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绩效管理与发展制度改善方案
績效管理與發展制度改善方案---以W公司為例
林青蔚
國立中央大學人力資源管理研究所研究生
黃同圳教授
國立中央大學人力資源管理研究所教授
壹.研究動機
績效管理是目前重要的一個課題,如何在高速競爭的環境中發展
員工,對於表現好的員工如何獎勵,對於表現不佳的員工如何輔導他
使其上軌道,這些是績效考核的主要目的,以往的績效考核制度著重
在結果面的部分,同時不外乎是輪流績效的好壞,根本無法達到績效
管理的目的,績效管理是一種過程也可以是一種結果,對管理者的意
義來看,它可以是在一段時間內評鑑所屬員工的表現,不僅可提供公
司對員工繼續栽培的參考,也可了解被評定員工的表現,作為獎賞或
升遷的參考,也是是否繼續任用的依據,對員工而言,績效評估可提
供員工個人成長的參考,不僅在工作方面的回饋,同時也可以是訓練
的依據與生涯規劃的指標,績效評估做得好,提供一個良性雙向的溝
通管道,讓公司與員工都了解彼此需要,使公司與員工雙方都各蒙其
利。
高科技公司的特性在於產品市場變化相當快,其產品的生命週期
短可能只有3-6個月,其產品的利潤與投資風險皆相當高,人才以研
發人才為主力,著重如何發揮團隊精神,不僅注重人員之再教育,投
資花費在訓練上,因其產業型態相當特別,是否其績效評估制度異於
其他產業?
因此本研究也將藉此了解高科技公司績效評估制度的特
2
色。
公司的政策會影響其公司的企業文化與內部制度,因此若當公司
的策略目標改變時,其績效評估制度作若干修改以符合公司策略需要
時,員工對於此制度改變的看法與滿意度為何?
此為本研究想了解
的。
因員工對於績效評估制度的看法與配合是影響績效評估制度是否
成功的因素。
因此我們將了解高科技公司的績效評估制度,並研究在當企業策
略目標改變時,配合企業文化塑造的績效評估制度也改變時,員工對
績效評估制度改變的看法與滿意度,藉由此提供其他公司相關做法借
鏡之處。
貳.研究目的
本研究主要目的在了解高科技公司績效評估制度特色,並比較當
公司策略目標不同時新舊績效評估制度的實施對員工的影響與滿意
度,及未來進行績效評估制度改進的參考。
本研究主要著重在以下幾
點:
一.了解高科技產業公司的績效評估制度。
二.探討不同時空因公司策略目標改變,公司的績效評估制度的
差異與改變。
三.員工對不同的績效評估制度的滿意度比較。
參.文獻探討
一.績效管理的定義
許多學者對績效管理定義有許多不同的解釋與看法,績效管理是
3
在於某一段特定的時間內,對員工工作表現成果之衡量評價,藉以作
為調薪敘獎、任免、晉升、職務調整、工作輔導改進、決定訓練需求
與員工生涯規劃等之參考依據,以提供員工工作回饋以及協助主管了
解部屬改進其工作表現(吳秉恩,民81),而Amerstrong&Baron(1998)
認為,績效管理是一個策略性及整合性措施,經由發展個別員工及團
隊的能力,改善人群的工作績效,來促成組織的成功。
二.績效評估的目的
績效評估一般有兩類目的(French,1985):
行政目的與發展目的
1.行政性目的:
作為留人獎勵與升遷的參考
(1)提供員工客觀有效資訊,讓員工了解主管對其工作表現的
評價與肯定。
(2)提供相關人事決策。
(3)協助留住人才與解聘員工的參考。
2.發展性目的:
作為個人發展回饋與組織關係的指標
(1)提供回饋給員工,作為溝通的工具,並以該回饋作為改進
績效的依據與參考。
(2)幫助員工對組織產生認同感。
(3)強化主管與部屬間的關係。
(4)藉員工對績效評估的知覺,激勵與支持員工。
(5)提供組織進行人與組織面的問題診斷。
三.績效評估與管理流程
有相當多的學者對績效評估與管理提出許多流程上的建議,如
透過量度評核與回饋的過程將結果反應給主管與員工雙方(楊國
4
安,1987)在此以Amerstrong(1994)提出的績效
管理流程為說明,此架構主要含七個步驟,茲分述如下:
1.公司策略與目標:
將組織願景與企業策略相結合,並且制定部
門或各功能的目標。
2.商定績效內涵:
制定績效協定與計畫,所要完成的工作-包括
主要職責與任務、績效目標與標準、績效衡量與指標、企業特
性與競爭力、公司的核心價值與要求等。
3.持續性的績效管理:
定期的回饋,與期中進度面談。
4.正式績效面談:
由管理者與部屬進行年度績效面談,並且制定
下一年度績效計畫。
5.發展與訓練:
由面談中決定正式的發展與訓練方案,但有些非
正式發展的方案則透過經常性的指導、諮商、在職訓練活動及
自我發展活動為之。
6.績效評等:
透過評等或評比的方式評定績效。
7.績效付薪:
薪資給予的多寡跟薪資或能力結合,與績效面談分
別執行。
四.績效評估方法
公司與策略
目標
回饋
商訂
績效內涵
持續性
績效管理
正式
績效面談
發展與訓練
績效付薪績效評等
回饋
Amerstrong(1994),PerformanceManagement,P42
5
各個企業根據自己產業的特性自行發展選擇適合企業體制的績
效評估制度,也根據企業發展階段選擇。
績效評估方式有許多,可
大致分為三類(黃同圳,1999):
典範參考、行為評量與結果評量三
類茲分述如下
1.典範參考法
此為評量者間彼此的比較,故又稱之相對標準法。
為選定員
工做彼此間的比較,此在於找出誰的績效最好,誰的績效最差,
以員工整體的績效表現作為評估標準,以作為分紅與升遷的參
考,此亦可作為職務調動的參考,但其容易受評估者喜好所影
響。
典範參考法依其作法又可分為
(1)排序法:
依照員工的表現依序排列,有直接排序法,依照員
工表現由最好的排至最差的,此方式適合組織單位人數較
少時會單位小時,另一為輪替排序法,此當人數多時,難
以區辨時可採用,即先選出最佳與最差的員工,之後再於
剩下的組群中再找出最佳與最差的員工,以此類推,並
於最佳與最差的人中再予以排列。
(2)配對比較法:
將每一位員工與其他員工分別比較,依照每
位員工與其它員工的相對優良次數來排序,方式簡單,但
若員工人數太多時,需比較的次數則太大。
(3)強制分配法:
將所有員工依照其工作說明書中所要求表現
作為標準,要求員工按照所劃分的等級百分比與以評核。
2.行為評估法
行為評估法主要是在評估員工是符合哪些訂定的行為標準,
並依據其個人的行為效標,而不是與其他員工的表現做比較。
(1)座標式評等法:
此法是由評估者就一系列描述工作或個
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人的品質語句,在適當的向度中勾選。
此法在國內企業
中使用最為廣泛,主要由於評估設計較為簡單,其評估
的結果是量化的分數,可供部門間或員工間做比較,且
包含較多的績效向度或效標,其缺點為甚多的績效效標
能屬於評估者自由心証,容易產生評估偏差,此外,座
標式評等法無法用來做為員工行為發展的評核工具。
(2)重要事件法:
此法要求主管觀察並記錄部屬在執行工作
的過程中特別有效或無效的行為動作,評核主管在依據
此事件作評核基礎。
(3)加註行為評量尺度法:
利用工作分析,找出每一職務的
重要工作向度或專責領域,然後再每一工作向度列出員
工可能的工作行為表現,由最好至最差,與以排序並給
予評核分數。
(4)行為觀察量表:
利用工作分析,找出此一職務可能產生
的行為指標,並計算此行為產生的頻率,最後加總評量
分數。
3.結果評估法
(1)目標管理法:
利用所設定目標的達成度來作為績效評估的
指標,其所設定的目標需主管與員工共同設定的,一般常
用所謂的VALUE原則即
V:
Verifiable:
目標必須是可客觀驗證的。
A:
Accountable:
責任是可清楚的被歸屬到確定的人與
時間。
L:
Linked:
目標必須與組織的目標有連結。
U:
Useful:
目標是透過日常行為進行且是有用的。
7
E:
EasilyTracked:
目標必須是易於追蹤的。
(2)直接指標評估法:
利用客觀性指標,如生產率、不良率與
出缺勤率來評估員工的績效。
(3)成就表現:
若其工作成果無法以適當的工作行為或工作產
出來評核,而以其創新與貢獻度來評估較適宜的話,則以
其成果交由專家評估。
4.績效評估標準
績效制度最重要的是內容部分,即評估的標準在哪裡?
此部
份必須事先就訂下來,在訂定評估標準之前與員工先行討論,而
非事後再按主管心態或實際情況而改變。
評核的寬鬆與嚴苛,端
賴公司組織對員工的工作期望而定,且各家學者對此有不同的
看法,何永福和楊國安(1993)認為績效評估內容應基於以下三
個準則釐定
(1)技術性準則
技術準則是基於工作分析而來,且須視員工工作類別而有
不同,即完成工作應有的態度行為與結果,如要評估線上技
術員,其出缺勤紀錄與機台犯錯的比例便是量度評估的主要
內容之一。
(2)策略文化性準則
策略文化準則集中在整個公司策略對公司的影響,因應公
司企業文化的不同,有不同的行為評核特點,如HP公司強調
客戶服務,則客戶意見的回饋便為其評核重點之一。
(3)法令性準則
法令性準則是每個國家對工作者有不同的保護與限制,因
國家別而有不同,如美國便重視種族歧視問題。
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績效評核制度在設計時需考量以上三點,尤其是跨國性企業
其評核量表內容更必需因地制宜,基本上技術性準則是基於工
作分析,故會因工作而異;策略文化性準則是因企業策略與文化
的不同而有不同,故是因企業產業而異;法令性準則是基於法則
管理,因國家與行業而不同。
5.績效評估來源
若以績效評估方式來看,許多的學者提出不同的來源方式,若
以組織內外部來分,不外有組織內部的評估,與組織外部的評估
與綜合兩者來看,依Glueek(1979)的論點來看,主要績效評估的
來源有以下
(1)主管評核(Supervisor):
直接由被面談員工的主管來進行
評核。
(2)員工/下屬(Subordinates):
由專家與被面談員工一起。
(3)同儕(Peers):
由被面談員工的同儕一同評核面談員工。
(4)委員會(Committee):
藉由一個若干人員組成的委員會來
評核面談員工。
(5)自我評估(Selfappraisal):
由被面談員工對自我進行評
核。
(6)實地評估(Fieldreview):
在實際工作場合進行評估。
而Dveries(1981)認為績效評估來源可以組織內外來分別,即
組織內部的主管、員工本身、部屬、同僚與人力資源人員,與組
織外部成員與顧客.而Suhuler(1987)曾對評估的來源提出些
看法,即同儕評估、交叉評估、360度評估、部屬評估、複式評
估、委員制評估與自我評估等來源。
360度評估近年來已成為最重要的績效管理的主導(Survey
9
bySocietyforHumanResourceManagementandPDI)Susan
Gebelein(DevelopmentSuggestionsforToday’sManagers)
提到,她認為的成功有效的360度回饋的程序有以下
(1)目標在定義時是清楚的。
(2)每個參與者如主管指導者的角色與期望是清楚的。
(3)核心能力的建立與實施是經過聰份的調查研究,是可靠有
效的。
(4)報告與附帶的題材是使用者導向的。
(5)結果的分類是建立在過程中。
(6)回饋則是與發展工具與過程是結合相連的。
評估的來源有許多,到底哪種適合公司?
其實應就公司的角
度來思考公司的組織狀況、人員多少、要達到的目標等作一全
盤考量,再選擇其適合的績效評估方式。
茲就科學園區內常用的
績效評估方式做一說明
(1)直屬主管評估
優點:
主管能直接觀察被評核員工,主管對整個公司組織目
標與決策最了解,評估資料較能配合管理措施。
缺點:
主觀意見會影響評估結果,且主管個人角色易造成衝
突,無法達到監督與輔導之評核目的(Cascio,1982)。
適合時機:
單純的只用做評估用途的評估作業。
(2)同儕評估
優點:
避免形成團體攻擊與避免生氣衝突,同事間的互動也
頻繁,有較好的信度與效度。
缺點:
產生對其餘同事的不信任,影響團隊合作,同時員工
會抗拒。
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適合時機:
主管無法觀察仔細特定對象的工作行為,特別適
合工作團隊成員的評估(Kane,1978),或組織成員間
的人際互動與專業化技能高時,特別適合員工發展
(Thompson,1967)。
(3)自我評估
優點:
員工最清楚自己,且防衛心最小,可作為自我發展的
參考,不同角度。
缺點:
評估結果過於寬容與誇大。
適合時機:
適用自我發展為主要的評估制度,如獨立作業與
擁有特殊專業技能的員工(Lee,1985)。
(4)外部客戶評估
優點:
客戶互動最了解,客觀性高。
缺點:
利害關係牽扯時會影響結果。
適合時機:
針對大量客戶服務對象的人員。
(5)委員會評估
優點:
減少單一評估源的誤差,可由不同角度評估被評估
者。
缺點:
若評估委員不清楚被評估者之工作時,無法做出正確
的評估。
適合時機:
評估員工潛能,作為人事升遷與甄選的參考。
6.評估時間
績效評估的時間,主要可區分為定期與不定期兩種,目前新竹
科學園區大多採取定期每年至少作業。
(1)定期評估:
定期評估是每年固定一個時間點來進行評估,
可能是每年一次或每半年或甚至是每季或每月評估。
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(2)不定期評估:
不定期指的是於時間上不規定確切的時間點,
可能按照狀況隨時評估員工工作表現。
肆.研究方法
一.個案研究法
個案研究法屬於質的分析,Benbasat(1987)覺得個案研究適用予
以實務為基礎的研究或理論行程初期之研究,若依個案數量與資料
單元劃分的向度來看,可分為四種類型
個案數量
單個案設計多重個案設計
單組合元分析
類型一
單組合元分析-單個案設計
類型三
單組合元分析-多重個案設計
資料組合元
多重組合元分析
類型二
多重組合元分析-單個案設
計
類型四
多重組合元分析-多重個案設計
在選擇上,此次採用類型二研究,分析單一個案資料,是連續二年
的滿意度調查資料。
二.研究流程
本研究流程包含以下幾各步驟:
問題定義與確認、研究方法設
計、對象的選擇、問卷發放、資料收集、資料彙整、結果分析、結
論與建議。
1.問題定義與確認
本研究以高科技產業公司在績效考核的應用,主要著重在以
下幾點
(1)了解高科技產業的績效考核制度。
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(2)探討不同時空背景年代下,績效管理制度的差別。
(3)員工對績效管理制度的滿意度。
2.個案選擇
此研究選擇高科技產業之半導體公司為研究對象,因應公司
在不同階段的經營策略改變,而對員工在文化與心態塑造,創
造不同的績效管理制度的改變。
3.資料收集與分析
透過資料的收集,不僅了解2000年員工對績效考核的滿意度,
同時也比較1999與2000年兩年員工對績效考核的意見,同時對
其意見作分析,了解在制度改善前與改善後,員工對此制度的想
法,藉由統計的手法,了解此績效評估制度,同時對可進行改善
部分作一建議。
伍.產業分析與個案公司績效管理制度介紹
一.產業介紹
有關高科技產業的特性,國內相關的研究不多,以楊惠媚在1992
年的文章中提出,高科技產業的特徵有以下
1.產品市場變化快,生命週期短
2.利潤與風險皆高
3.以研發人才為主
4.注重生產線人員之再教育
5.著重研發人員之團隊研發精神
6.重視專利及著作權
在李誠,黃同圳,鄭晉昌於1998年接受新竹科學園區管理局委託
報告-高科技產業員工技術來源探討中整理出,高科技產業人員的
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特性
1.高教育程度
2.高工作效率
3.高團隊精神
4.高應變能力
5.高工程背景
因應高科技人員如此不同的特性,若依照傳統的考評方式,較無
法客觀與公平的考核,勢必要有一套針對高科技人員績效的績效評
核制度,否則將無法公平與客觀的評核其績效,同時績效考核制度
也需因應公司階段任務的不同而進行調整與修改。
二.個案公司績效管理制度
(一)制度說明
個案W公司為一高科技公司,因應半導體高科技產業的極大不
確定與高風險性,故其在績效管理制度方面有別於一般的績效管
理制度。
茲分述如下
1.評估的流程:
大致依照Amerstrong的管理流程進行,依照
公司的策略目標TopDown,同時經過員工自評及與主管面
談等程序,來作為員工績效發展與評估等依據。
2.評估方式:
個案公司採用行為評估法與結果評估法的合併,
員工自我評核
主管評核與
共同評核
PMD
結果溝通
公司政策與目標
目標設定跨組織評核
列出績效特佳
與較差人員
績效管理
與發展
之討論
員工
主管
行政
作業
持續性
績效管理
與發展
作業
2000年績效評估作業
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著重在個人績效結果面與實行的行為一同考量,採用方式
如下。
(1)目標管理法:
根據公司政策與目標TopDown,先行與
員工訂定下年度目標,根據下年度目標達成狀況予
以評核
(2)直接指標評估法:
此多用在直接人員績效評核方面,
根據該員工之出缺勤狀況、操作機台的錯誤次數與
教育訓練上課的堂數等來評量。
(3)行為評估法:
除員工目標結果達成狀況,尚考量員
工在執行工作時的行為表現,並以尺度來評定。
3.評估的來源:
採用主管評核、員工自我評核與委員會三種
合併方式並行主要評估的來源來自員工個人自評及其員工
的直接主管及其上一階層主管,綜合主管兩者共同的意見
考量,並給予員工意見回饋。
另一來源則由該員工部門主管
提出員工升遷評核,交由升遷委員會來評估,升遷委員會則
由各單位最高負責人指派客觀主管人員參加,負責各個人
員的升遷評估。
4.評估的時間:
一年最少一次的定期評估。
評估的時間至少
有兩次,年中評核與年終評核,每年最少一次的年中評核,
目的是為提供即時及持續的回饋給部屬,以避免年終評核
產生出乎意料不同的意見,時間在每年的年度中間。
年終評
核皆固定在年底前1-2個月進行,進行的時間持續1-2個月
若個人因績效考核不彰,則由主管另指派專人主管,對其進
行三個月的輔導,其評估時間可以為每星期或每月。
5.個案公司績效評估制度的特色:
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(1)參與合作
主管與部屬員工的合作關係是使績效評核成功的關鍵
基礎,同時績效評估不只是主管對其員工評核的工作,
而是一種持續性指導的關係,唯有員工與主管彼此合
作各盡其責,績效評估制度才容易成功。
(2)自我績效管理
績效評估不只是主管與公司組織的責任,員工對其自
我的績效管理也需負責,畢竟績效管理是關係自我的
成長與發展。
(3)持續的互動與溝通
績效評估是持續不斷的過程,不僅只有一年一次或兩
次的評估而已,而是不斷的溝通與互動,就像品質管理
流程PDCA是不斷的循環進行。
(4)績效與發展
績效評估不在只強調評估,更著重在發展,賴每個人的
發展進步,整個組織才能進步,績效發展的用意便在提
昇每個人或部門的績效,以配合環境或組織的需求。
(5)例外管理
依常態分配的理論來看,絕大多數人的績效表現是屬
於中間的大多數,在每個績效評估的作業中,一定會找
出績效最佳與最差的人員,對於表現好的員工便要予
以鼓勵與發展,使其能持續表現;而績效表現較差的員
工則要給予協助與關心,以改善其績效表現,配合整體
組織需求。
(二)制度比較
16
1.企業面臨的內外在環境皆會影響其競爭策略,企業的競爭
策略的達成有賴於企業文化,企業文化的改變方向須與企
業競爭策略一致,如此人力資源的管理策略也要與競爭策
略相同,而人力資源的管理作業便會因而調整改變(楊國安
1997)在績效核估方面個案公司依其階段性的策略目標不
同而作些修正。
第一階段,時間1987至1997年
策略目標著重生產導向,重視結果,因此企業文化方面便強
調品質與生產等結果面。
第二階段,時間1998年至今
策略目標轉型為服務導向,以客戶服務為重點,故在企業文
化方面便重視對客戶的回饋與客戶服務的態度。
1999年與2000年兩年的績效評估制度因企業策略的改變,
做了某些部分修改,但其基本的精神不改變,主要改變在於
著重的重點改變。
(1)由考評目的變為重視組織與個人的績效發展
(2)評估項目內容項目改變
(3)重視強調的構面與行為方面
以1999年為一分界點,1999年以前為一種模式,茲以下面的
流程作一說明
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評核方式部分
在1999年前使用的績效核估制度著重在行為與結果方面,
主要可區分為三個方面
(1)員工自我評核
(2)主管評核
(3)未來工作目標與訓練計劃
其內容可分為以下幾個部分,約有20頁左右書面資料
(1)工作執掌說明:
個人工作內容說明,與工作說明書類
似。
(2)當年度工作成果:
員工個人與當年度的工作成果。
(3)下年度工作目標:
員工個人在下年度的工作目標與需
完成事項。
(4)下年度訓練重點:
下年度要完成目標所需接受的訓練。
(5)未來五年工作前程規劃:
未來五年內員工個人的前程
規劃。
(6)行為評量部分:
評核主管隊被評核員工個人當年度行
為評量內容。
(7)主管意見:
評核主管對被評核員工表現意見整體說明。
員工自我評核
主管評核
績效評估
結果溝通
公司政策與目標
目標設定
績效評估
面談
員工
主管
行政
作業
持續性
績效管理
與發展
作業
1999年績效評估作業
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(8)員工本人意見:
被評核員工個人對此次績效面談結果
整體意見說明。
在1999年後個案公司將績效評核制度作一大的轉變,將原
有的格式做了大幅度的修正,簡化為三個部分,
(1)工作目標:
評核員工個人的工作目標。
(2)發展計劃:
評核員工個人的未來發展計劃與訓練。
(3)評核項目:
評核員工個人的績效表現。
表格更簡化為2張,茲可分為以下七個部分
(1)未來年度工作目標:
未來要達成的目標說明與檢核時
間。
(2)未來相關工作發展訓練:
達成目標所需訓練說明與檢
核時間。
(3)當年度的工作績效:
自評工作目標達成與達成目標說
明。
(4)行為績效評核:
共分為10個績效評核項目,由自我先
行評核與個人意見說明。
績效評核項目可區分為下(但依職位而有些微不同)
¶工作態度與誠信
·客戶服務取向
¸工作品質與持續改善
員工自評
上一層
主管考評
雙方面談
意見互動
雙方簽核
部門彙整
送HR存檔
上一層主管
確認簽核
q工作職掌
q上年度工作成果
q下年度工作目標
q未來五年前程規劃
q工作行為自評
員工自評部分
q工作職掌
q上年度工作成果
q下年度工作目標
q未來五年前程規劃
q工作行為自評
q工作成果
q下年度工作目標
q未來五年前程規劃
q工作行為評量
q績效評比
q主管&員工意見
員工及主管
各存一份
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¹持續研發與創新
º團隊合作
»開放溝通
¼工作智能與能力
½規劃與組織能力
¾判斷與決策能力
¿環境保護概念
(5)個人行為表現評估整合說明:
包含個人長處與需改進
方面及整體的意見與個人整體績效表現總評。
(6)趨勢:
被評核員工個人在組織中的比較性發展趨勢,
與個人自我及整個評
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- 关 键 词:
- 绩效 管理 发展 制度 改善 方案