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发展战略理论的产生发展与成熟
发展战略理论的产生、发展与成熟
久联化工董事长 廖长风
发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系,是企业在当前形势一种全新的战略理论体系。
在传统竞争战略理论的指导下,企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨,企业面临停滞不前,走向衰退,甚至破产。
企业发现,曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了,虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手,来取得快速的发展,然而与良好的愿望违背是,所在领域的企业家族拼得你死我活,大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈,最后出现了一种双败、多败的格局。
针对传统竞争战略理论的弊端,我国著名战略专家唐东方提出了一个系统的发展战略框架,即愿景、战略目标、业务战略和职能战略,它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力,通过发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的解决,从而系统的解决了企业的发展问题。
这个发展战略框架被称为东方战略框架,它开创了企业发展战略理论,颠覆了传统的竞争战略理论,使企业战略真正走向为解决企业发展问题而服务。
发展战略理论把战略关注的重点由竞争转向发展,颠覆了传统的竞争战略理论,使企业战略真正走向为解决企业发展问题而服务。
我国已经有一百多家企业运用发展战略理论体系来制定企业战略,绝大部分企业取得了良好的效果,摆脱了价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题给企业带来的困扰,实现了快速、健康、持续的发展。
一、发展战略理论的产生
2009年初,我国著名战略专家唐东方在70余家企业战略咨询经验总结基础上,发表了《战略规划三部曲》一书。
在著作中,唐东方提出了战略的基本框架——东方战略框架,战略包括四个部分,即愿景(Vision)、战略目标(StrategicObject)、业务战略(BisinessStrategy)和职能战略(FunctionStrategy)四大部分。
愿景(Vision):
企业未来要成为一个什么样的企业?
战略目标(StrategicObject):
企业未来要达到一个什么样的发展目标?
业务战略(BisinessStrategy):
企业未来要在哪些客户、哪些区域、哪些产品、哪些产业发展?
怎样发展?
职能战略(FunctionStrategy):
需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现?
图1-1 东方战略框架
为了制定企业战略,唐东方提出了战略规划三部曲方法论,即战略制定包括外部环境分析、企业内部分析和战略规划三大步骤。
第一,外部环境分析。
企业的发展离不开它所处的外部环境,有些外部因素会对企业发展构成重大的影响。
企业外部环境是不断变化的。
外部环境分析的目的是了解企业所处的外部环境,筛选出影响企业未来发展的主要因素,从中找可以利用的机会和需要避免的威胁。
外部环境分析一般包括宏观环境分析、产业环境分析、竞争对手分析、相关者分析等。
第二,企业内部分析。
企业内部也有很多因素影响着战略的选择。
内部分析包括企业发展历史分析、企业经营业绩分析、企业业务分析、企业核心能力分析等等。
通过内部环境分析,可以找出企业的优势与劣势,以便于战略选择中扬长避短,充分发挥优势,不断弥补短处。
第三,战略规划。
在外部环境分析和内部环境分析的基础上,企业了解到了企业面临的机会与威胁、存在的优势与劣势,就可以根据它们进行战略规划。
战略规划包括愿景制定、战略目标制定、业务战略制定、职能战略制定几个方面。
东方战略框架回避了传统竞争战略最关注的竞争问题,直接把战略重点关注在企业发展方面,而且不仅仅是关注产品竞争战略本身,更强调对产品选择,还关注产业战略、客户战略、区域战略等多个方面来实现企业发展。
相对传统竞争战略,东方战略框架更加系统,更加强调发展,对于指导企业制定战略具有更加实际的意义。
二、发展战略理论的发展
2011年初,国著名战略专家唐东方发表了《战略选择》著作,在著作中,完整系统阐述了发展战略理论的思想、理念及方法论。
其指出,战略的根本目的就是要解决企业的发展问题,竞争只是为达到目的的一种手段,而为了实现企业发展,还可以采取合作战略,甚至对没有前景的领域采取放弃竞争的战略。
为了实现企业发展,需要从发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力四个方面入手,只有在这四个方面形成系统有效的方案,企业的发展才能得到系统、有效的解决,而这四个方面就形成了战略的四个部分:
愿景、战略目标、业务战略和职能战略,即发展战略理论的核心——东方战略框架。
在东方战略框架中,所有构成部分都是围绕企业发展来进行,愿景是企业战略的起点,它指明了企业的发展方向;战略目标是企业战略的要求,它是明确了企业发展速度和发展质量;业务战略,包含产品战略、客户战略、区域战略和产业战略是企业战略的手段,它为企业发展提供了发展点;职能战略是企业战略的支撑,它为企业发展提供了发展能力。
愿景、战略目标、业务战略和职能战略构成企业战略自上而下的四个层面,如图2-1。
上一层面为下一层面提供方向与思路,下一层面对上一层面提供有力支撑,它们之间相互影响,构成一个有机的战略发展系统。
(一)愿景:
指明了企业发展方向
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题,企业愿景指明了企业发展的发展方向。
愿景是什么呢?
愿景是指企业渴望实现的未来景象,是企业对未来长远发展方向的谋划,它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业”。
愿景是企业长期发展的方向、目标、理想、愿望,以及企业自我设定的社会责任和义务,明确指定企业在未来社会范围是什么样子及达到什么样的状况。
其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力,在市场或行业的排位,与客户、股东、员工、社会等利益相关者的关系来表述。
一般来说,企业愿景包括三个基本要素:
大家愿意看到的(期望的)、大家愿意为之努力的(主动的)、通过努力可以步步接近的(可接受的),一个“胆大包天”的梦想。
愿景反映了企业对长远未来的追求与理想,愿景表达了企业对于未来的梦想、憧憬和渴望,对企业发展起着重大的指引作用。
愿景正如企业前行的灯塔,企业在扑朔迷离、变化莫测的市场大海中航行,需要灯塔的才不会迷路,才会即使处境凶险,仍然信念不灭、信心不减,战胜一个又一个困难,走得更远。
愿景是企业员工脑海中真正所持有的意象或景象,而不仅仅是文字所描述的景象。
真正的愿景是员工对企业未来的憧憬、是渴望实现的愿望、是毕生为之奋斗的梦想。
愿景描绘了企业令人向往的未来,是企业长期恪守的奋斗目标,是企业战略的方向舵,它指明了企业的发展方向。
美国管理学大师彼得·圣吉(PeterSenge)被誉为学习型组织理论之父,他在《第五项修炼》中把“建立共同愿景”作为企业的五项修炼之一。
圣吉认为,在人类群体活动中,很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。
寻求建立共同愿景的理由之一,就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命。
“如果有任何一项领导的理念,几千年来一直能在组织中鼓舞人心,那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的愿景的能力。
一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织,必定难成大器。
”
“有了衷心渴望实现的目标,大家会努力学习、追求卓越,不是因为他们被要求这样做,而是因为衷心想要如此。
”
美国管理学家加里·胡佛(GaryHoover)经过30多年的潜心研究,发现了企业家开启成功大门的真正“密码”——那就是描绘愿景。
胡佛在《愿景》一书中指出:
“伟大的企业之所以伟大,是因为它们能够看到别人看不到的东西,将洞察力与策略相结合,描绘出企业独一无二的愿景。
”
“愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值,是企业哲学中最核心的内容,是企业最终希望实现的图景。
他为成功点亮了一座灯塔——愿景,让我们看清楚,通向成功的道路不是追随,而往往是与众不同。
”
伟大的公司都会制定远大的企业愿景作为特别有力的机制来刺激企业进步。
远大的愿景可以促使大家团结一致集中于这种伟大的目标,激发所有人的力量。
亨利·福特在100年前就提到福特的愿景“使每一个人都拥有一辆汽车”,最终通过引进流水线,降低成本,实现了福特公司的愿景。
微软二十多年前的愿景是“计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件”,微软通过全体员工的努力,最终实现了这个愿景。
万科十年前就明确了万科愿景:
“成为中国房地产行业的领跑者”,万科人在万科愿景指引下,共同努力迈上了一个又一个成功的阶梯,目前正在向更大的成功阶梯迈进。
(二)战略目标:
明确了企业发展速度与质量
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题,那么,对企业发展的速度要求是多少呢?
对发展质量又有何要求?
为解决企业的发展速度和发展质量的问题,我们来了解一下企业战略目标。
战略目标是什么呢?
战略目标是指企业为实现其愿景在一定时期内对主要成果期望达成的目标值。
战略目标反映企业对发展速度与发展质量的要求,它的时限一般是3至5年。
战略目标的设定,是企业愿景的展开和具体化,是企业愿景在企业某个发展阶段进一步阐明和界定,是企业经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标与企业愿景不同,企业愿景是对企业长远发展方向和发展景象的高度概括表述,一般没有具体的数量特征及时间限定,而战略目标则不同,是为企业在一段时间内所需实现的主要成果的界定。
战略目标可以是定性的,也可以是定量的,如企业营业收入目标、企业获利能力目标、生产量目标或竞争地位目标等。
战略目标必须是具体的、明确的和可衡量的,以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。
战略目标是企业经营管理的起点,企业会按时间维度把战略目标间分解成年度目标、季度目标和月度目标,并形成公司从高层管理者到中层管理者,再到基层员工自上而下的目标体系。
战略目标是企业配置资源的依据,企业会根据战略目标、各层级及各业务单元目标的大小,制定实现目标的计划,并配置相匹配的资源支持。
战略目标不仅使整个企业有了明确的发展方向,而且还使企业各层级、各业务单元、各部门及每位员工都有了奋斗目标。
战略目标会使企业各方面的力量在战略目标引导下集中起来,形成一股合力,推动企业不断前进。
战略目标及围绕战略目标分解形成的目标体系对各层级、业务单元、各部门大员工都具有很大的激励作用,它对每位员工都是一种鼓舞,一种动员,激励每位员工充分的发挥自己的积极性、主动性和创造性。
优秀的企业都会制定一个具有挑战性的战略目标。
万科为了实现“成为中国房地产行业的持续领跑者”的愿景,万科对企业每个阶段的发展速度和经营业绩目标都提出了非常高的要求。
(三)业务战略:
确定了企业战略发展点
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题,愿景是解决了企业发展方向,战略目标是解决企业发展速度与质量,那么,企业发展需要哪些业务点来支撑呢?
为了解决企业发展的业务增长点问题,我们来了解一下业务战略。
业务战略指的是企业对未来业务发展方面的重大规划与策略。
业务战略的主要目的是解决企业发展的战略发展点问题,企业发展可以从哪些方面入手呢?
一般来说,可以从产业、区域、客户、产品四个方面考虑,并由此形成产业战略、区域战略、客户战略、产品战略四个方面的业务战略。
1.产业战略
产业战略是企业在一定时期内对产业发展方面的规划及策略。
产业战略时限比较长,可能是五至十年,甚至数十年。
许多企业终身只在一个产业内经营,大的企业可能在几个产业内同时经营,但对不同的产业具有不同的侧重点。
企业在产业发展上有什么样的规划,应该采取怎样的策略,这就是产业战略需要解决的问题。
产业战略包括产业选择战略、产业组合战略、产业竞争战略。
2.区域战略
区域战略是企业在一定时期内对区域发展方面的规划及策略。
区域战略的时限可长也可短,长的有十年甚至十年以上,短的有一至二年。
企业从小到大会经历一个区域经营范围的变化,企业初创时期可能在一个城市经营,到一定规模可能会成为一个省或跨几个省经营,再发展到一定阶段,可能成为一个全国性的公司,如果再发展可能会成为一个全球性的公司。
企业在区域发展上有什么样的规划,对不同的区域应采取什么样的策略,这是区域战略需要回答的问题。
区域战略包括区域选择战略、区域组合战略、区域竞争战略。
3.客户战略
客户战略是企业在一定时期内对客户发展方面的规划及策略。
客户战略的时限可长也可短,长的有十年甚至十年以上,短的有一至二年。
优秀公司的经营管理是面向客户的,哪些消费者或企业是公司的客户呢,怎样来对客户进行分类,每类客户的定位是什么,采取什么样的策略来对待这些不同类型的客户,是需要客户战略来解答。
客户战略包括客户选择战略、客户组合战略、客户竞争战略。
4.产品战略
产品战略是企业在一定时期内对产品发展方面的规划及策略。
这里的“产品”的概念包括实实在在的产品,也包括无形的服务,如理发服务、维修服务、教育培训等等。
产品战略相对产业战略来说,时限要短一些,长的三至五年,短的可能是一年。
企业经营什么样的产品,每个产品的定位是什么,产品的功能、特点怎样设计,这需要产品战略来解决。
产品战略在业务战略处于核心地位,产业战略、区域战略、客户战略都需要通过产品战略才能落实下来,也正因于此,绝大多数企业把业务战略聚焦在产品战略上。
产品战略包括产品选择战略、产品组合战略、产品竞争战略。
产业战略、区域战略、客户战略、产品战略不是孤立的,它们是紧密联系在一起,相互影响、相互作用,不可分离的系统。
产业战略、区域战略、客户战略、产品战略在企业不同的发展阶段可能起的作用不同,在某一阶段,可能是区域战略起主导作用,其它业务战略起辅助作用,而在另一发展阶段,可能是产品战略起主要作用,其它业务战略起辅助作用。
企业不能将企业资源与力量均分到业务战略中,而应某个阶段,突出某个业务战略重点,要么是产业战略、要么是区域战略、要么是产品战略、要么是客户战略,这样业务战略才能真正起到战略增长点的作用。
(四)职能战略:
指明了企业发展能力
企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题,愿景是解决了企业发展方向,战略目标是解决企业发展速度与质量,业务战略是解决了企业战略发展的业务增长点,那么,企业发展需要哪些核心能力来支撑呢?
为了解决企业发展的能力问题,我们来了解一下职能战略。
职能战略是指企业为实现企业愿景、战略目标和业务战略,在企业职能方面的重大规划与策略。
职能战略的主要目的是解决企业发展需要的核心能力问题。
职能战略一般可分为市场营销战略、技术研发战略、生产制造战略、人力资源战略、财务投资战略等等。
职能战略是为战略目标和业务战略服务的,所以必须与战略目标和业务战略相配合。
职能战略描述了企业在执行战略目标和业务战略的过程中,企业职能部门所采用的方法和手段。
职能战略一般的年限是等于或小于业务战略,长的三至五年,短的只有一年。
职能战略与业务战略有着本质上的不同:
首先,业务战略是职能战略制订的根本依据,为职能战略提供基本方向,职能战略是业务战略的支持,服从业务战略的需要。
其次,业务战略是解决企业发展的战略发展点问题,而职能战略为企业发展的战略增长点提供核心能力支持。
东方战略框架从愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个方面来解析企业战略,从多方面、多维度来考虑企业战略发展的需要。
东方战略咨询机构通过多个行业,多个不同成长阶段企业的咨询实践,实践结果证明,这套方法论无论对比较成熟的传统行业,还是刚刚起步的新兴行业,无论是成熟阶段的企业,还是快速成长中的企业,都是非常可靠且实用的,是能真正全面解决企业发展,取得战略突破,实现超越发展的战略方法论体系。
三、发展战略理论的完善
好的战略需要好的执行,为了解决发展战略的实施问题,2012年初,我国著名战略专家唐东方又发表了《战略绩效管理》著作,为发展战略的实施提供了方法论基础。
战略实施的核心方法论是战略绩效管理五步法,战略绩效管理共分战略地图建立、绩效目标与计划制定、绩效实施与辅导、绩效评估和绩效运用五大步骤。
1.战略地图构建
战略绩效管理的第一步是构建年度战略地图。
年度战略地图最具创造力的一点是能像军事地图一样把组织愿景、组织战略、关键成功因素与行动方案按因果关系描绘在一张图上。
战略地图不仅使组织战略变得一目了然,组织战略横向、纵向沟通变得可能,也使企业预算、资源配置等更科学合理。
构建战略地图首先就从制定一个明确的企业战略和年度经营计划开始。
根据战略与年度经营计划,通过战略地图表现出来,它是设计战略地图的基础。
那么如何考虑设计战略地图呢?
图2-2 战略绩效管理五步法
战略地图是从财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度制定战略主题,来保证企业战略和年度经营计划的实现。
战略主题是实现战略目标的关键领域和主要推动力;它的作用是界定战略活动的范围和主要任务。
制定战略主题通常是从企业战略和年度经营计划收集企业的重大经营目标与战略举措,如果企业没有制定战略和年度经营计划,也可以考虑分析企业外部环境机会与威胁,优势与劣势,结合中高层领导作一个简单的战略梳理和年度经营计划梳理。
基于企业总体战略和年度经营计划,分别在财务、客户、内部流程、学习与创新四个维度确定3~8个战略主题,目的是突出重点。
战略主题确立后,需要把战略主题转化成组织的步骤和举措。
组织需要采取什么样的活动和管理行为来支撑战略主题呢?
这需要对每一项战略主题进行解释,明确实现战略主题的工作计划和行动方案,使每一项战略主题成为实实在在可行的内容。
2.绩效目标与计划制定
绩效管理的第二步是制定公司、部门、业务单元以及岗位的绩效目标与计划。
绩效目标与计划里面最重要的是制定关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,简称“KPI”)和绩效合同。
如何确定关键绩效指标?
使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性。
各层级关键绩效指标的制定,其实质是战略地图分解过程,是把组织战略主题转化成各层级关键绩效指标的过程。
关键绩效指标制定一般来说首先把战略主题与高层及部门进行强相关识别,把战略主题分解到各高层管理者和各部门,明确各每一项战略主题应由哪些高层和部门来承担,并且确定哪个部门来牵头和主导。
每一项战略不宜所有部门来承担,这样会淡化承担战略主题部门的责任,因此,在战略主题识别时需找出最直接、最相关的部门,以突出承担部门的责任。
在每一项战略主题确定相关责任部门后,再找出每个部门承担的战略主题,一般来说,每位高管和部门都会承担多项战略主题。
根据每个部门承担的战略主题,可以以此画鱼骨图,找出支撑每个战略主题可以衡量的关键绩效指标,然后建立每位高管和每个部门的关键绩效指标库。
制订绩效合同首先需要对绩效考核进行全年规划,先确定绩效考核的周期,然后从关键绩效指标库中精选要考核的关键绩效指标,确定每个指标的年度目标值,并分解至相应的考核周期内。
在做好绩效指标考核规划后,就可以根据每一考核周期的指标和目标值制订绩效合同,在每一项绩效指标,可以根据相应的目标值制订评分标准,以便容易打出每一项绩效指标的考核分。
3.绩效实施与绩效辅导
绩效管理的第三步是绩效计划实施与绩效辅导。
绩效管理建立战略地图,制订关键绩效指标和绩效合同等相关绩效目标与计划后,接下来就根据绩效目标与计划来开展相关工作,这是绩效目标与计划的实施过程。
在绩效实施过程中,上级管理者与下级员工进行定期或不定期的沟通,了解绩效目标与计划执行情况。
上级管理者在必要时对下级员工给予辅导,帮助员工制定绩效计划,并跟踪绩效计划的实施情况,及时地帮助员工排除制定和实施绩效计划过程中遇到的障碍,必要时帮助员工修订绩效计划。
通过绩效沟通与辅导,可以帮助部门和员工不断改进工作方法和技能,随时纠正部门和员工与绩效目标的偏离,从而对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正,以能顺利地完成绩效目标,实现企业的战略目标。
绩效沟通与辅导贯穿于绩效管理的整个过程中,它可以通过周/月例会、非正式的如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流活动等等实现。
4.绩效评估
战略绩效管理的第四步是绩效评估。
绩效评估是根据部门和员工的绩效合同,通过各种方法和手段收集信息和数据,并按绩效的衡量标准对部门和员工的实际绩效及表现进行评价。
在保证绩效评估的公平性和合理性,首先需要绩效评估信息充分和真实。
绩效评估的信息和数据来自于两方面:
一是相关部门提供的数据,如销售额、销售成本、利润增长率、新产品成长率、生产成本、产品合格率、员工满意度、顾客投诉率等等;另一是绩效管理周期中收集和记录的部门/员工的关键事件或数据,如工作失误记录表、工作成绩记录表、异常信息反馈、工作检查记录等等。
有了基本的绩效信息和数据,对应关键绩效目标评价得分,并根据绩效目标的重要性设定相应的权数,计算绩效得分。
绩效评估是根据关键绩效目标进行的。
在绩效管理期间要根据绩效目标收集相关的信息和数据,以确保绩效评估的信息和数据客观、全面、可靠、公正。
在绩效管理期末,要选取客观、公正、科学的评估手段,使绩效评估能公平地反映每一个评估部门和员工的绩效情况。
要保证绩效评估的公平性和合理性,还需要考核者能客观、公正的对待考核,考核者要尽量克服主观偏见,公平地对待每一个员工,对员工绩效给予真实的评价。
另外,企业还需要人力资源管理部门和上级领导对考核者给予有效的监督,避免绩效评估的机构缺陷。
基于沟通的绩效评估是绩效管理的核心。
绩效评估的实现一般包括自评、上级评价或绩效评估小组评价、可信度审核、绩效沟通、绩效分数的量化评价等环节。
5.绩效运用
战略绩效管理的第五步是绩效结果的运用。
绩效分析与改进的重要意义在于,通过整体和局部的绩效分析,发现绩效优秀或绩效不足的真正原因所在,从而采取有针对性的措施来改进不足。
绩效评估的根本目的并不是对部门和员工分出高下,这只是面向过去的绩效评估方式,整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的,更着重于绩效进一步的提高。
通过绩效评估,找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素,找出企业经营管理中存在的病因,从而找到根治企业病因的方法。
一般来说,对企业绩效产生重要影响的因素主要包括五个方面:
一是员工自身的因素,包括员工的工作态度、工作技能、工作知识、人际关系等;二是工作本身,包括工作的难度、工作目标、工作资料准备等;三是工作方法,包括工作工具、工作流程、工作协调、工作组织等;四是工作环境,包括工作信息、工作条件、工作场地等;五是管理机制,包括激励、检查、监督、领导等。
通过对这些绩效因素的分析,找出产生某些绩效与理想有差距的原因,是与员工有关,还是其它的因素,然后针对这些因素有计划地进行改进。
对于影响员工绩效的外部障碍,设法帮员工排除。
对于员工自身原因造成绩效不理想,一定要与员工进行有效的反馈,指出其不足,并帮助其制定绩效改进计划,并在下一阶段改进,其他方面的原因,大家集体努力一起改进。
当然,绩效结果的一个重要应用是进行员工激励。
通过对绩效优异者的奖励和绩效较差者的惩罚,可以鼓励企业内部的正确行为、激励企业员工为达到企业目标而共同努力;同时,企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正,以达到企业的整体进步。
一般来说,绩效结果会运用到五个方面:
薪资报酬、职级升降、岗位调整、培训、管理改善。
但绩效结果的运用虽对过去的绩效进行奖惩,但更强调将来绩效的进一步提高。
这一次阻碍绩效的因素,会成为下一绩效管理周期的绩效目标,这时绩效管理又回到了起点。
通过战略绩效管理五步法,把发展战略转化为年度经营目标与计划、年度战略地图,再转化为各层管理者的绩效目标与计划,使企业战略转化为各层管理者的经营管理行为,从而保证战略的有效实施与落地。
四、发展战略理论的丰富
为了推广发展战略理论体系的实践与运用,我国著名战略专家唐东方又在2012年中,发表了其发展战略理论的第四部著作《战略对决》。
其在著作中强调:
发展才是硬道理,企业战略就是要系统解决企业的发展问题。
《战略对决》运用发展战略框架,从5个行业中精
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