新一轮跨国并购浪潮中中国企业的全球战略研究.docx
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新一轮跨国并购浪潮中中国企业的全球战略研究
郑州航空工业管理学院
毕业论文(设计)
2011届国际经济与贸易专业0703083班级
题目新一轮跨国并购浪潮中中国企业的全球战略研究
姓名王芳学号070308325
指导教师周明智职称讲师
二〇一一年五月二十六日
内容提要
2007年下半年美国发生的次贷危机,使各国财政面临更大的压力,各国政府对于企业的注资都抽调了回来。
资金抽回,需要新的资金注入,从而引起了新一轮跨国并购浪潮。
本文通过分析新一轮跨国并购浪潮的发生背景,正确认识新一轮跨国并购浪潮的性质。
在了解中国企业跨国并购现状及存在的问题的基础上,对中国企业应该选择什么样的全球战略来应对新一轮跨国并购浪潮,提出了加强人才培养,为企业海外并购奠定基石,制定清晰的战略目标,采取灵活渐进的并购策略和平稳的整合方法,进行并购决策时处理好“走出去”和“拿回来”的关系等几条对策建议。
研究新一轮跨国并购浪潮下中国企业的全球战略,从而提升中国企业的竞争优势。
关键词
中国企业;金融危机;跨国并购;全球战略
Chineseenterprises'globalstrategicresearchofthenewroundcrossnationacquisitionwave
Author:
WangFangTutor:
ZhouMingzhi
Abstract
Inthesecondhalfof2007,theSubprimemortgagecrisisoftheU.S.,makingallfinancialfacegreaterpressure,governmentsforenterprises’capitalinjectionwastransferredback.Capitalwithdraw,itneedsanewinfusionoffunds,whichcausedthenewroundcross-bordermergers.
Byanalyzingthecontextofthenewroundcross-bordermergers,understandingthenatureofnewcross-bordermergerscorrectly.Onthebasisofunderstandingthecross-bordermergerssituationofChineseenterprises,Chineseenterpriseshouldchoosewhatkindofglobalstrategytodealwiththenewroundofcross-bordermergers,puttingforwardseveralofcountermeasuresandproposals,suchasstrengtheningthecultivationoftalents,layingthefoundationfortheenterpriseoverseasacquisitions,formulatingclearstrategicobjectives,takingaflexibleandgradualacquisitionstrategyandasmoothinterdisciplinaryapproach,whenmakingacquisitiondecisionsbetterhandletherelationshipbetween"goingout"and"takeback"andsoon.ResearchChineseenterprises’globalstrategyunderthenewcross-bordermergers,inordertoimproveChineseenterprisescompetitiveadvantage.
Keywords
Chineseenterprise;thefinancialcrisis;cross-bordermergers;globalstrategy
目录
序言………………………………………………………………………1
一、新一轮跨国并购浪潮的发展背景...3
(一)金融危机的爆发导致各国经济衰退..3
(二)西方国家急需经济援助,放宽跨国并购政策...3
二、新一轮跨国并购浪潮中中国企业的跨国并购现状………………4
(一)中国企业跨国并购的规模不断扩大…………………………4
(二)行业领域相对集中,民营企业迅速发展……………………5
(三)中国企业跨国并购手段和方式趋于多元化…………………6
三、中国企业跨国并购存在的问题及挑战……………………………6
(一)中国企业缺乏长远的并购战略规划…………………………7
(二)中国企业知识管理的能力不足………………………………8
(三)忽视工会力量导致运营成本失控……………………………8
(四)估值失准导致并购溢价过高………………………………10
四、跨国并购浪潮下中国企业全球战略的对策建议10
(一)要有非常清晰的战略目标…………………………………11
(二)加强人才培养,为企业海外并购奠定基石………………11
(三)采取灵活渐进的并购策略和平稳的整合方法……………11
(四)进行并购决策时处理好“走出去”和“拿回来”的关系..11
总结12
参考文献13
新一轮跨国并购浪潮中中国企业的全球
战略研究
0703083班25号王芳指导教师:
周明智讲师
序言
并购作为企业扩张的重要方式,正越来越多地受到中国政府和企业的重视。
进入21世纪,随着中国经济积累的增加,已有越来越多的中国企业走出国门,通过并购或合作开发,参与对外直接投资。
这些中国企业将自己的产品和文化带到国外,一些国有品牌由此实现了国际化布局。
2008年,在金融危机影响下,全球股市市值大幅缩水,资本市场泡沫受到挤压,目标公司变得相对“便宜”。
西方国家急于借助中国的外汇储备解决流动性紧张对本国经济的影响,因此对跨国并购政策也有所放宽,这为中国企业跨国并购提供了机会。
但跨国并购不会一帆风顺,如中海油收购优尼科失败,上汽整合韩国双龙汽车陷入“工会门”,2008年中国企业海外并购的损失高达2000亿元。
产生上述问题的原因很多,其中部分原因是一些国内企业前期没有做好长远规划,进行海外并购时对并购风险估计不足,导致并购成本高。
针对这种情况,部分学者提出海外并购应该慎行。
但也有人认为,只要并购符合企业发展规划,为企业能力所承受,就应该鼓励企业走出去。
同时国际社会对中国投资的态度也在变化,怀疑并购主体的政府背景已使一些跨国并购在东道国政府审查时夭折。
中国企业跨国并购的整体环境趋于复杂。
当前,经济全球化和金融自由化蓬勃发展,世界范围内又掀起了新一轮的跨国并购浪潮。
作为对外直接投资的一种重要形式,它对世界经济产生着重大影响。
从目前来看,此轮跨国并购主要是以发达国家的跨国公司为主导,从其全球战略的角度出发,以谋求构建更高层次的竞争力,获得长久的竞争优势为目的。
随着中国经济实力不断增强,中国企业的海外并购量不断提升,这对提高我国利用外资的水平及质量将产生一定的积极作用,然而我们必须深刻认识到中国企业海外并购中存在的一系列问题,如中国企业缺乏长远的并购战略规划,中国企业知识管理的能力不足,忽视工会力量导致运营成本失控,估值失准导致并购溢价过高等。
因此,研究新一轮跨国并购浪潮下中国企业的全球战略,从而提升中国企业的竞争优势具有重要的理论价值和实践意义。
西方国家的并购实务已经历了五次并购浪潮,因而与并购相关的研究成果也相当丰富,现有文献主要集中于八个方面:
(1)关于跨国并购的动因研究;
(2)关于跨国并购的经济后果研究;(3)关于目标企业的搜寻研究;(4)关于目标企业的筛选研究;(5)关于目标企业的估价研究;(6)关于并购融资与支付方式研究;(7)关于并购风险研究。
(8)关于并购后整合研究。
我国学者就跨国并购中存在的问题、并购目标的搜寻、融资与支付方式以及并购后的整合等问题进行了研究,并着重指出中国在跨国并购中存在的问题。
然而面对新一轮的跨国并购浪潮,中国企业应如何应对,仅有宋宏著《跨国大并购:
中国企业的应对与博弈》,本书作为国内首部全景式专题案例研究著作,基于荣事达集团案例的研究,解释了中国企业应对外资跨国并购的理性思维与博弈艺术,具有新颖性和首创性,然而它只是针对本土的家电行业进行了研究,因此又有局限性。
另外现有研究主要存在以下问题:
(1)缺乏将核心竞争力贯穿于跨国并购全过程的系统研究。
(2)缺乏基于行业特征的跨国并购实务指南。
现有基于通用行业的跨国并购理论研究对于一些比较特殊的行业(如对技术和资本均高度依赖的航空制造业)的并购实务很难具有较大的指导作用。
(3)重事后分析、轻战略研究。
跨国并购战略理论研究的不足是我国许多企业缺乏真正的跨国并购战略的原因之一。
跨国并购战略的缺乏使得中国企业开展的跨国并购多数为机会性并购,这为日后的整合埋下了隐患,最终可能导致跨国并购的失败。
论文的基本思路,首先是通过对新一轮跨国并购浪潮发展背景的研究,分析我国企业进行跨国并购背景及跨国并购的战略意义;其次,通过总结我国企业跨国并购的现状,产生的影响,归纳出我国企业实施跨国并购存在的问题;最后,论文基于中国企业跨国并购中存在的问题,对新一轮跨国并购浪潮中中国企业的全球战略,提出了几方面的对策建议。
一、新一轮跨国并购浪潮的发展背景
(一)金融危机的爆发导致各国经济衰退
美国次贷危机引发的金融危机愈演愈烈,导致各国财政面临更大的压力,各国政府对于企业的注资都抽调了回来。
资金抽回,需要新的资金注入。
经济衰退通常是企业跨国并购最好时机,企业可以以低廉价格收购经验比较丰富、资产比较优良而临近破产的曾经知名企业,从而引起了全球化的新一轮跨国并购浪潮。
(二)西方国家急需经济援助,放宽跨国并购政策
在金融危机影响下,全球股市市值大幅缩水,资本市场泡沫受到挤压,目标公司变得相对“便宜”。
西方国家急于借助其他国家的外汇储备解决流动性紧张对本国经济的影响,对跨国并购政策也有所放宽。
如此减少了跨国并购的政治障碍和隐性成本,为新一轮跨国并购提供了有利的条件。
二、新一轮跨国并购浪潮中中国企业的跨国并购现状
中国改革开放三十年,各方面都得到了进一步的提高。
一方面,我国很多企业财务状况良好,政府对国内企业的跨国并购的大力支持,国外放松了对跨国并购的监管和审查,然而国外企业却经营困难;另一方面,中国企业急需通过跨国并购获得全球丰富的资源,获得企业品牌、技术方面的优势,进入国外市场,从而扩大中国企业的规模并实现全球化。
在新一轮跨国并购的背景下,中国企业步入了跨国并购的行列。
(一)中国企业跨国并购的规模不断扩大
2007年全年中国企业跨国并购37起,同比增长117.6%。
2008年中国企业海外并购交易额为784亿美元,同比增长51.1%,占区内市场份额的26.9%。
其中第一季度海外并购交易总额达到285亿美元,为2007年同期的4倍多;第二季度,中国企业跨国并购10起;第三季度中国企业海外并购40起。
2009年头两个月,中国企业跨国并购事件已有22起,涉及金额达163亿美元,达到历史同期最高水平;其中2月的最后两周并购金额接近150亿美元。
截至2009年2月17日,中国企业跨国并购总金额同比增长40%,金额达到218亿美元,仅次于德国。
2010年中国企业跨国并购量高达188起,和2009年相比,增长超过30%。
2011年第一季度,中国跨国并购量增长迅猛。
在第一季度,跨国并购案例共完成19起。
跨国并购交易总额环比增长高达438.3%,同比增长211.6%。
(见下表)
2007年至2011年4月中国企业海外并购代表事件一览表
序号
时间
年/月
并购方
目标公司(所属行业)
案例特点
1
07/02
中国移动
巴基斯坦巴科泰尔公司/通信
两阶段全资收购:
2月收购88.86%;
4月收购剩余11.14%
2
07/05
中投公司
黑石集团/金融业
30亿美元,参股<10%
3
07/07
国开行
(英)巴克莱银行/金融业
30亿美元,参股<3%
4
07/09
华为
3com/软件业
与贝恩公司联合收购,失败
5
07/10
工商银行
南非标准银行/金融业
54.6亿美元收购20%,第一大股东
6
07/11
雅戈尔
美国新马集团/服装加工
1.2亿美元现金协议收购
7
07/11
平安保险
美国富通集团/金融业
18.1亿欧元收购4.18%,第一大股东
8
07/12
国家电网
菲律宾国家电网/电业
296亿元,收购26年经营权
9
07/12
中投公司
美国摩根士丹利/金融业
50亿美元可转换股权单位参股9.9%
10
08/02
中国铝业
力拓(英)/矿产
联合美铝145亿美元现金收购12%
11
08/05
五矿集团
德国HPTEC公司/矿业
五矿有色全面收购,全资控股
12
08/06
招商银行
香港永隆银行/金融业
193亿美元控股收购
13
08/07
中国平安
富通集团/金融业
500万欧元增资收购;失败
14
08/08
中石油
加拿大石油公司/能源
20亿美元现金收购
15
09/02
中金岭南
(澳)PEM公司/矿产
50.1%股权绝对控股,耗资2亿人民币
16
09/02
中国铝业
(澳)力拓/矿产
195亿美元参股,现金收购
17
10/02
工商银行
泰国ACL银行/金融业
4.53亿美元收购80.74%的股权
18
10/03
吉利
沃尔沃/汽车
18亿美元现金收购
19
10/10
中金岭南
加拿大GobleStar/矿产
1.84亿加元购买1.115亿股普通股
20
10/10
中石化
西班牙雷普索尔/能源
71.09亿美元收购40%的股权
21
11/01
时代新材
代尔克/化工
2.82亿美元收购
22
11/02
万华实业
东欧宝思德/化工
12.63亿欧元收购96%的股权
23
11/04
中国华能
InterGen/能源
收购50%股权
24
11/04
中国蓝星
挪威埃肯/化工
100%股权收购
资料来源:
2007年-2011年历年中国并购报告
这充分显示出从2007年以来,中国企业跨国并购的迅速发展,并购的规模不断扩大。
(二)行业领域相对集中,民营企业快速发展
目前,跨国并购主要涉及两大领域,一是资源类并购,如中石油、中石化、中海油等三大石化企业对境外油气田权益的收购,以及国内矿产煤炭企业对境外矿区权益的收购等,如:
2008年,中石油并购加拿大石油公司及2010年中石化并购西班牙雷普索尔;二是家电、机械、电信、石化等优势产业的国内名牌企业,对国外同行业企业的并购,如:
2007年中国移动并购巴基斯坦巴科泰尔公司以及国家电网并购菲律宾国家电网。
在这两大领域的并购中,尤其是第一类并购在整个跨国并购中占97%的比重。
可见,在目前中国企业的跨国并购主要以自然资源为主。
走出国门对外并购的企业仍然是大型、超大型的垄断性国有企业为主,如中石化、中石油、中国网通、首钢集团、中信集团等。
这些企业成为跨国并购的主力军,为海外并购的发展积累了宝贵的经验。
然而,它们的成功很大一部分得益于政府的支持。
进入21世纪,民营企业日益活跃在跨国并购的舞台,但比重仍然较小。
进入2008年,国有企业已退居第二位,有限责任公司占32%。
如:
2010年,吉利集团以18亿美元收购沃尔沃,是中国企业跨国并购史上一种全新的跨国并购。
(三)中国企业跨国并购手段和方式趋于多元化
尽管现金在跨国并购活动中仍是主要的支付方式,近年来的交易显示,股票和其它证券的使用亦见增长。
例如,京东方并购使用了6家国际金融保险机构的混合贷款,网通并购则采取了组建国际财团和整体谈判的形式。
2010年雷普索尔并购案实际交易额高达71.09亿美元,但现金支付的部分仅为1/3,其余2/3都是通过股票和债务收购。
一些国内金融机构也积极介入,在并购操作中发挥着中介和财务顾问的作用。
三、中国企业跨国并购存在的问题及挑战
在近年来一系列的并购行动中,既有联想收购IBM个人电脑业务等成功案例,也有上汽与双龙等联姻失败的案例。
虽然中国企业跨国并购的方法更加灵活了,但是总体看来,中国企业实施跨国并购主要存在以下几个方面的问题:
(一)中国企业缺乏长远的并购战略规划
并购涉及的问题很多,可以上升到战略的高度,因此在进行跨国并购前要进行完整谨慎的战略规划,否则,极大可能导致企业跨国并购的失败。
中国企业进行跨国并购有很多这方面的失败的案例。
究其原因,“走出去”时缺乏清晰的并购思路,仅仅看到了外面的市场机会、抱着金融危机发生时“抄底”的心态“走出去”,这种行为带有很大的投机性。
同时,中国企业跨国并购往往对于交易价格过于关注,很少真正认真思考所购资产的价值是否物有所值;很少预测其未来价格走势,没有着眼于长期的战略规划;不去好好认识和评估潜在的风险,更没有注意到比起国内并购来,跨国并购是一种更加复杂的投资行为。
案例1南汽集团收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司
2005年南汽集团出资5300万英镑收购英国罗孚汽车公司及其发动机子公司。
南汽集团仓促收购英国罗孚后,由于收购资产中一些相关品牌、车型及动力总成的知识产权已分属本田、宝马、上汽等多家汽车企业,无法直接利用收购资产进行产品开发,面临须先向其他企业购买相关的知识产权或考虑合资建厂的尴尬局面,资产利用处于进退两难地步。
于是在赢得竞购仅三天后,南汽集团便表示,打算出售罗孚资产,以期避免竞购后的巨额风险和资金空洞。
南汽集团并购英国罗浮汽车公司失败,主要原因是缺乏长远的战略并购规划,没有对并购对象进行充分的调查研究,没有考虑是否还能利用并购对象获得盈利。
(二)中国企业知识管理的能力不足
协同优势的获得是企业并购的核心目标。
当两家企业成功整合后才能获得这种优势效果。
这种成功整合既表现在操作层面,也表现在文化理念层面。
可以说,并购初期只是完成了两家企业的法权、行政和物质上的统一,而文化上的统一要在并购后才能整合完成。
主体明确,导向清晰,才可能很好的融合并购与被并购企业的文化。
这个问题没有处理好的后果在中国企业身上体现的非常明显。
如联想集团收购IBM个人计算机业务,实际交易价格为17.5亿美元,其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务。
虽然并购后营业收入从200多亿元人民币迅速变成了160多亿美元,但是中国联想也从此进入了最艰难的融合期。
在购并IBM后的4年时间里,联想成为了一个典型的国际IT企业文化的混合体,多种不同的企业文化交织碰撞在一起,使得本来就无比艰难的整合过程显得更加困难。
由于出于对联想的疑虑和担心,很多具备潜力、可以承担更多责任的人才大量出走。
陷入困境的并非只有联想一家,较著名的还有早期涉足海外并购的企业如TCL、上汽等也有类似困难,当前吉利并购瑞典沃尔沃人们也发出了类似的担忧。
(三)忽视工会力量导致运营成本失控
发达国家发展过程中产生了形形色色的工会组织。
国际上工会和企业的劳资关系大体归属三种类型:
第一种为亲密型。
工会和企业间关系融洽,很少发生冲突。
中资和日资企业的工会不会因为薪酬问题组织员工罢工。
第二种为平衡型。
工会和企业间劳资矛盾平和,激化的情况较少,德国是这种关系的典型代表。
第三种为强硬型。
这种工会和企业的关系很糟糕,经常处于对立状态,工会以最大限度的保障员工福利为谈判出发点,一旦要求不能通过,就会组织罢工。
这类工会在国际上所占比重较高,有代表性的是韩国和美国的工会。
金融危机中,通用和克莱斯勒陷入困境的原因之一就是在工会的压力下每年这两家公司都要向退休员工支付大量的费用。
中国企业想参与此类目标公司的并购,必须将工会的因素考虑其中。
若仅按照企业资产负债表去核算成本,并购将得不偿失。
有代表性的案例还有首钢并购秘鲁国有公司HierrodePeru和上汽并购韩国双龙汽车。
案例2首钢收购秘鲁钢铁
首钢是中国跨国并购的先驱之一。
1993年斥资1.2亿美元收购了当时陷于亏损的秘鲁国有公司HierrodePeru。
投资之初,由于首钢领导对秘鲁当地工会力量的不了解。
首钢管理者不但在首钢秘铁的组织形式上保留了原有需要对员工支付高额补贴和福利的集体协议,为了搞好企业与工会的关系,还邀请秘鲁的工会领导进入到中国首钢实地参观,结果秘鲁的工会组织把首钢对职工的福利记在心上,回到秘鲁后就要求秘鲁职工享有同等待遇,秘鲁更赋予工会每年和企业对员工薪酬谈判的机会,2004年6月在工会要求增加日工资和福利未果的情况下罢工,使秘鲁铁矿停产。
工会力量过于强大让首钢秘铁8年时间一直处于亏损边缘。
案例3上汽收购双龙
2005年,上汽收购陷于亏损的双龙汽车后,开始了与韩国工会长达4年的谈判。
韩国的工会组织不仅频繁组织罢工提出令经营者难以承受的薪金待遇要求,甚至指责上汽只顾汲取双龙的核心技术,不关心公司存活。
双龙汽车在过高的人工成本和强大的工会势力的影响下,经营业绩每况愈下,不得不向韩国政府申请破产保护。
中国企业跨国并购的过程中,尽职调查应包括工会与目标公司的劳资关系,避免陷入“工会门”。
(四)估值失准导致并购溢价过高
决定跨国并购成败的环节之一是并购定价,即目标公司的估值。
并购价格低廉可以部分弥补并购时机不当和后续整合的代价。
中国企业跨国并购能力缺乏的表现之一就是并购溢价过高,特别是金融业并购。
国内金融机构对海外金融业的很多业务和流程尚处于一知半解的状态,即使雇佣了海外最好的金融中介公司帮助其进行尽职调查,有些并购方急于成功,调查急功近利往往使所得信息失真,加之金融危机背景下股市市值大幅波动使估值失准,并购后迅速浮亏。
案例4平安收购富通
中国平安收购富通时,2007年底到2008年初累计在二级市场购入约1.13亿股富通集团股票,2008年6月再次增持750万股,共计持有1.2l亿股,合计成本为人民币238.38亿元。
由于富通爆发财务危机导致股价暴挫,持有富通股权的中国平安浮亏超过157亿元。
中国平安此后不再继续收购,但157亿元的亏损已经计提。
2007年6月,中投斥资30亿美元入股黑石集团,不到1年即浮亏60亿美元。
四、跨国并购浪潮下中国企业全球战略的对策建议
为了使中国企业能够更好的应对新一轮跨国并购浪潮,针对以上几个的问题,本文提出了以下几方面的对策建议:
(一)要有非常清晰的战略目标
企业在决定跨国并购前,一定要从企业的发展战略出发,研究其外部条件和内部环境,分析自身的优劣势,了解企业所在行业的发展期及未来的发展趋势,制定清晰的战略目标。
(二)加强人才培养,为企业跨国并购奠定基石
跨国并购的整个过程,最终都需要由企业的成员来逐步完成。
如果企业缺乏相关的海外经营人才,并购往往难以成功。
而目前我国企业跨国经营人才相对缺乏这一现状,对企业的人才培养战略提出了更高的要求。
在企业的日常运营中,应有计划地引进一批拥有国际化管理背景的人才,同时还应当在企业内部选拔一批熟悉自身企业运作、具有较高潜质的员工进行关于跨文化管理的相关培训。
从而为企业的跨国并购提供强大的智力支持。
只有平时重视对员工
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