人力资源复习2.docx
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人力资源复习2.docx
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人力资源复习2
1、人力资源:
在一定的时间和空间条件下,现有的和潜在的劳动力的数量和质量的总和
具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和
2、激励:
组织通过设计适当的外部薪酬形式和工作环境,在一定的行为规范和惩罚性措施,借助信息沟通,来激励、引导、保持和规划组织成员的行为,以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动
3、人力资源规划:
使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位的过程
4、人口红利:
在某一时期,生育率迅速下降,少儿和老人抚养负担相对较轻,总人口中劳动力适龄人口比重上升,从而在老年人比例达到较高水平之前,形成一个劳动力资源相对比较丰富,对经济社会发展有利的黄金时期
5、胜任力:
一系列能够使工作成功的,非显形的个人特征组
6、职业锚:
是人们选择和发展事业时所围绕的中心
7、职位分析:
是对职业信息进行收集、整理、分析和综合,确定职业职责和职务任职人特征的程序
8、职业生涯管理:
组织和员工对企业及其个人的职业生涯进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正的综合过程
9、绩效管理:
组织为确保员工的活动和工作结果有益于组织目标实现的综合过程
10、薪酬管理:
企业对员工经济性报酬各项内容的支付标准、发放水平、要素结构、方式方法进行的确定、分配和调整的系统过程。
11、简述影响薪酬管理的企业外部因素有哪些?
生活费用和物价水平
当地和行业的薪酬水平
劳动力市场供求状况
宏观调控政策
国家相关法规
12、简述E化管理的内容?
电子化的人力资源管理、高效率的人力资源管理
是基于先进的软件和高速的、大容量的硬件为基础的电子化人力资源管理模式
是通过集中化信息、自动信息处理、员工自助服务、外协及服务共享,达到降低成本,提高效率、改进员工服务模式的目的
与网络技术相联系,使人力资源与日新月异的技术环境同步发展
13、简述至少五种培训方法?
课堂教授法:
讲师向一群学员进行课堂教授;优点:
传授的知识较为全面,成本较低;缺点:
学员难以全部吸收,理论是实际相离
学徒法:
变干边学;优点:
学习的同时能够赚钱,有利于获取丰富的经验;缺点:
指导者可能有意的保留经验
情景模拟法:
让受训者在模仿现实生活场景的环境中进行决策的培训方法;优点:
工作技能将会提高,利于加强员工的竞争意识;缺点:
对组织者的要求较高
团队培训法:
优点:
取长补短,开拓思路;缺点:
对组织者要求较高
体验式学习:
运用室外活动开发受训者的协作和领导能力;优点:
有形游戏,锻炼无形的思维;
网络学习:
优点:
课程安排自由灵活,利用网络技术增加趣味性,提高学习效率
14、简述工资制度的分类?
岗位工资制:
根据岗位支付,以岗位分析为基础,客观性强
技能工资制:
以员工的技术和能力为基础支付
绩效工资制:
以员工的工作绩效为基础支付
15、简述马斯洛的需求层次理论?
人类需求分为五个方面:
生理需求:
人生存的最低要求
安全需求:
人总会面临失业的危险等
社交需求:
爱的需求归属于一个群体的需求
尊重需求:
人人都希望得到社会的认同,自己的成就获得社会的认可
自我实现需求:
实现自己的抱负、理想
16、法定的社会保险包括哪些内容?
养老保险
失业保险
工伤保险
生育保险
医疗保险
17、绩效管理是由那四个部分组成的系统?
目标设计
过程指导
考核反馈
激励发展
18、培训与开发的具体实施过程一般包括那几个方面?
培训需求的评估
确保受训人做好培训的准备
培训项目的规划
培训项目的实施
评估培训项目
19、招聘工作的程序是什么?
组织目的-人力规划:
数量、类型-工作分析-工作规范:
经验、资格、KSAOs-招募-工作说明书:
职位名称、任务、职位、职责、等级划分-反馈
20、人力资源需求的预测方法有哪些?
管理人员判断法
经验分析预测法
德尔菲法
趋势分析法
名义群体法
H公司的人力资源管理有什么问题?
某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。
由于管理人才的缺乏,公司成立之初,市场业绩一直不理想。
后经公司内部员工推荐,老板未经过人力资源部履行必要的人事手续,引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后,公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。
员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。
在参展期间,员工A预支的费用不够支出买回程的车票,请求副总裁支援。
但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易,拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,并说服老板不安排汇款。
参展的另外几名员工滞留当地一日,自行凑钱买了火车票回公司。
员工A由于尚未结清参展费用,又无钱购火车票,被滞留当地三日,才辗转回到总部。
此事情发生后,在一段时期内给公司造成了消极影响。
老板征求公司人力资源部的意见,希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。
请问:
H公司的人力资源管理有什么问题?
该公司人力资源部应该如何处理这样的事件?
案例分析:
从上述案例资料上来分析,该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。
表现如下:
1、怀疑该公司的员工A与展会主办单位有黑幕交易;2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,3、说服老板不安排汇款;上述表现显然有问题。
该副总裁是本公司参展人员中的领导,如果是他安排员工A负责联系,又对员工A有怀疑,说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。
起码的,上司应该充分信任自己的下属这一点,他没有做到。
不过,因为他来公司刚两周,有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他做的安排。
即使这样,他怀疑员工A有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下结论,从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工A的怀疑有足够的证据。
即使证实员工A与展会主办单位有黑幕交易,他后期的做法显然错误,此处没有必要做任何分析。
可以认为,该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。
并且,从上述事件来看,公司老板引进的该副总裁显然不胜任,此次人才引进是失败的。
可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因,同时,也能发现该公司的管理上的其他问题。
如"老板未经过人力资源部履行必要的人事手续,引进了外部人员"。
公司老板的做法错误之处在于:
1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选,所以不能确定该人选是否合格;实践证明,该副总裁不称职。
2、该副总裁来公司以后没有经过系统的培训,就独立承担重要的工作。
任何新到公司的员工都应该做系统的培训,包括:
企业文化同化培训,公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等;3、该副总裁来公司后,应该让他有一个实习期过渡,这样做让他本人对工作有个熟悉的过程,同时,让他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。
另外,对他的能力、工作态度等方面也是一个考察,可以及时发现存在的问题,找到解决问题的方法。
这样,对公司、对他本人都有好处,有可能避免发生本案例中发生的事。
公司对准备录用的员工,在同他/她签订劳动合同之前,还应该确认:
1、与原公司是否解除了劳动合同。
2、该员工同原单位有没有签订"竞业限制"协议。
3、有没有体检报告等等。
还能看到:
该公司存在严重的老板越权现象。
公司老板超越人力资源部门做了本应该由力资源部门做的事情。
在一个企业内,老板不能越权做其他经理该做的事,老板更不应该超越公司的制度。
否则,带来的后果,就不仅仅是越权带来的直接不良结果,越权行为本身就是向公司的员工表示:
公司的制度不重要,可以不遵守。
老板这样做,将对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。
另外,对该公司还有一个建议:
公司的高层人才应该以内部提拔为主,适量从外部引进。
由案例可知,副总裁的表现不尽如人意,表现如下:
1、副总裁未支援员工B,独自回公司。
2、副总裁怀疑员工B进行黑幕交易,说服老板不安排汇款.
以上可以说明副总裁的表现存在问题
倘若是副总裁交予B该项工作,又不信任B员工,那么这是作为领导人的失败:
疑人不用,用人不疑。
由于副总裁刚到该公司两周,B员工的该工作可能是由之前就安排好的,副总裁觉得B员工进行黑幕交易,又没有切实的证据,就向老板汇报,这是副总裁本身能力的缺失。
以上的分析可以看出副总裁的能力等不足以胜任这个职位,而出现这样情况,主要是由于老板随意招收人员引起的。
老板招副总裁存在的问题:
1、未经过专业的测试及甄选;2、未经过企业人力资源部的程序流程,直接由老板指定;3、招聘的员工未经过相应的培训,直接投入工作(培训内容:
对企业文化、工作业务、企业结构等的熟知)4、老板不按公司制度的流程办事,在很大程度上,向员工发放一个信息,公司制度只是摆设,极大程度的影响员工的行为,没有规矩不成方圆
建议:
企业的高级管理人才一般从内部选拔,适量从外部引进。
1、由案例可知,该公司原先以内部选拔为主,但是内部选拔适应性差,不能很好的适应新的知识和技能;公司改为通过中介招收一批工商管理专业毕业生,比较满意,但是,不料两天内,所有都离开了,所以说,存在问题。
2、一般来说,企业选拔人才的要求比较高,都希望招到德才兼备的员工,当然,这是理想的状况,因为往往没有十全十美的。
在这种情况下,我们往往找不到需要的人才。
原因:
第一,可能是由于员工的素质全比较低;或企业的要求过高。
在这种情况下,我们应当先进行工作分析,通过工作分析确认该职位需要什么资质、能力、技能,把标准核实。
第二,为什么招来的工商管理专业毕业生相继离开?
问题是这里的使用期限较长,而且他们只懂专业,不懂管理。
这里需要的是既懂专业,又懂管理的人才。
所以应当直接招聘既懂专业又懂管理的人才。
这样一来,他们一来就有活干,并且能够获得公司的重视,他们的自我价值得以实现,这样就不会轻易离开。
第三,可能招收的人也不是很合适,在这种情况下,我们也可以采取改进方法,外部招聘这些管理学上后,对他们说明理由,也不是永远在这里干,如果干了两年后,基本升到管理层后,看到未来的发展,可能会忍受。
第四,内部招聘,不一定符合岗位的要求,可以选取有潜力的进行相应的培训
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