙伴共同提高产品体系的盈利率和生产力;
4.以创新及一贯的精神待客,以求在各方面共同增长;
5.把资金置于各市场最具潜力的领域;
6.在各方面提升效能和经济效益。
从整个可口可乐的渠道战略来看,虽然前期打入市场花费了大批的人力物力财力,但就其后期收效来看无疑微不足道。
可口可乐公司的多渠道战略在中国市场无疑取得了巨大成功,真正做到了“买得起买得到乐得买”,是可口可乐成为中国消费者最喜爱的软饮料之一,并被称为中国最受欢迎的饮料。
三、可口可乐渠道设计(以合肥大学城区域为例)
可口可乐作为全球最大的软性饮料行业的巨人,其拥有巨大的厂商优势与强大的品牌竞争力。
完善的行销体系,强势的行销能力,强大的行销团队,其核心产品之神秘配方处于极度保密,作为其核心竞争力这也使可口可乐流行百年而不衰。
迄今为止,可口可乐的品牌形象已经深入人心,也成为了消费者生活中的一部分。
就合肥地区以大学城为例,来看一看可口可乐的具体的渠道设计。
1、大学城市场分析
合肥大学城,学校集中,消费群体多以学生(年轻人为主),年龄段大致分布于18—23岁,虽然大学生经济条件有限,但作为处于新时代的年轻群体,他们具有很强的消费欲望,尤其是对快速消费品的需求日益旺盛。
可口可乐系列产品主要目标消费人群就是以学生、白领等年轻人为主,而合肥大学城学生群体集中的市场正符合可口可乐所追求的的目标市场。
对于可口可乐来说,合肥大学城市场广阔,而且潜力巨大,是不容忽略的一块巨大的蛋糕。
2、设计渠道层次
1)渠道设计的基本原则
●市场覆盖:
“大面积撒网、广泛布点”,将商品放在想看就能看到、想买就能买到的地方;
●接近终端:
接近消费者,研究消费者,抓住消费者;
●精耕细作:
对分销渠道各环节进行精耕细作,准确划分各目标市场区域,对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务,实行细致化服务,全面监控市场,“法网恢恢,疏而不漏”;
●利益均沾:
厂商与经销商的关系是依附于利益而存在的,因此,在处理渠道关系的时候应注意“有福共享”,这样才有可能“风险共担”。
2)渠道层次
自可口可乐进入中国市场以来,一直都是贯彻施行密集分销的渠道策略,历了由区域精耕到渠道精耕的发展,可口可乐公司也越来越重视渠道的重要性。
凭借其强大的优势,可口可乐通过多年对渠道精工细作,建立了强大的销售通路,通路布局愈加完整,作业流程也愈加标准化。
据了解,截止到2012年,可口可乐在中国大陆已经发展了40多家区域装瓶商,他们负责各个区域的销售、品牌维护等等。
因此,在中国每一个省份的主要城市,基本上都有生产可口可乐的装瓶商。
可口可乐在中国的装瓶商,几乎绝大部分都是建在了中心城市。
因此,渠道上就以该中心城市为区域中心点展开直控终端的工作。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售,比如武汉厂负责湖北省销售,郑州厂负责河南省,严格禁止跨区销售。
这些中心城市占据了可口可乐总销量的绝大部分,由当地的装瓶商直接负责。
在物流选择上,可口可乐的物流绝大部分交给第三方物流。
同时,针对大客户比如沃尔玛、家乐福等,物流由装瓶商自己承担和组织。
就合肥大学城地区来说,应服从于可口可乐公司总体的渠道战略,坚持以间接渠道和宽渠道为主要形式,多级渠道并存的多渠道分销模式。
3、设计渠道模式
在中国,可口可乐总体上采取了直控终端的渠道模式。
相比其他更多的借力于中间商的渠道模式而言,直控终端需要企业更大的投入和付出,包括人力上的、财力上的、物力上的投入。
尽管如此,可口可乐还是采取了这种投入更大的渠道模式。
一是因为饮料作为一种快速消费品,决定它销量的最重要因素,往往不是它的品牌,不是它的广告,而是它在终端的呈现率。
因为它具有即时消费的特点。
一个普普通通的消费者口渴了走进了一个路边小店,如果某一个饮料品牌没有,它就是失去了一次被选中的机会。
对于饮料企业来说,如何做到最大的终端覆盖率、铺市率非常关键。
“决胜终端”对于饮料行业来说一点也不过分。
因此,对于饮料厂家来说,最重要的事情就是要做到尽可能的占据一切可以占据的销售终端网点,做好产品的陈列、展示和宣传,这是扩大销售的最佳途径。
就以合肥大学城地区为例,虽然地区较小,但市场规模以及市场潜力不容忽视,因此,大学城地区的区域渠道模式的选择尤为重要。
可口可乐安徽以致合肥分公司可以针对大学城地区参考实行垂直分销渠道模式,这样可以将可口可乐生产者、批发商以及零售商组成一种统一的联合体,让每个成员产生归属感,视自己为整个分销系统的一份子,这样有利于整个系统的成功。
按照垂直关系的形成方式可以形成三种不同的渠道关系:
管理型、公司型和契约性,下面将一一分析:
管理型渠道关系:
大学城地区的经销商也是整个渠道系统的一部分,应该积极融入整个系统核心,和其他经销商、批发商团结互助,积极寻求合作,促进长远发展。
公司型渠道关系:
可口可乐生厂商可以在大学城地区设立销售分公司、建立分支机构,通过这些本公司下属子分支,可以联系其他渠道成员(经销商、零售商等)。
这样可以严密部署,渠道关系紧密,有利于品牌统一化同时树立公司的统一形象。
契约性渠道关系:
部分零售商也可以选择自愿合作销售网络;批发商也可以自愿连锁销售网络;在大学城地区选择独家代理和特许经营商店。
如沃尔玛、大润发等,可以通过契约模式来促成一条强有力的分销渠道,这也是集批发零售为一体的新分销渠道形式。
对于可口可乐大学城地区的渠道模式,也许并不是一个单一的某个模式,而是应该将多个渠道模式有机的组合起来,建立一条垂直的分销渠道模式。
4、渠道成员的选择
建立分销渠道,就要选择合适的合作伙伴,尤其是渠道成员的选择更要慎之又慎,
想要找到合适的渠道成员,渠道经理可以从以下渠道入手:
●地区销售组织
●商业渠道
●中间商咨询
●广告
●商业展览
●其他
而渠道成员的选择也应该遵循相应的标准:
●市场覆盖范围
●声誉
●历史经验
●合作意愿
●促销能力
●财务状况
●产品组合情况
●区位优势
就大学城地区来看,可口可乐也需要寻找一些有能力的批发商与经销商,数量并不需要很多,但一定要有足够的实力。
相比较整个合肥地区乃至安徽以致整个中国来说,这是一个小到不能再小的地区,因此,批发商、经销商的数量只需要一到两个足以,如果数量太多,会使渠道过度臃肿,成员获取利益较少,甚至有可能产生纠纷等。
也正因为大学城地区的批发商数量不能选择太多,因此对批发商、经销商的选择也就应该慎重再慎重。
综合考虑以上各因素,选择有实力、有责任心、口碑好的中间商。
而选择分销商的方法应该选择“评分法”,这是对拟选择作为合作伙伴的经销商,就其各方面实力、能力等进行打分评价,然后计算总分,加以比较,选择其中得分最高者即可。
这种方法也只适用于在一个较小地区范围的市场上,是为了建立精选的渠道网络而选择理想的分销商。
例:
选择标准
重要系数
选择标准
重要系数
市场因素
5%
生产知识
3%
市场覆盖率
6%
产品知识
3%
销售人员的质量
8%
财务状况
8%
服务人员的质量
8%
促销程度
8%
服务存货设施
10%
合作意愿
10%
昔日成绩
8%
其他
3%
本地区口碑声誉
20%
渠道成员选择之后,在合作中也要注意与分销商的关系,维持一个渠道成员的稳定性无疑也是重中之重,要注意友好合作,进行公平交易,必要时候给予相当的帮助。
与渠道成员、经销商、零售商相互信任、相互扶持,最终共同受益。
四、管理渠道成员
俗话说:
“创业难,守业更难。
”对于企业来说,分销渠道设计不易,渠道类型难以选择,而如何管理好渠道更难。
做好渠道管理,必须要从激励渠道成员、评估渠道绩效、化解渠道冲突、以及渠道整合这四个方面入手。
(一)激励渠道成员
稳定的经销渠道是稳定市场的基本保证。
所以在设计渠道流程和选择分销商之后,必须对渠道成员以适当的方式进行激励。
作为渠道管理中必不可少的一个环节,通过渠道激励,可以充分调动分销商的积极性,使整个分销系统更加紧密。
而产品从制造商到用户的过程需要催化剂,有效地激励措施就是这种催化剂。
1.了解渠道成员
所谓知己知彼才能百战百胜,渠道管理者想要成功的管理好渠道成员,首先必须要了解渠道成员,了解他们的想法和需求,只有这样才能有的放矢。
中间商和制造商只是各自独立的经济实体,都有各自的利益,他们之间只是合作关系,而不是上下级的命令关系。
所以制造商想要更好的管理中间商,并不难只靠行政命令,而是需要通过渠道激励。
对于制造商而言,催化剂的目的无疑就是希望中间商多提货、早回款,希望现有渠道增加抵御风险的能力等。
因此了解中间商的需求只是激励的第一步,然后应该做的采取有效的激励措施。
2.渠道激励
商的形式多种多样,但大体上可分为两种:
直接激励和间接激励。
直接激励是指通过给予中间商物质金钱的奖励来激发中间商的积极性,从而实现公司的销售目标;间接激励是指通过帮助中间商获得更好的管理、销售的办法,从而提高销售绩效。
1)直接激励
▪折扣返利:
采取季扣(返)和年扣(返)的办法。
方式
时间
完成量
折扣额度
季扣
淡季
(1-3月、10-12月)
A
3%
旺季(4-9月)
B
2%
年扣
全年
X以下
2%
X-Y
5%
Y以上
8%
(注:
以上数据A、B、X、Y等均以前一季度或前一年为基数参考)
季扣在第二季第一个月兑现,年扣在第二年第一个月兑现。
折扣采用实物形式给予(按实际销售量和品种,分别计算折扣)。
▪年终奖励:
这是对经销商当年完成销售情况的肯定和奖励。
年终奖励在次年的第一季度内按进货数的一定比例以产品或现金形式配送给予。
▪开展促销活动:
一般而言,生产者促销一般很受分销商欢迎。
促销费用可由可口可乐负担也可要求各分销商合理平摊一定费用。
同时,可口可乐还应经常派人前往一些主要的分销商那里,协助安排商品陈列,举办产品展览和操作表演,帮忙训练推销人员等。
▪其他激励方法
可口可乐公司可以每隔一段时间开展经销商销售竞赛,设立不同等级、不同类别的奖项,如可设立一等奖、二等奖、三等奖;或合作奖、销货奖、回款奖等奖项。
可口可乐公司也应该进行相关补贴,比如说货架补贴、库存补贴等,按照具体的实际情况给与相应的辅助。
2)间接激励
帮助经销商建立进销库存报表,做好安全库存数和先进先出库存管理。
可口可乐公司可以委派专门的会计工作人员帮助经销商解决相关问题。
帮助零售商进行零售终端管理并提供产品与技术服务支持。
可口可乐公司应在各经销区域设立一个特别部门,专门负责区域零售终端管理工作,这个部门可以起到承上启下的作用。
对上可以向总公司反映市场情况,对下可以定期拜访,帮助进行铺货和商品陈列,也可以派出专门的工作人员帮助经销商管理客户关系网络,帮助建立客户档案等。
同时该部门也应该积极承担起强有力的技术服务支持和监督产品质量的职能。
在激励渠道成员的过程中,可能会出现各种意外情况,比如说串货等,这就要求可口可乐公司要制定详细的规则计划,避免出现经销商为了争取得到利益而不择手段。
(二)评估渠道绩效
Ø渠道绩效评估流程图:
识别差距,
制定渠道
行为规划
明确
销售目标
设定渠道
评价指标
制定渠道
绩效评估制度
对现有的分销渠道进行监测和评估是风险渠道管理的重要内容,渠道绩效评估就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行客观的考评和评价。
渠道的目的在于帮助企业实现销售目标,对渠道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标一致的评价指标引导渠道行为。
而对于可口可乐公司来说,设定渠道评估也是必不可少的。
1.分析企业总体经营目标并将其分解为一系列的各经销商销售目标。
可口可乐公司一直坚持着让顾客“买得起、买得到、乐得买”。
由此可口可乐公司可以将公司销售目标分成多个小部分,以适应各经销商的能力。
比如说分销商的销货量、经销商的铺货率、销售成本降低度以及销售利润率等不同方面都可以设定为各经销商的销售目标。
2.设定渠道评价指标
在确定渠道评估指标时,可以遵循如下图所示的框架结构:
可口可乐公司在进行渠道评估指标时,也可以遵循以上图示,但在某些情况下,其顺序可以变动,或者变动某些步骤以找到合适的评估指标。
对于可口可乐公司来说,应该考虑渠道绩效的各个方面和影响因素,避免遗漏。
明确渠道评估的具体目标,是评估销货量还是铺货率或者销售利润率。
在对渠道进行评估的时候,除了选择出本公司以及经销商评估之外,还可以选择第三方评估,比如监管机构的监督等。
对于数据的选择以及收集,可口可乐公司可以从分销商调取相关资料,采取原始数据,利用调查和内部审计的办法。
并最终形成具体的评估量表或指标。
3.制定渠道绩效评定制度
可口可乐公司应该坚持实事求是、细致具体的原则,做到定性定量,不偏不袒。
在绩效评估过程中做到公平公正。
在评估渠道绩效的时候,完全可以从经销商的销货量、利润额等多方面细致评估。
4.认清绩效差距并指定渠道规划
可口可乐公司在帮助各经销商认清渠道绩效差距的同时,也应该帮助制定相应的渠道规划。
应该以渠道绩效指标和评定制度为起点,记录各渠道的实际绩效,制定阶段时间后渠道绩效必须达到的水平,并确定相应的具体的针对渠道的行为,以帮助各渠道从现在绩效顺利过渡到未来期望(既定)的绩效目标。
渠道整体绩效评估可以从社会和企业两个角度进行:
从社会角度评估:
可口可乐公司可以采取3Es模型,即效果、公平、效率。
从企业角度评估:
可口可乐公司应该全面考虑渠道组织管理、运行状况、渠道的覆盖面、渠道通畅性、渠道冲突、渠道服务以及渠道经济效果等方面。
(三)化解渠道冲突
渠道系统是一个一系列独立的经济组织的结合体,是一个高度复杂的社会营销系统。
在这个系统工作中,它的组成成员由于多方面差异,导致在渠道成员对计划、任务、目标、交易条件等出现分歧时,必然发生冲突。
而渠道成员之间的冲突也是利益的冲突。
在渠道选择上,可口可乐选择了以间接渠道和宽渠道为主要形式,多级渠道并存的多渠道分销模式。
这样一个复杂的渠道系统,渠道冲突自然也不可避免,渠道冲突的化解也可口可乐公司应该重视和必须解决的问题。
既然渠道冲突对于可口可乐公司来说无可避免,那就应该正视渠道冲突,确定渠道冲突类型,针对冲突加以分析,为渠道冲突实施科学管理提供科学的决策依据。
●同质性冲突
可口可乐与百事可乐在同一层次的分销商(零售商)之间的冲突。
●垂直型渠道冲突
在整个渠道系统中,部分经销商可能出于自身利益的考虑,采取直销与分销相结合的方法,不可避免的要从下游经销商抢夺部分客户,容易引起下游经销商的不满,挫伤其积极性。
当下游经销商实力不断增强时,已经不甘于目前的等级体系,可能会向上级渠道进行挑战。
●水平渠道冲突
中间商(经销商)可能同时代理多家品牌,往往很难使各方面都满意。
上游经销商可能会为了进入某一渠道,会许诺更优惠的条件来吸引中间商,致使其他中间商不满。
相邻地区的经销商经销能力差距较大,强势一方可能希望掠夺对方的市场。
(串货)
●多渠道冲突
可口可乐公司的渠道改进时,新旧渠道可能发生系列冲突。
在同一地区,由于不同渠道模式(零售、大卖场),负责不同渠道的经销商也会产生冲突。
就可口可乐公司发生渠道冲突的原因,我们可以归结为以下几点:
▪竞争格局日以激烈导致渠道冲突;
▪渠道政策的变化导致渠道冲突;
▪内部管理的差异导致渠道冲突;
▪激烈的竞争导致公司对渠道的控制力得以削弱;
▪其他非渠道成员的介入导致渠道冲突;
▪各级批发商存在意识落后管理差的问题;
在了解了渠道冲突的具体原因和类型之后,作为生厂商,可口可乐公司应该适时提出冲突问题,并给出相应的处理方案。
可口可乐公司应该深入分析现有冲突的破坏性,并有针对的采取相应的行动:
✦
冲突对企业利润影响小,但破坏性大放弃该渠道;
✦
冲突对企业利润影响大,但破坏性小立即安抚,增强控制;
✦
冲突对企业利润影响小,但破坏性小持续关注;
✦
冲突对企业利润影响大,但破坏性大立即行动,化解冲突。
从具体的解决办法来看:
、从短期处理来说:
对于经销商以及经销商之间的冲突,短期内可以选择协商谈判来解决,通过总公司派人协调,让冲突双方坐在一起讨论沟通,这样有利于冲突的解决。
而对于那些不遵守游戏规则的且屡教不改的渠道成员,可口可乐应该重新审查,将不合格的渠道成员清除出整个系统。
比如说那些肆意跨地区销售、打压价格进行恶性竞争的经销商或者长时间不能完成完成既定销售目标的分销商,都可以采取清除的方法。
当渠道
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