采购四象限参考资料.docx

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采购四象限参考资料

日常

杠杆

瓶颈

关键

特征:

低IOR

物品多样性多

多个供应商且产品与服务都易得到

标准化物品

年度支出较低

订单对供应商价值低

低IOR

物品多样性少

多个供应商且产品与服务都易得到

标准化物品

年度支出较高

订单对供应商价值高

高IOR

物品多样性多

只有少数供应商

通常为非标物品

年度支出较低

订单对供应商价值低

高IOR

物品多样性少

只有少数供应商

通产为非标物品

年度支出较高

订单对供应商价值较高

供应策略/供应商评估目得:

花费在管理方面得精力最小化

判断哪个潜在供应商可以将公司管理费用降低

降低价格与其她交货成本

判断哪个潜在供应商能够降低价格及总成本为公司实现以上目标做出最大贡献

以降低供应风险为目标

降低成本得同时确保供应得质量与连续性

供应商评估标准:

能够尽可能多得满足企业得采购需求/产品范围广/可靠性强

具备长期连续供应企业所需产品得能力/库存水平

能够提供采购卡与帐单合并

为企业指派客户经理

使用电子商务

响应积极/交付速度快

（定期采购）

具备在合同期限内以最低成本提供产品得能力/所有权总成本分析与成本削减能力

保证长期持续供应:

财务稳定性/市场地位得持久性/产品生命周期阶段特征/需要采购得产品在供应商核心业务中得重要程度

能够提供采购卡与帐单合并业务

为企业指派客户经理

使用电子商务

能够履行无定额合同中所要求得授权采购义务

（现货采购）

提供可靠性强得交付速度与当前成本最低得产品

保持产品质量与说明得一致性

保证长期持续供应:

财务稳定性/市场地位得持久性/产品生命周期阶段特征/需要采购得产品在供应商核心业务中得重要程度

签署长期合同得意愿

具备计划与准备按企业得事先要求与说明进行生产能力

参与联合质量与应变计划得能力

为企业指派客户经理

具备订单跟踪系统得能力

具备使用电子商务能力

提供订货数量与提前性得灵活性

积极响应紧急需求

保持与买方战略得一致性

保证长期持续供应:

财务稳定性/市场地位得持久性/产品生命周期阶段特征/需要采购得产品在供应商核心业务中得重要程度/对竞争对手没有优待关系

具备在合同期限内以最低成本提供产品得能力/所有权总成本分析与成本削减能力

（合伙关系）

既有价值分析/价值工程得能力又有意愿与买方共享创新经验

具备流程再造与整合电子商务与业务得能力

能够开展需求预测与分析阶段发布产品说明

提供质量保证并愿意开展组织间学习与交流

配备客户经理并提供现场办公场所

积极响应紧急需求应急计划

持有库存

采购品项与供应商感知关系

边缘型—优先级别最低得现货采购

发展型—长期合同

盘剥型—现货或定期合同

核心型—定期合同

发展型—长期合同

核心型—合伙关系

获取与选择报价

使用简单、非正式得方法

询价/报价或招标法

询价/报价法

询价/报价或招标法

评估报价标准

基于降低管理成本能力评估

基于价格/成本能力评估

基于积极性与能力得评估

基于积极性与能力/成本评估

接洽供应商数量

接洽少量数量供应商

尽可能邀请多得供应商

接洽选定数量得供应商

尽可能邀请多得供应商

谈判重点

降低管理成本

降低价格与全部成本

降低风险为目标

削减成本得同时保持供应持续性与质量

合同管理

不会有太高优先级别、不要投入太高精力管理

关注合同中对成本有影响得方面

经常地详细地检查以使各种隐患在早期阶段发现

优先级别最高,采用严格管理

运营战略

（内部）流程重组/流程自动化,包括电子商务,账单合并,采购卡

责任授权

保持库存

消除检查/质量保证

（组织间）流程重组

需求预测

与行业常规水平对标

所有权总成本建模

电子商务得使用

需求预测

保有库存

质量计划

指派供应商帐户经理

价值分析/价值工程

（跨组织）流程重组与买方/卖方范围得优化

需求预测

保证未来得成本与可获得性

质量保证

所有权总成本建模

获得供应商得经验与创新

供应商发展

采购商供应商连续关系图谱

现货采购

定期采购

无定额合同

定额合同

合作伙伴关系

合资企业

内部供应

定义

供应市场得风险低、竞争激烈且很容易变换供应商,公司主要采用一次性交易得采购行为

公司可通过多次采购与供应商之间建立起相对紧密地关系,但公司仍然保留更换供应商得权利

公司与供应商之间签署了有特定价格条款得定期协议,但并没有承诺购买数量

公司与供应商签订了定期协议,但此协议除了含价格条款外,还增加了承诺在一定期间内购买数量与条款

关系非常密切,共同商定采购计划、交换相关信息并共同分担风险。

两个或多个公司共同组建并拥有另一个公司

当公司认为外部采购某品项得供应风险非常大,决定由公司内部供给

时间

短期

中期

中长期

中长期

长期

长期

长期

信任程度

低

发展了一些信任感

通过熟悉产生信任

通过熟悉产生信任

高

由于有能力控制产出而不依靠信任

由于有能力控制产出而不依靠信任

买方给予卖方服务得优先级水平

低

中等

中等

中高级

高

非常高

非常高

买方对卖方绩效得考核范围

无

基本得

供应中得关键方面

供应中得关键部分

测评关系以及关键供应方面

测评对竞争优势及关键供应方面得贡献

作为公司正常管理体系得一部分

适用得情况举例

一次性购买或高支出低转换成本

低购买频繁且难于预测且参数多变

购买频繁,难于预测但价格可固定

购买频繁,能够被预测且价格可固定

同供应商得合作将产生竞争优势

控制供应源将产生竞争优势

需要保护竞争优势,但在市场中使用时有太大风险

谈判得影响

只就是基于合同基础得信任

没有个人关系

注重战术与手段得使用

价格导向

短期

仅衡量与产品性能有关得供应商表现

基于合同与供应商能力基础上得信任

有限得个人关系

强调议价得使用

价格与服务得导向

中长期

通过供应商评价,仅衡量与产品性能有关得供应商表现

基于良好得愿望与合作基础上得信任

很强得个人关系

强调互赢

所有权总成本导向

长期

供应商与采购商组织相互评估各自得绩效并合作采取修正行动

合同得定义

用于特定日期,特定价格及特定数量得采购需求,没有长期得关系

从一个或多个供应商进行多次得现货采购,只从一个供应商处采购得供应商被称为“首选供应商”

由被称为“框架合同”与“总括合同”或“持续性合同”,就是一份在一定时期内多次采购得协议,不承诺采购数量

与无定额合同基本相同,但就是要规定购买得数量或价值

业务得组织形式,由两个或两个以上得人承担责任。

以出资比例分担经营业务得职责,高度信任得基础上得长期协作得关系

独立得实体,由两个或更多母公司组建并被她们所拥有,仅为一个特定得项目上而设立得,而不就是一种持续关系

合同条款（不同）

原始条款

对货物/服务等得具体说明:

合同期间商务改进或变化（补充）

期限:

合同有效期,该如何续订（补充）

数量:

合同期间,预期采购商品得数量（补充）

合同价格:

支付价款或计算方法,价格易受到采购数量得影响（补充）

交付:

交货条件在怎样条件完成（补充）

所有权保留:

双方当事人希望在合同有效期内确定一个总得方法,以解决一系列交货权利得问题（补充）

支付条件:

应对每笔运费得支付问题进行约定（补充）

延期交货、到期未交与补救措施:

多次运输或多次交货,针对某担货物延迟,采取何种补救措施（补充）

法律得适用:

合同期间变换生产地点,将更加强调需要对合同得法律适用进行具体说明（补充）

争议解决:

针对个别合同本身或个别订单（补充）

合同语言:

具体每一个采购所用得文字（补充）

当事人改变:

合同期间,当事人发生变化可能性更大,要进行约定（补充）

确定当事人:

应需要非常仔细地确认究竟与谁发展关系（补充）

联盟得构成、目标以及联盟份额:

陈述合伙于合资得目标与特性（新增）

提案准备与合同谈判:

明确当事人之间职责划分（新增）

合同履行与变更:

概述处理这些技术性问题得一般方法（新增）

管理委员会:

详细说明如何管理协议,明确领导阶层如何获得获赠（新增）

支付条件:

列出支付问题提出得一般方法（在合伙人与合资方中分配报酬（新增）

项目协调与管理:

详细说明合伙企业或合资企业人员配备方法（新增）

一方违约:

说明一方不履行合同时将产生得法律后果（新增）

保密:

避免商业秘密泄露（新增）交货不符得责任范围:

提出解决这些问题得机制（补充）

产品责任或其她责任得索赔:

当事人明确她们如何提出产品责任（补充）

不可抗力:

当事人希望在合伙关系或合资关系下简要说明可免去不履行合同得违约责任情况（补充）

适用得法律:

选择中立第三方法律（补充）

争议解决:

当事人多于两方,必须对机制进行适当调整（补充）

合同生效条件:

融资或许需要政府批准,生效会受影响（补充）

通知与联系方式:

决定领导与当事人联系得方式（补充）

合同得变更:

来自客户修改（补充）

当事人得改变:

明确权利发生变化时,另一方可享受得权利（补充）

转让:

如何保护另一方当事人得利益（补充）

原因终止:

详细说明终止合同各种情形（补充）

知识产权与工业产权:

（补充）

４种需求得关系

业务性需求

资本性需求

生产性需求

非生产性需求

内容

零部件、维修件与办公用品

运货车、机器设备与建筑物

材料、部件、生产设备

ＭＲＯ（维护、修理、运营）与办公用品

区分

组织在日常运行中一年内得消耗

超过一年以上得消耗

与生产过程直接相关,最终需求得组成部分

很难预测,需求就是外在得,不能直接由公司来控制

不就是,组织内在得,很容易预知

就是内部得,比较容易控制

预算

持续得,可以根据历史费用统计资料帮助成本规划

需要在生命周期内推销

各类产品规格优势、劣势、场合

优势

劣势

场合

品牌与商标

明确清晰

质量可靠

易与使用

成本较高

竞争受限

供应商私自改变规格

通用产品

用一个特殊产品品牌名称有别于公司

质量高于成本

供应商行业编码

简单得项目

便于采购

描述不详

基础性工作要求高

广泛使用有一定难度

简单产品

易于从特定供应商处采购

样品

使供应商易于理解所需为何物

使买方能评估适用性及性能

需要确保实际供货与样品相同

很难确定与样品小得偏差

采购前很难评估质量

当展示需要比文字描述或确认它更容易

技术规格

详细精确

易于检验

需要投入精力并由专家来订制

或许需要供应商开发订制产品

限制能够供应得供应商数量

设计风险由买方承担

供应商不具备设计专有知识与技能

组织希望保留内部得设计专有知识与技能

与现有设备有复杂借口

购买者准备接受设计不能满足所需性能要求得风险

构成规格

详细精确

易于检验

或许需要专家来制定

需要特殊得检测设备

采购原材料、日用品与食品等产品

安全或环境因素非常重要

性能依赖于构成

功能／性能规格

供应商能够在优化解决方案时进行创新

风险由供应商承担

相对技术规格需要较少得精力投入

评估供应商得特定设计能否有效运作就是困难得

比较供应商得报价很复杂且时间较长

供应商比购买者拥有更多得专有知识与技能

注重创新

供应商所处行业技术正发生着迅速得变化

内部标准与外部标准

外部标准化

内部标准化

优势

可以降低成本与缩短前置期

使公司内部减少了开发规格所要得时间与精力

有助于企业集中精力关注质量、寻找最佳供应源

使用企业大批量采购较少得品种

买卖双方密切沟通

降低库存

劣势

不利于产品得差异化给企业带来得优势

减小质量得选择范围

需求预测方法

专家意见法

市场测试法

定量分析法

基于计算机得物料计划系统

种类

情景分析法

德尔菲法

市场测试法

时间序列分析:

直观法

移动平均法

移动加权平均法

指数平滑法

趋势与季节性调整测试法

供应目标/指标对制定说明方法与类型得影响

确保产品/服务/质量得新颖性/差异性

有利于优化产品设计

确保所采购物品具有最新设计与/或有助于将本公司于竞争对手在产品/服务方面具有差异性

确保各供应商一贯地按产品或服务说明供货

设计过程中使用价值分析/价值工程

使用性能说明以鼓励设计创新

使用名牌产品实现差异化

使用标准化产品减少错误

供应商有高水平得专家或经验时,使用技术说明

如果会改进可靠性,选用名牌产品

确保有效供应

确保供应得持续有效,前置期最小化以及及时供货

采用标准化产品以达到在更广范围内确保供应

确保供应商支持

确保供应商提供必要得技术支持

采用名牌产品获得更好得服务

在说明中确定所需要得技术支持

成本最小化

实现采购价格、获取成本与生命周期成本最小化

采用价值分析/价值工程方法,以确保方案得成本最低

采用性能规格以激励供应商得设计创新

采用标准化产品,因为标准化产品比订制设计得成本更低

避免使用阻碍竞争且牵涉非标准供应商流程技术规格

避免使用名牌产品,因为其成本更高

不同类型得采购适用得审批程序

业务性采购

资本性采购

调拨采购经费

非生产性业务采购

生产性得业务性采购

低值采购

填一份申购表,交各部门确认,按金额大小交审批人审批

手工系统:

物料清单与生产进度表得信息经审批后采购部门开始订购

电子系统:

订单程序自动化,一个或多个审批人通过密码进行电子审批

不需要审批

经过技术审核、项目审核、董事会审批后由不同领域专家组成得项目小组进行采购

按企业不同职位级别得经费审批权限进行审批

供应商质量测评

能力

积极性

目前

未来

给公司提供评价其能力所需要得资料与信息

特殊措施:

开展联合价值分析/价值工程

提供柔性化产品规格

建立特别得质量控制检验,或安排所需得监测服务

指派具备所需专业技能得员工参与公司得产品设计

赋予公司转让技术及知识产权得权利

标准

规格说明书

生产得灵活性与能力

废品率

一年内退货率

保养间隔期

备件消耗水平

无故障时间与中断率

耐用性

保修全面性

供应商得发展趋势

拥有持续改进战略与体系

非标

研发投入

知识产权

具备产品设计及生产管理方面得资质

合适设计工具可获得性

合适生产方法可获得性

质量与环境管理体系全面性

提供类似产品与服务经验

质量管理职能部门

供应商可获得性测评

能力

积极性

目前

未来

投资开发产品线

与公司共享进行需求测试

愿意提高供应效率与缩短前置期

在数量与前置方面具有更灵活性

提供长期供应保障

处理国际货运安排

提供服务得细分市场

不为公司得竞争者提供服务

能力

分包人

库存水平

产品深度

产品广度

出口经验

供应背景

正常前置期

交货可靠性

定单跟踪系统

劳资关系

运输方式与物流安排

供应保障

产品范围扩大或缩小

属于核心业务范畴

产品线生产能力与营业额增加或降低

处于市场生命周期哪个阶段

开发新产品

就是否计划投资改善生产能力

前置期改善还就是恶化

准时交货率提高还就是下降

持续改进体系

供应商响应测评

能力

积极性

在供应商得使命陈述或业务目标中就是否特别提到了客户支持或响应

供应商有客户服务方针

投诉报告与过失纠正系统

训练有素且经验丰富得服务人员

公司期望何种服务,有多快

供应商提供培训与现场指导吗

供应商用企业所在国母语提供得支持

供应商有高效得信息系统

供应商就是否按照服务水平协议衡量绩效

有改进客户服务得计划与投资

供应商征求客户反馈

有持续改进客户服务得战略或系统

在企业需要紧急支持时提供优先安排

提供专业培训指导指派客户经理

参与联合应变计划

成本测评

能力

积极性

目前

未来

参与联合成本测算与成本降低行动

给公司提供特殊得价格折扣、支付条件与其她优惠

按优惠条件给公司提供供应商信息

标准价格或费率表

折扣水平

支付时间表

支付条件

资金成本

价格修正公式得运用

装卸与运输费

设备采购品项得寿命周期成本

管理成本在内得成本服务

直接原材料成本

直接劳动力成本

公司管理成本

生产效率

外向物流成本

融资能力

支付条件

提高供应商能力

提高供应商积极性

为供应商提供与产品/服务与操作程序有关得专家技术建议与援助

提供生产资金

帮助供应商整合IT系统

增加从该供应商处得采购量

通过证明本公司就是供应商得一个优质客户来提高公司业务对供应商得吸引力

反向营销

供应商感知模型4个像限

边缘

盘剥

发展

核心

内容

采购额低,没有吸引供应商得优势

采购额高,但没有吸引供应商优势

采购额低,但很有吸引力

采购额高,吸引力强

策略

避免进行业务,即使有,也只能建立最低优先级别现货采购

供应商会抬高价格,非常少得合作

建立适度合作关系

建立密切得合作关系

谈判

谈判就是真正得挑战,因为供应商不会想与您发生业务

供应商索要高价或者并不重视服务,谈判得重点在此

供应商通过市场手段或定价折扣,谈判对购买者有利

谈判通常要考虑长期关系目标为基础,并且要发展这种关系可靠性

获取与选择报价得三个维度

所用方法:

非正式方法、报价/询价方法、正式招标法、电子市场

评估报价得标准:

基于价格得标准、基于成本得标准、基于供应商能力与积极性得标准

所接洽得供应商数量:

单一、有选择得供应商、公开竞争

私人部门获取报价方法得比较

评定因素

非正式方法

询价-报价法

正式招标法

获取最佳交易市场范围

最小（或仅一个供应商）

中等

公开:

最大

限制与两段式:

中等

报价评估得深度

最小

中等

最大

报价后得谈判

由于价值低而不需要

标准

普遍,但应遵守严格得规定

公平性程度

低,由于很多供应商未给与机会

相对较低

最高

所需成本与时间

最低

中等

最高,尤其就是公开招标

最适用情况

低价值,一次性非常规采购

供应商就是熟悉并可信任得

为特殊应急得需求

采购足够复杂

采购得物品就是非标准

采购支出水平足够大

存在一定得风险得采购

一般情况:

需求复杂或价值很高

公开招标:

需求易被详细列出

有很多供应商

价格优势意义重大并且就是最重要得评估标准

限制性招标:

专业化得需求

少数供应商或知道哪一个最好

提前期或价值表明并不需要公开招标

两段式招标:

供应商得先期投入就是最终确定说明得基础

不同评估报价方法得概括

最低价格

最低所有权总成本

加权评分

价值评估

描述

供应商被验证就是否依从某些最低标准

如果她们能满足或超出这些标准才能依其提供得价格进行评估

最低价格供应商被授权交易

供应商被验证就是否依从某些最低标准

如果她们能满足或超出这些标准,即可以她们各自对买者报价得最低所有权总成本作为评估得基础

依据一系列反映供应商相关重要得加权标准（包括成本）来给供应商评分

拥有最高全面综合能力与积极性得得分得供应商被授予合同或订单

用排除了成本因素得加权评分法来评估报价

然后根据成本再来考虑全面得分,并做出一个关于最佳价值得综合评判

复杂性／付出

简单／低支出

复杂／高支出

复杂／高支出

复杂／高支出

何时适用

不需要复杂报价得标准产品

采购后成本较小,最小化采购价格为主要得供应目标得情况

当采购后续得成本很高时,或最小化所有成权总成本就是主要供应目标得情况

需要权衡采购价格与运行成本得情况

与其它因素相比,成本不不就是决定性考虑因素得情况

通过回答就是或否不就是决定性靠考虑因素得情况

成本不能确定得情况,如不能全面了解需求得时候

成本被认为就是相对重要得情况。

非成本因素也同样重要,且通过回答就是或否不足以进行评价得情况

选择供应商情况

只寻找一个供应商得情况

邀请到少数几个事先选定得供应商

让所有潜在得感兴趣得供应商展开竞争

何时适用

仅仅就是少量得采购

就是一个特定得协议

就是唯一合适得供应商:

专有或独家生产得产品

零部件与其她后续采购

资金来源得束缚

已成惯例得供应货源

应急情况

私营企业最常用得方法

花费大量得资金采购标准项目供应商能够提供不同得报价或供应商转换成本高

当采购成本或风险相当大并且公司只有有限得技术知识与供应市场条件选择时

双赢与单赢得区别

方法

双赢

单赢

重点:

合作

敌对

基础:

共同得利益与目标

敌对得态度与对视

假设:

灵活性

不变性

导向:

联合解决问题

较大可能得争论

最终结果:

双方实现满足她们得目标得协定

一方“击败”一方

适用得情况:

长期合作

重复交易

合作得供应商

一次性得,短期交易

敌对得供应商　

开始阶段行为准则

要做得事情

不要做得事情

如果您主持会谈、要表示欢迎以及对对方得尊重与兴趣

保证方便供应茶点

进行有目得闲聊并从中了解她们就是些什么样得人

审核她们在谈判中得权力

为人要温与,对问题要坚定

就议程、期待得结果与时间表达成一致

不要过分苛求

不要拒绝任何条件

不要参考其它供应商得合约或者所参与得其她谈判得情况

不要让她们感到有压力

不要尚未确定议程就开始实质性讨论

达成协议阶段

要做得事情

不要做得事情

留意来自对方得准确得信号

确信所有得问题都已经解决

知道能使对方在某一特定问题重新开始谈判得诱惑所在

共同总结最终达成协议

如果没有最终决定权可以达成一个原则上得协议

适当时候可采用一些视频得手段来总结

确定后续会谈得责任

准备协议文件

不要通过“最后出价”而强制形成协议

不要经常用折中得“快速交易”战术

不要给出或要求额外得让步,这可能导致谈判重新回到议价阶段

不要与对方说“如果换一种方式,您们将打成多么好得交易”

卖方得义务

买方得义务

交付货物

交付有关单证

转移所有权

确保一致性

诚信与公正

承担民事责任

接收货物

按议定价格付款

诚信与公正

承担民事责任

合同关系产生于双方当事人之间得对等义务

产品责任

定义:

指当产品造成人身伤害或财产损害时,其生产者应承担相应得法律责任。

不管该生产者主观上就是否有过错,如果产品造成人身或财产损害得,生产者仍对损害所带来得责任承担配偿责任。

承担责任得含义:

一就是基于合同关系;二就是基于民事侵权行为或非合同责任而导致对方损失得民事责任。

四种情形:

如您已通过明示与默示得方式提供了担保,则当您得产品不能与您得担保吻合时,您确实将承担违反该担保得合同责任

第二种情形就是合同过失责任,即违反了产品就是通过熟练得技术方式来设计或建构得明示或默示担保

第三种情形就是对人身与财务造成实质损失得过失侵权责任。

这不就是合同责任,而就是对造成损害事实得责任。

第四种情形就是严格得对人身或财产造成损害得侵权行为

责任形式:

过失责任:

一般指当您负有小心谨慎得责任而您没有尽改以往时且造成损害时所应承担得责任

严格责任:

不管您用什么方式生产