业务部薪资提成晋升管理方案.docx
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业务部薪资提成晋升管理方案
业
务
部
管
理
方
案
编制:
审核:
核准:
1、目的……………………………………………………3-3
2、编制架构……………………………………………………3-3
3、职责说明……………………………………………………3-5
4、薪酬制度……………………………………………………5-10
5、晋升制度……………………………………………………10-11
6、考核制度……………………………………………………12-13
7、激励制度……………………………………………………13-13
8、业务报表……………………………………………………13-14
9、客户管理……………………………………………………14-15
10、风险制度……………………………………………………15-18
11、其他……………………………………………………18-18
一、目的:
为更好地完成公司的销售任务,最大限度的调动员工的积极性和创造性,保持一个积极健康的团体,使公司能够更快更大的发展,特制订本管理方案。
二、业务部编制架构
1、业务部编制架构:
2、编制说明:
业务部共设制四个销售团队,三个内销团队以及一个外销团队;每个销售团队设制一名业务经理,两名业务主管,三名业务员。
三、业务部各职务职责说明:
1、业务助理:
1.1协助总经理进行营销项目推广,并配合制定销控策略及销售目标;
1.2及时收集业务相关信息,根据具体情况,向总经理及业务部提供合理化建议;
1.3协助业务部制定业务培训内容与计划并实施,结合业务经理对业务部职员进行绩效考评;
1.4实时追踪销售业绩目标达成状况,团结业务部全体职员实现销售目标;
1.5对各项业务报表进行追踪汇总,以便及时了解各业务员的销售情况,并将大单、难单进行整理汇报;
1.6.完成总经理临时安排的工作。
2、业务经理:
2.1负责公司特殊销售渠道的拓展和销售,扩大客户资源;
2.2实现业绩的稳步增长,做好市场调研,了解消费需求变化,进行市场预测,把握市场机会;
2.3制订营销策略,组织指挥实施营销活动,使团队朝着正确的方向发展;
2.4负责销售人员的推荐、培训、辅导、激励、业务评估,形成一支优秀、有执行力的销售团队;
2.5负责维护及管理客户,以及对应收账款进行管理;
2.6负责整体销售考核,完成公司下达的各项销售任务。
3、业务主管:
3.1参与公司和部门营销策略的制订;
3.2负责业务人员的管理,并承担市场和客户的开发及销售;
3.3承担所辖业务员每个月的销售任务的考核;
3.4负责维护及管理客户,认真组织业务款项的回笼工作,及时催收外欠款,保证资金周转;
3.5协助业务经理进行销售管理,按公司规定要求,准确、及时、规范填写工作日志,月志及月度计划总结报告。
4、业务员:
4.1与客户沟通,建立客户关系,对有意向客户进行跟踪,以便完
成营销任务定额;
4.2详细了解所辖区域市场,收集市场动态与竞品信息,及时上报
上级领导;
4.3按计划及要求拜访客户,并填写拜访表;挖掘客户信息,进行有效过滤;
4.4不断学习行业知识,不断提高业务素质,完成上级下达的销售回款与工作目标;
4.5认真完成业务相关日志,为销售主管提供销售信息;
4.6服从上级安排,及时主动参加公司的培训和相关活动。
四、业务部薪酬制度:
1、业务部组织架构:
2、薪资结构:
基本薪资+提成+报销+车补
3、试用期薪酬标准:
3.1人才猎聘:
职务
底薪(元)
费用报销(元)
车补(元)
奖惩
业务
经理
6000
1000
1500
任务:
三个月累积完成团队业绩30万;
奖:
完成任务试用合格;
惩:
未完成任务则不合格,降为业务主管。
业务
主管
4000
1000
1000
任务:
三个月累积完成团队业绩20万;
奖:
完成任务试用合格;
惩:
未完成任务则不合格,降为业务员。
3.2人才招聘:
职务
底薪
(元)
费用报销
(元)
车补
(元)
奖惩
业务员
2000
500
1000
任务:
三个月累积完成业绩10万;
奖:
完成任务试用合格;
惩:
未完成任务则不合格解聘。
4、合同期薪酬标准:
4.1基本薪资:
4.1.1业务员底薪说明:
合格业务员的底薪按照个人销售额计算,
参照附表“业务员基本薪资对照表”。
职务
销售额(月)
底薪(元)
业务员
15万元以下(含)
1600
15-30万元(含)
1800
30-50万元(含)
2000
50-80万元(含)
2500
80万元以上
3000
4.1.2业务主管及业务经理底薪说明:
1)合格业务主管及业务经理则必须考量个人及团队的销售任
务,具体参照附表“基本薪资对照表”。
业务主管基本薪资对照表
职务
新进主管销售任务
个人
团队
底薪
业务主管
15万元以下(含)
0-30万元(含)
3000
15-30万元(含)
30-50万元(含)
4000
30-50万元(含)
50-80万元(含)
4500
50-80万元(含)
80-100万元(含)
5000
80-100万元(含)
100-150万元(含)
5500
100万元以上
150万元以上
6000
在职主管销售任务
个人
团队
底薪
30万元以下(含)
0-30万元(含)
3000
30-50万元(含)
50-80万元(含)
4000
50-80万元(含)
80-100万元(含)
4500
80-100万元(含)
100-150万元(含)
5000
100-150万元(含)
150-200万元(含)
5500
150万元以上
200万元以上
6000
备注说明:
1、以上销售任务的两项指标均需同时达成,才能按照对应的底薪拿取,其中一项未达标则依照上一标准拿取;
2、新进业务主管入职一年后统称为在职业务主管,依照在职主管销售任务对照表拿取底薪。
业务经理基本薪资对照表
职务
新进经理销售任务
个人
团队
底薪
业务经理
50万元以下(含)
0-100万元(含)
5000
80-100万元(含)
100-150万元(含)
5500
100-150万元(含)
150-200万元(含)
6000
150-200万元(含)
200-240万元(含)
6500
200-240万元(含)
240-300万元(含)
7000
240-300万元(含)
300-400万元(含)
7500
300万元以上
400万元以上
8000
在职经理销售任务
个人
团队
底薪
80万元以下(含)
0-150万元(含)
5000
100-150万元(含)
150-200万元(含)
5500
150-200万元(含)
200-240万元(含)
6000
200-240万元(含)
240-300万元(含)
6500
240-300万元(含)
300-400万元(含)
7000
300-400万元(含)
400-500万元(含)
7500
400万元以上
500万元以上
8000
备注说明:
1、以上销售任务的两项指标均需同时达成,才能按照对应的底薪拿取,其中一项未达标则依照上一标准拿取;
2、新进业务经理入职一年后统称为在职业务经理,依照在职业务经理销售任务对照表拿取底薪。
4.2个人销售提成:
适用
对象
业绩提成率(%)
销售额
提成率
全体
业务
人员
(含试用期业务人员)
15万元以下(含)
12%
15-30万元(含)
15%
30-50万元(含)
17%
50-80万元(含)
18%
80-100万元(含)
19%
100-150万元(含)
20%
150-200万元(含)
21%
200-240万元(含)
22%
240-300万元(含)
23%
300万元以上
25%
备注:
以上提成率均为销售利润的提成点,含试用期业务人员。
4.3团队管理提成:
适用对象
管理提成率(%)
销售额
提成率
业务主管
30万元以下(含)
0.3%
30-100万元(含)
0.4%
100万元以上
0.5%
业务经理
100万元以下(含)
0.5%
100-200万元(含)
0.6%
200-300万元(含)
0.7%
300万元以上
0.8%
团队管理提成说明:
1、业务经理取下辖所有业务员及主管销售总利润的提成;
2、业务主管取下辖所有业务员销售总利润的提成。
4.3业务员费用报销标准:
适用对象
费用报销(元)
全体合格业务人员
(不含试用期人员)
15万元以下
500
15-30万元(含)
1000
30-50万元(含)
1000
50-80万元(含)
1000
80-100万元(含)
1000
100-150万元(含)
1000
150-200万元(含)
1000
200-240万元(含)
1000
240-300万元(含)
1000
300万元以上
1000
4.4业务人员车补标准:
适用对象
费用报销(元)
全体合格业务人员
(不含试用期人员)
30万元以下
0
30万元-60万元
1000
60万元-120万元
1500
120万元以上
2000
五、业务员晋升制度:
1、晋升原则:
1.1晋升是建立在有效的绩效考核的基础上,因此必须坚持公平、合理的原则;
1.2晋升必须坚持以工作业绩、工作能力为准绳来衡量,杜绝论资排辈。
2、晋升通道:
类别
级别
营销类
一级
营销经理
二级
营销主管
三级
业务员
2.1备注说明:
上表中各类人员的晋升通道是自下而上,逐级晋升。
但对与特殊情况,特别是有突出贡献的员工,可以破格提拔。
3、晋升要求:
3.1业绩表现:
考核周期
职务
业绩达标
(销售吨数)
个人/团队平均绩效
团队建设/留存率
三个月
业务主管晋升为业务经理
500吨/月*30%
≧85分
≧80%
业务员晋升为业务主管
300吨/月*30%
≧85分
≧80%
试用期业务员晋升为合格业务员
40吨/月*30%
≧85分
/
备注说明:
1、晋升时间:
分定期或不定期(定期:
为每年的6月和12月份;不定期:
在年度工作中,对公司有特殊贡献,表现优异的员工,随时予以晋升。
)
2、每个定期晋升时间前连续三个月达成以上业绩表现,才具备晋升资格;
3、试用期员工,在试用期间,工作表现优秀者,由试用部门推荐,提前进行晋升。
4、团队平均绩效参考“业务员月绩效考核表”。
3.2管理能力:
3.2.1有较强的组织、策划、领导和控制的能力;
3.2.2有较好的沟通、协调能力,有较强的团队协作意识;
3.2.3有效依据部门组织架构完成团队建设的能力。
3.3工作态度:
3.3.1具有良好的敬业精神;
3.3.2在历次的工作绩效考核中,多次获得相关的奖项;
3.3.3在工作期间,无重大过失记录;
3.3.4工作认真努力并严格遵守公司的各项工作规范和管理制度。
六、月绩效考核表:
6.1业务员月绩效考核表
考核项目
考核内容
分值
业绩绩效
完成销售任务100%
40
完成销售任务的80%以上(含)
35
完成销售任务的60%以上(含)
30
完成销售任务的30%(含)以上
20
完成销售任务的30%以下
5
完成回款任务100%
15
完成回款任务的80%以上(含)
12
完成回款任务的60%以上(含)
10
完成回款任务的30%(含)以上
8
完成回款任务的30%以下
5
能力绩效
完成团队建设任务100%
15
完成团队建设任务80%以上(含)
12
完成团队建设任务60%以上(含)
10
完成团队建设任务30%以上(含)
5
每月开发新客户3个以上(含)
10
每月开发新客户1-2个
8
无新客户
5
无投诉事件,客户关系好
10
有一桩投诉事件,客户关系一般
8
多起投诉事件,客户关系差
5
主动填写工作日志,积极配合工作
10
欠缺主动性,需提醒给予配合(会议缺席等)
8
消极对待工作,不予以配合
5
备注说明:
1、考核表满分为100分,最低分为30分。
2、以上绩效得分计入个人档案,并将作为晋升之考核依据;连续3个月得分达到85分
以上者,才具备有晋升资格;连续3个月得分在60分以下者,公司可以依据具体情
况进行罚款或降职处理。
3、根据对试用期员工的具体表现进行打分,达到85分以上者,给予转正;60-80分
可依据其具体表现延长试用;60分以下者不予以试用。
6.2考核内容说明:
6.2.1销售任务:
以业务员制定的年度目标并进行分解;
6.2.2回款任务:
以财务提供的回款报表为依据;
6.2.3团队建设:
以“业务部组织架构”编制图为依据。
七、业绩奖励方案:
业绩考核目标
入职一年以内
入职一年以上
试用期合格后,从当月起计算第一年每月销售量需达到100吨;
各级别业务人员从入职起减除入职第一年的时间,每年以100吨为基数递增(例:
入职第二年基数为100吨/月,入职第六年基数为500吨/月)
试用期合格后,从当月起计算第一年每月销售量需达到60吨;
试用期合格后,从当月起计算第一年每月销售量需达到30吨;
备注说明:
1、以上为业绩目标为考核标准,如果各级别业务人员连续三个月未达到以上标准时,公
司将结合“业务员月绩效考核表”予以降职或解聘处理;
2、在以上销售基数上提升30%为达标奖励(例1:
某业务人员入职第一年内,销售目标为
60吨/月,提升30%后月达标为78吨,季度达标为234吨,年度达标为936吨;例2:
入职第三年,销售基数为200吨/月,提升30%后月达标为260吨,季度达标为780吨,
年度达标为3120吨);
3、评比方法:
每季度一次,年底作一次总评;
4、奖励:
个人季度达标奖金为5000元,年度达标奖金为10000元;团队季度销售冠军奖
金3000元;团队年度销售冠军奖金5000元。
八、业务报表管理制度:
1、为了更好的对业务报表填写进行管理,特制定本制度;
2、业务人员需要填写的业务报表为:
1)、业务日志报表;2)、业务周志报表;3)、业务月度报表。
3、业务报表:
3.1日报表:
根据当日外出申请情况,业务员于当天下班前或第二天早上出差前(不超过10:
00)填写完整日报表,提交至业务助理处。
3.2周报表:
业务员于每周周六16:
00前填写本周工作总结及下一周工作计划,并与当天的日报表一起提交至业务助理处;
3.3月报表:
业务员于次月1日16:
00前填写上月工作总结与当月工作计划,提交至业务助理处;
3.4报表内容包括:
客户开发、成交、销售、货款回收等情况,成功与非成功案例的原因分析,约见客户时遇到的问题,解决的情况如何,下一步的工作安排,市场行情如何,是否需要协助,对部门、公司的意见或建议。
3.5业务报表建档后,按日、周、月不同时间将相关报表打印给总经理审阅,总经理针对业务报表上提报的问题给出建议或解决方案。
4、报表格式统一见附件1《业务日志报表》;附件2《业务周志报表》;附件3《业务月度报表》。
5、本管理方案自下发之日起试行,试行期为一个月,一个月后正式生效执行。
九、客户关系管理制度:
1、客户信息建档:
1.1为了业务部所有业务员能公平竞争,对有关意向客户均有跟进
的权限,特对业务员手上的客户信息进行备案保护,建立客户信
息管理系统;
1.2业务员为保护自己的客户信息,避免与其他人员重复跟进,每
开发出一个新客户时,必须在“客户信息系统“中予以登记;
1.3业务员每开发出一个新客户时,必须先在“客户信息系统”中查看是否有人跟进,避免和其他人造成抢单或重复跟进;
2、信息保护权限:
2.1为支持和鼓励业务员开发客户,并加快成交时间,新客户信息有效保护期限为三个月,超出此期限且未成交之客户均不再受保护,如有特殊情况需明文申请后可继续跟进,但需确定出跟进最晚时间段,超过此时间段公司会指派其他业务人员跟进;
2.2针对已成交过的老客户,超过一年以上无成交记录,也未更新客户信息,将视为新客户,跟进业务员不受限制。
3、客户信息建档职责:
3.1由公司财务提供已经成交的所有客户信息(包括客户名称、地址、跟进业务员、客户联系人、联系电话),并每个月更新一次;
3.2由业务员个人提供手上跟进之客户信息(包括客户名称、地址、跟进业务员、客户联系人、联系电话),由业务助理输入信息系统进行建档。
十、客户风险管控制度:
1、销售部所有人员参加培训“客户风险管理”课程,建立和加强业务人员对客户风险管控意识,进一步掌握客户风险管控方法,熟悉自身对客户风险的责任承担:
2、建立客户管理系统:
2.1按A、B、C、D四个等级对客户进行分类(以年度为单位):
2.1.1A级客户:
量大,回款准时;
2.1.2B级客户:
一定量,回款准时或量大,但回款有些拖延;
2.1.3C级客户:
量小,回款准时或量大,回款超期严重;
2.1.4D级客户:
黑名单客户(有意拖欠货款且责令不改;信誉度过
低,同行业评价超低;有过被重大举报和投诉)。
3、风险管控方法:
3.1授信额度管理:
3.1.1授信管理相关的名词定义:
1)授信政策:
授信政策指给予客户、销售经理、销售部门一定金
的欠账;
2)授信期间:
允许顾客从购货到付款之间的时间;
3)授信额度:
允许顾客在授信期间赊销的金额;
4)授信标准:
顾客获得信用应具备的条件:
品质:
客户的信用、履行偿债义务的可能性,它包括经营历史,
同行业中的品行,商业、银行信誉和忠诚度等;
能力:
指顾客偿债能力,包括流动资产的数量、质量、流动负
债的比例、资金状况;
资本:
指顾客财务实力、财务状况,包括实收资本、经营业绩、
管理能力等综合能力;
抵押:
指顾客在拒付款项或无力支付款项时,可以抵押的能力。
3.1.2管理职责:
1)销售各部门负责对客户授信额度及政策的申报和额度使用管理;
2)财务部负责客户分级、授信政策的审核、授信额度的分解、控
制与跟踪管理;
3)销售部负责客户建档资料、客户建档资料的录入;
4)总经理负责授信政策的审批。
3.1.3授信原则及办法:
1)根据公司年度应收账款总体目标,公司确定年度总授信额度;
2)授信额度按部门、销售经理和客户逐级进行分解,公司分解到
销售部门,销售部门分解到销售经理和客户;
3)信用额度允许最高限额,根据信用等级及月销售额核定
AAA级:
授信期限为1年,最高不得超过1个月销售额;
AA级:
授信期限为半年,最高不得超过半个月销售额;
A级:
授信期限为半年,最高不得超过十天的销售额;
4)未评级客户不给予授信额度,原则上现款现货,特定客户可申
请按批次购货授信;
5)授信期满结清货款后,重新办理授信。
3.1.4客户信用政策使用操作流程:
1)销售部门根据合约及客户情况提报授信客户明细资料;
2)财务部根据公司、部门年度授信指标进行审核;
3)财务部将审核后的客户授信额度和政策,报总经理批准;
4)销售部负责将批准后的客户授信额度、客户详细资料档案,
分类管理及录入系统。
3.1.5客户信用等级评比管理:
1)财务部组织信用等级评比;
2)销售部负责客户信用评比结果的沟通及信用确认;
3)客户授信等级每半年组织一次评审,六月和十二月执行新的
授信政策。
3.1.6授信政策的变更管理:
1)新开发的客户建档时,不给予授信额度;
2)客户调增授信额度,若客户连续三个月销售增长幅度超过20%,
可以按季申报授信额度调增;
3)客户调减授信额度:
a、连续三个月销售量呈现萎缩,减幅达20%;
b、客户连续2个月没有发生交易行为;
c、客户付款记录不良;客户拖欠账款超过1个月;或者发生
三次以上拖欠货款现象;或者经常发生退票现象的;
d、签约客户授信额度,按合同签约的授信额度为准;
e、财务部每月编制部门及重点客户额度使用情况统计表;
f、授信额度变更由销售部门申报,财务部审核报总经理批准
后执行;
g、特殊客户授信政策由总经理或授权人特别批准。
3.1.7信用政策管理责任和奖惩:
1)业务各部门擅自扩大信用政策,一经查处给予其直接责任人警
告处分;
2)超过付款期限(或额度)产生的款长期利息由各部门人员承担;
3)坏账、呆帐、死账由销售经理承担30%,销售主管承担20%,
负责人承担50%;
4)财务部门失职而造成的货款损失,由销售部门承担损失额50%
(销售经理承担10%,销售主管承担10%,负责人承担30%),
财务部责任人承担50%;
5)财务部滥用审批权限,产生的账款损失,除警告处分外,同时
承当相关损失。
3.2风险责任承担:
若因风险管控不到位导致客户跑单,其风险责任
由公司与销售部门各承担50%。
十、其他附加管理方案:
1、关于业务部管理其他相关制度请参见:
“车补管理制度”、“报销管理制度”。
2、在业务实施过程中根据实际情况和问题,经全体成员评审通过,可适当调整管理条例。
3、对于管理办法中未涉及的条例,可依据实情颁发临时附加规定。
4、本管理方案自下发之日起执行。
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