大卖场为何扶植迪彩.docx

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大卖场为何扶植迪彩

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大卖场为何扶植迪彩

（2009-09-1019:

10:

04）

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杂谈

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 【经验交流】

大卖场为何扶植迪彩

聚焦细分市场，把握渠道发展的大趋势，成就了迪彩这支本土日化品牌生力军。

作者：

周应

迪彩在全国开设了近300家美发护发体验中心

上海大润发超市的一家店面里，广州迪彩实业（集团）有限公司的销售员刘亮（化名）正开心地把迪彩的发用品从货架最下面一层往上面的几层货架转移，这个待遇是他用半年的销售业绩换来的。

在超市里，产品在货架上的摆放位置与销量相辅相成，商家往往会给畅销产品更好的摆放位置和更大的摆放面积。

半年前刘亮刚接手这家店时，迪彩每月的销量仅为1万元左右，远远落后于竞争对手，被商家摆在了货架最下层毫不起眼的位置。

刘亮决心改变这种不利状况，办法就是迪彩在很多超市屡试不爽的体验营销。

一旦有消费者进店，他就用迪彩弹力素给他们免费做发型，让他们亲身体验产品效果。

这种做法很快奏效，一个多月后，迪彩弹力素在这家店的销量已超过沙宣、美涛等知名品牌而位列销量第一。

紧接着，刘亮就拿着超市的销售统计数据与超市采购经理谈判，为迪彩争取更大的货架摆放空间和更好的摆放位置。

同样的策略对迪彩品牌其他洗发护发产品同样一一奏效。

半年后，当迪彩的总经理胡明烨到这家超市巡检的时候，刘亮自豪地向他展示了摆放在货架上方醒目位置的长长一排迪彩产品。

这是迪彩在国内若干超市成功营销的一个缩影。

2008年，在金融危机的背景下，宝洁、联合利华等国际品牌在中国市场采取防守策略，大多数本土品牌也增长乏力，迪彩却获得了超过60%的销售增长，成为家乐福、沃尔玛、易初莲花等大卖场重点扶植的发用品品牌。

2008年，迪彩的营业收入达到4.5亿元，成为本土日化品牌中的新生力量。

聚焦细分市场

从1998年推出第一款带头发修护功能的定型啫喱水后，迪彩产品就一直专注于对拉直烫染后的头发护理，这种聚焦战略带来的竞争优势正在

枯，要做护理，但当时去发廊焗油要100多元，我们看到这个趋势后，就开发了方便实惠的焗油产品放到超市里卖，这个市场一下就做起来了。

”

3~5年后，宝洁的潘婷、飘柔，联合利华的夏士莲等品牌才开始跟进推出相关产品。

“但市场先机很重要，尽管它们做了很多广告，但现在我们仍是这个领域的第一品牌。

”胡明烨说。

在啫喱水市场获得成功后，为了避免把鸡蛋放在同一个篮子里的风险，迪彩在2001年将品类延伸至日化企业几乎家家涉足的洗发水领域，而且是像其他品牌一样强调“柔顺”，打出了“迪彩洗发，十发顺滑”的广告语。

这使得迪彩洗发水直接面对宝洁的飘柔、潘婷等强势品牌的竞争，加之当时渠道掌控能力不足，迪彩洗发水销量并不理想。

经过这次教训，迪彩开始将注意力重新拉回自己最擅长的头发修护领域，后来推出的免洗焗油膏等系列产品都专注于头发吹拉染烫后的修护。

胡明烨认为，聚焦策略存在风险，但只要事先对消费者的行为习惯和市场发展趋势做详细的分析判断，全力以赴开拓市场，进行深度分销，牢牢抓住消费者就能把风险降到最低。

对消费者的了解来自精确的市场调查。

迪彩的市场调查部门虽然只有4个人，但他们将一线的4000多促销人员都变成了调研人员，市场部门设计一些通常只有一两个问题的简单问卷，分发给一线促销人员去向顾客收集信息。

另外，这些促销人员也把平时工作中收集到的客户需求反馈给市场部门，这些信息经过销售管理系统从多种角度进行分析，成为营销决策的主要依据。

另外，迪彩也会参考一些行业调查报告数据，各级管理人员在市场巡察时也会留意收集各种信息。

2007年下半年，迪彩开始启动品牌传播计划，摸索如何通过电视、卖场广告、互联网等多种传播途径树立品牌形象，公司签下刘嘉玲做品牌代言，开始主推“迪彩=防干枯”的品牌理念，希望通过一系列的品牌推广策略，将迪彩塑造成防干枯领域的第一品牌。

“消费者想吹拉染烫头发，做什么造型都可以，头发干枯的问题交给迪彩来解决。

”胡明烨这样解释迪彩的品牌定位。

2007年10月，由刘嘉玲代言的迪彩防干枯产品全面上市，该产品线在2008年创下了近1.3亿元的销售额，占迪彩整体收入的30%。

拉直染烫的美发风潮至少在今后5年还会在国内盛行，胡明烨认为，这意味着迪彩品牌有巨大的市场增长空间。

根据迪彩提供的数据，头发洗护产品在中国有约250亿元的市场，但洗发水产品目前的年增长仅在2%左右，而护发产品目前还不到50亿元的规模，未来将以年均30%的速度增长，整体规模将达到整个洗护发市场的40%。

胡明烨坚信护发市场仍存在巨大的增长空间

抓住渠道发展的大趋势

迄今为止，迪彩的渠道策略主要是发展一二级市场的大卖场。

迪彩是国内头发洗护产品品牌中最早与大卖场合作的品牌，在2000年左右大卖场刚刚在国内兴起时，迪彩就开始与大卖场合作，学习大卖场的品类管理和发展适合大卖场的营销方式。

当时，胡明烨看准大卖场的发展机遇，果断将全部力量撤出原本打算大力经营的农村市场，专心做大卖场营销。

转型是痛苦的，“我们的营销队伍要改变原来那种把货卖出去就完了的粗放模式，开始适应大卖场种种在当时看来很苛刻的管理要求，要钻研大卖场营销的方式，学习和参加它们的品类管理、推广活动、销售回顾、店面管理，要培养一批适合大卖场营销的人才。

”

在当时看来，这是颇具风险的一步棋。

像家乐福、沃尔玛这样的外资卖场刚刚进入中国时，在适应中国市场、发展本土零售网络以及处理与当地政府的关系上都存在很多问题，最初的发展非常缓慢。

“但我们认定大卖场是大趋势，所以就算是难也要一点一点地做。

”胡明烨说。

而且，走大卖场渠道，迪彩面临着更强大的竞争对手。

大卖场向来是名牌云集的地方，比如国外的宝洁、联合利华下面的多个洗发水品牌，国内也有丝宝、舒蕾、美涛等品牌，它们在货架上受到更多关注和优待。

作为后起之秀，迪彩必须走出一条不同的营销办法，他们想到了体验营销。

2001年，去深圳洪湖沃尔玛超市购物的消费者发现，超市中央划出了一小块体验区，他们可以在那里免费用迪彩的产品焗油、做造型。

这是迪彩开出的第一个体验中心。

消费者已经厌倦了丝宝等国内品牌进行终端拦截、强迫推销的做法，更倾向于没有压力、自由自在的购物体验。

迪彩店中店为消费者免费提供讲解和产品试用，而不给他们任何购买压力，使迪彩品牌逐渐在消费者中赢得了口碑。

“当时焗油护理在国内刚刚兴起，在发廊做一次焗油一般得百多元，我们的免洗焗油膏，消费者现场试用后就觉得头发变得更柔顺了，觉得很方便。

”目前迪彩就把这种体验营销方式推广到全国1500多家大卖场，开出了近300家迪彩美发体验中心。

这些体验中心的面积大多由大卖场免费提供，或是由迪彩交少许租金，作为大卖场提供给顾客的一项服务。

“现在回想当初的决定，是非常正确的一步，很多本土品牌在几年后才走大卖场渠道，门槛就高多了。

”胡明烨说。

在对大卖场渠道的争夺上，迪彩比霸王、拉芳等国内日化企业同行进入这一渠道早了3~5年。

两年半后，借助大卖场的发展，迪彩走过了盈亏平衡点。

从2000年到2005年，随着各大零售商将自己的大卖场迅速铺向一二三四级市场，迪彩的渠道布局随之完成。

现在迪彩在所进入的大多数超市拥有本土头发洗护产品最高的瓶销率，这让迪彩争取了更大的货架摆放空间。

在大卖场渠道获得成功后，2007年，迪彩开始第二次渠道变革，将矛头指向以镇乡为主的三四级市场。

胡明烨认为，在政府政策拉动下，农村市场将在未来30年发生巨变，农村消费力进一步释放，这将带来巨大的商机。

当时的农村市场，已是拉芳的天下。

在迪彩专注于发展一二线城市大卖场渠道时，拉芳采取了“农村包围城市”的路线，通过各地的经销商将自己的产品一批一批地发往农村市场，销售额超过10亿元。

这对后来者迪彩构成了竞争压力。

但胡明烨注意到农村渠道也在发生变化，“我们要适应这种变化，拉芳也要跟得上农村渠道变革的形式。

”以前日化品牌开拓农村市场大多采用批发制，在每个县找一个代理，然后把产品批发到各地的小卖部。

而近几年镇乡级的日化连锁店却异军突起，成为农村渠道的关键节点。

这些店大都由个体老板经营，面积在50~200平米之间，几乎所有的日化产品都有销售。

迪彩提供的数据显示，这种日化连锁店正以30%的年速增长，现在全国已有超过10万家，形成一种强大的渠道力量。

迪彩现在已经开始着力发展河南、湖南、山东、东北等几个日化大省的专卖店渠道。

这也成为迪彩2008年业务高速增长的主要原因。

“未来中国市场的30年，就是农村的30年。

”胡明烨认为这一次渠道变革的意义不亚于他们在2000年进入大卖场渠道。

“以前企业做农村市场，只研究渠道，不研究消费者，现在农村的渠道已经发生变革。

企业需要仔细去分析有哪些渠道针对什么样的消费群，适合走什么样的产品，这些渠道应该怎么样去维护。

”胡明烨认为，现在农村渠道发展也越来越精细化，对农村市场的研究重点应该转向消费者，而不应仅仅停留在渠道本身的层面。

迪彩定义的农村市场，包括了从地级市到乡镇的三四级市场。

胡明烨认为，一二三级市场的化妆品专营店渠道同样不可小觑，他正和迪彩的营销团队研究这种专卖店的消费者习惯，打算推出相应的产品。

聚焦细分市场，把握渠道发展的大趋势，成就了迪彩这支本土日化品牌生力军。