薪酬体系诊断报告.docx
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薪酬体系诊断报告
薪酬体系诊断报告
第一章、薪酬制度分析和评价
第一节、集团薪酬组织分析
第二节、集团薪酬职能分析
第三节、集团薪酬制度分析
第二章、员工薪酬调研分析
第一节、员工薪酬问题盘点及分析
第二节、关于薪酬问题要素相关性分析
第三章、外部薪酬调研分析
第四章、薪酬诊断
第一节、某薪酬管理制度总体评价
第二节、薪酬改善建议
第五章、薪酬建设规划
第六章、薪酬建设
第一节、宽带薪酬表
第一章:
公司现有薪酬制度分析和评价
一.集团薪酬构成分析(组织分析)
集团总人数235人(截止2011年8月4日)
集团总部
重庆
人才公司
钲黔公司
宁波
17
57
5
4
68
教育投资公司
镇海
后勤
苏州
苏州
4
6
37
27
10
2、集团薪酬构成分析(按组织薪酬总量分)
集团总人数235人(截止2011年8月4日)
集团总部
重庆
人才派遣公司
钲黔公司
宁波
18600
14900
教育投资
镇海
后勤
苏州
苏州
26000
19150
74260
84580
52649
3、集团薪酬构成分析(按组织平均薪酬分)
集团总人数235人(截止2011年8月4日)
集团总部
重庆
人才公司
钲黔公司
宁波
7235
2543
3720
3725
2386
教育投资公司
镇海
后勤
苏州
苏州
6500
3191
2007
3132
5264
4、集团薪酬构成分析(按人力成本率分)
10年组织营业额
重庆
宁波
宁波后勤服务
镇海
苏州
苏州
10年组织成本比
重庆
宁波
后勤
镇海
苏州
苏州
分析:
该项分析需结合每个组织产出来核算出每个组织人力成本率
1、就产出投入比来讲教育投资和人才派遣及钲黔公司都是新成立公司,属于投资阶段这个时候人员工资高产出低虽然是个正常现象,但是这个阶段隐形产出会很高,(诸如团队建设、客户关系建立、流程建设、战略目标梳理及分解等)但是目前却得不到这些信息从而让组织人力成本率无法进行横向对比。
2、从薪酬分配来讲集团总部因为有众多高管人员人均薪酬派在第一是正常,但是集团总部也是个不产生显性收益机构。
那么要进行人力成本产出和贡献比较时候更多也要关注他潜在价值创造。
(诸如集团战略制定,管控模式建立,盈利模式设计,文化建设,业务指导和精进等)目前集团总部得到了经济价值体现,但公司却没有给予相应绩效引导,从而让组织价值无法比较。
3、从整个分析来看绩效评价和薪酬没有形成很好配套,例如宁波威琅是一个成熟公司它绩效和薪酬给付在于它创造了多少显性利润,而人才派遣和钲黔公司等初创公司这个时候创造不了利润那么绩效就必须要关注隐形价值。
二、集团人力资源构成分析(职能分析)
集团总人数235人(截止2011年8月4日)
营销人员
客服人员
资源人员
人力资源
财务人员
13
46
58
14
11
总经办
管理人员(3B以上)
市场部
助理人员
营运部
10人
23人
1人
13人
34人
2、集团人力资源构成分析(按职能总量薪酬分)
集团总人数235人(截止2011年8月4日)
营销人员
客服人员
资源人员
人力资源
财务人员
总经办
管理人员(3B以上)
市场部
助理人员
营运部
3、集团人力资源构成分析(按职能平均薪酬分)
集团总人数235人(截止2011年8月4日)
营销人员
客服人员
资源人员
人力资源
财务人员
总经办
管理人员(3B以上)
市场部
助理人员
营运部
4、薪酬指标汇总分析
集团人均薪酬
集团最高薪酬
集团最低薪酬
集团最大薪酬比
3027
20000
500
40:
1
分析:
该项分析需结合每个职能产出来分析职能部门回报是否公平
1、威琅是一个服务性公司因为显性成本很少价值创造更多是通过服务创造出来,而服务价值创造更多依耐和打造一种组织竞争力,一种差异化服务模式,一种对客户需求超强理解能力,一种更具针对性产品组合模式。
但是目前需要这些能力在组织价值创造及价值评价中却无法得到体现。
2、从现有职能人力成本比较来看,营销职能在价值汇报中比率占得太低,这一方面因为营销人员编制太少,另一方面在于营销回报模式无法获得高回报造成。
3、集团最大薪酬比和市场平均来看具有竞争力,集团平均薪酬在目前我们所处各个区域比较话基本能满足竞争需要,但平均和最高薪酬比例偏低。
整体收入趋于稳定等元素也阻碍了生产力进一步发挥。
三、薪酬制度分析
1、现在没有完善而独立薪酬体系,现有薪酬体系和人力资源制度合并在一起,已经使用了很多年,从11年新进员工来看管理层员工很多都使用了总经理特别补助,而且使用额度很大占到了薪酬很大一个比重,这充分说明改薪酬制度已经无法适应现在需要了。
2、由于没有独立薪酬体系和制度使得在日常调薪晋级方面不管是审批流程还是调整额度都缺乏制度参考从而变得比较随意。
3、没有明确定义出在调薪、晋级、不同管理者应该担负什么责任从而让很多关于薪酬审批流程很多一线管理者基本不考虑人力成本增长压力将这个矛盾统统汇总到总经理处。
4、薪酬谈判和定薪由于没有相关依据参考导致很多人都在谈薪定薪,而且带有很大随意性从而让薪酬变得更加混乱,最终有导致员工不比业绩比薪水风险。
5、目前公司将薪酬制度和行政级别做对接,不同岗位处在同一个行政级别是正常事情,但行政级别不等同于薪酬级别,而由于现在没有完善薪酬级别,导致员工在同一个行政级别上比较薪酬。
这也严重影响了薪酬内部均衡性。
6、由于没有完善宽带薪酬体系导致薪酬对于薪酬外部均衡性抵制能力很差。
从而不得不靠大面积给予总经理特别补助来抢夺人才。
7、由于没有薪酬体系导致加薪和晋升行政级别产生了必然联系,其实行政级别是和岗位产生必然联系也就是说岗位没有改变原则上行政级别不改变,但薪酬级别可以改变。
而我们现在加薪和行政级别对接很大程度上破坏了薪酬个体均衡性
综合分析:
威琅现在已经迫切需要一个完善薪酬体系制度来规范和指导所有薪酬业务。
第二章:
员工薪酬调研分析
一、日常工作中组织对于薪酬建议及问题汇总分析(问题从面谈收集整理而来)
1、应明朗一些。
从目前状况看,绩效工资并没有达到原设想目,反而挫伤了部分员工积极性。
2、增加业绩薪酬,减少岗位薪酬。
3、薪酬制度应当明确、公平、公正,不能因人而异,主观,人为因素太多。
4、上层管理部门对各部门各期业绩评价决定了各部门绩效工资,不应仅仅公开这种评价结果,应同时公开其原因,依据以及过程,以起到协调部门关系及激励员工作用。
5、高低好坏在于比较但员工没有办法比较
6、业绩和薪酬应紧密结合;薪酬应更具有市场竞争力,应能留住人才、激励人才。
7、付出和收入要相等。
8、能者多劳,按劳分配。
9、奖罚分明。
10、可以发挥兴趣特长,使本人在工作领域中有更大潜能发挥,在这方面给予一定奖励。
11、根据各单位及各岗位不同,相应地实行多种薪酬模式;高管人员实行年薪制,机关职能部门员工实行岗位工资制,
12、学历也应是薪酬设计中关键条件,此条件有利于激励职工努力学习专业理论知识,提高职工业务能力;工龄也应是薪酬设计中条件,工龄长,积累工作经验就多,解决工作中问题能力总是要比工龄短强。
从员工薪酬提议汇总分析可以发现威琅(中国)人力资源集团员工意见集中在:
(1)薪酬制度要明确,薪酬数额评定应客观、公开;
(2)薪酬和业绩、责任紧密联系;
(3)赏罚分明,强调贡献;
(4)提高薪酬激励性;
(5)多样化薪酬模式。
这些意见将作为我们制定薪酬制度时重要参照。
二、关于薪酬问题要素相关性分析
1.职位、工作年限、学历水平和薪酬满意度相关性分析
问题:
您对自己目前薪酬水平是否满意?
(1)不同职位员工回答情况汇总
就职位来看,高层管理者、中层管理者和一般员工都是“满意”比“不满意”比例高,只有“主管”这一层,感到不满意比重比较高,或许他们薪酬差异大,从而让他们感到“有不公平感”缘故吧。
学历因素对薪酬满意度影响力最小,因为不论从哪个学历水平来看,“满意”和“不满意”比例都近于50%。
2.职位、工作年限、学历水平和对薪酬激励作用认识相关性分析
问题:
您认为目前薪酬制度对员工起到了足够激励作用吗?
从以上3张表统计结果来看,职位、工作年限和学历三种要素对于员工对薪酬制度激励作用认可程度影响不是很大,但也有以下几点值得我们注意:
(1)从职位角度看,中层管理者认为“没有起到激励作用”比例最高,而中层又是一个单位提高绩效关键,因此如何加强对中层管理者激励还值得细致考虑;
(2)从工作年限角度看,工作1年以内新员工竟然有73%人认为“没有起到激励作用”,这一信号一方面表明新员工尚未适应新工作环境,另一方面也提醒我们,现有薪酬制度很可能对人才没有吸引力。
第三章:
外部薪酬分析
公司
考核
专员
主管
经理
总监
西部人力
无
2000+奖金
4500+奖金
6000+奖金
8000+分红+配车
众业
无
2000+
5000+奖金
无
菲斯克
无
3500+
4000-7000
1万+分红
万友(国营)
无
无数据
三流
无
2500无提成
技术处理外部数据结果如下:
分析:
1、结合公司定位人力资源部重点调研了重庆较为知名同行。
2、从薪酬比较来看,目前重庆区域较知名同行企业薪酬相差不大,威琅在月收入上处于领先水平。
但在整体报酬上尤其是高管激励、威琅竞争优势并不明显,例如西部在福利上投入很大,而菲斯克年终激励很大。
3、从薪酬模式上分析大多企业针对营销领域采取均是底薪加提成方式(上不封顶),这可能是威琅优秀营销人才流失原因之一(业内营销人员队伍均不大,但都趋于稳定)
4、从薪酬短期激励来看,由于针对重要人才短期激励、业内适合流动企业差别不大,导致业内中高端人才流动不大趋于稳定,也就是说已目前威琅薪酬从业内挖重要人才话可行性不高。
5、和行业外薪酬比较话,威琅处于中间水平,比制造业好(但大型制造业对员工有品牌拉力和职业生涯发展拉力),但比热点行业(例如房地产差距仍然很大)。
综上:
威琅对于核心人才要关注长期激励和非物质激励;对于人才引进要关注相关行业(人才市场、人才报)对于集团高管人才重点关注小集团总部核心岗位或者大集团公司专业管理人员。
第四章:
薪酬诊断
一、公司薪酬管理制度总体评价
首先,从薪酬构成来看,公司基本上支付是经济性报酬,其中又以工资为绝对主导。
工资中大多以80%基本工资和20%绩效工资构成,津贴、奖金等非常有限,可见薪酬构成非常缺乏多样性。
而员工们也普遍反映了这种意见,对保险、津贴等福利项目抱有一定期望。
公司薪酬体系完全可以包括更多薪酬形式,并在非经济性报酬上加强建立,这样可以在不增加总薪酬成本情况下提高薪酬制度激励作用。
第二,从薪酬确定和发放来看,员工们意见集中在绩效工资评定方面。
很多员工表示不了解薪酬制定细则,不清楚自己工资数额是如何确定下来;由于薪金是保密,所以也不清楚他人工资数额,没有比较性,就难免对公正性产生怀疑。
更为重要是,在不了解绩效评定细则情况下,员工们就失去了进一步努力方向。
综上还需要加大对薪酬评定办法宣传力度。
第三,从薪酬体系实施效果来看,由于采用了大面积绩效工资制,从而让一部分员工有“干好干坏一个样”感觉,在奖金激励方面还存在一个问题,就是绩效对收入影响甚微,一旦设定了上限,无疑是在打压员工士气,让员工感觉“干得再多也只能得到那么多”。
最后,从薪酬评定基础来看,除销售人员业绩比较容易用定量指标来衡量之外,其他类工作往往需要用定性指标来评定,尤其是行政事务类工作人员。
这样就难免在评定时候带有很强主观性,一旦主管和员工沟通不足,就会产生矛盾。
因此威琅(中国)人力资源集团公司薪酬体系中必须强化沟通和仲裁机制,这对日后薪酬体系完善来说也是必需。
二、公司薪酬管理改善建议
第一,改变薪酬结构,增强激励性因素。
薪酬从其实际效果来说可以分为两类,一类是保健性薪酬(或称为维护性薪酬),比如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一福利项目等;另一类是激励性薪酬,比如奖金、物质奖励、股份、培训等等。
如果保健性薪酬达不到员工期望,会使员工缺乏安全感,因而易于发生人员流失以及招聘不到员工等情况。
相反,高工资和高福利能吸引并留住员工,但容易被员工理解为是应得待遇,因而无法起到激励作用。
企业应当根据自身特点,采取不同薪酬结构。
对于公司来说,目前处于快速发展阶段,业务调整也较大,员工难免在心理上有一定压力和紧张,但在不提高薪酬总量条件下,应当从结构上入手,增加福利和津贴等内容,同时在绩效薪酬评定上下功夫,在稳定员工心态同时激励员工通过多做贡献多得收入。
第二,改变计酬方式,提高薪酬激励作用。
现代企业中,计酬方式包括计时计酬、计件计酬和业绩薪酬等方式。
计时薪酬激励效果最差,但能提高员工安全感,有效避免员工因过分强调产量而忽视质量等问题。
计件薪酬对员工激励作用十分明显,但仅仅适合于产出数量容易计量、质量标准明确任务。
威琅(中国)人力资源集团公司属于服务性企业而非生产性企业,因此计件薪酬应用空间很小。
在这种情况下,为了产生更好激励效果,宜采用计时薪酬和业绩薪酬相结合做法,尤其对于中、高层管理人员来说,业绩薪酬占比重应该更高。
第三,将货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来。
货币性薪酬包括工资、奖金、津贴、分红等等;非货币性薪酬包括为员工提供所有保险福利项目、实物、公司举办旅游、文体娱乐等。
增加非货币性薪酬,具体形式可以是,为家属提供特别福利,比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制礼品、让员工和家属一起旅游、为员工孩子们提供礼物等等,往往会让员工感到格外温暖。
主管赠送电影票、一份小工艺品,都会让员工感到特别有面子,常常能够产生意想不到激励效果。
此外,就薪酬奖励支付时间来说增加不定期奖励,让员工有更多意外惊喜,也能增强激励效果。
第四,对员工实施个性化福利项目。
员工福利可以分为两类,一类是强制性福利,企业必须按照政府规定项目执行,比如养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等等;另一类是企业自行设计福利项目,常见有人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销交通费、特殊津贴、带薪假期等等,员工有时候会把这些福利折算成为收入,用以比较企业是否具有物质吸引力。
福利对于企业来说确实是一笔较大开支,但对于整齐划一福利计划,员工往往并不是很领情,因此可以考虑采取菜单式福利,根据员工特点和员工需求偏好,列出福利项目,并规定福利总值,让员工自行选择,各取所需,激励效果往往比较明显。
第五,考虑强化实施“宽带薪酬体系”。
所谓“宽带薪酬设计”,就是企业将原来二、三十个薪酬等级压缩成几个级别,但将每一个薪酬级别所对应薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新薪酬管理体系及操作流程。
宽带中“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。
和之对应则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小、级别较多。
在中国传统薪酬制度中,定人定岗,定岗定薪已经成为一个不成文规矩,要想突破原先工资级别,只有提级,而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上,员工干得再好,也不可能得到大幅度加薪,唯一奖励只有以奖金形式发放补贴。
此外,传统制度下薪酬往往是和一个人在一个组织中行政地位或行政等级相匹配,即一个人在一个组织中所担任职位越高,则他所能够获得工资、福利甚至奖金就会越多,如果员工不幸一直处在一个级别不高岗位上,那么他一辈子也不可能得到太高工资收入,无论他在自己岗位上干得多么出色。
在这种薪酬体系激励下,员工们所受到激励就是,不遗余力地“往上爬”,而无论他最终爬上去这个岗位是否真适合他去做。
同时,企业也一厢情愿地认为,在低一级职位上干得好员工,在高一级职位上必然也会干得很出色,于是,晋升就成了许多企业对优秀员工一种最主要激励方式。
事实上,这种做法是有很大弊端。
管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版《彼得原理》一书中,曾经发出这样警告,在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任职位上去总体倾向。
一旦员工在低一级职位上干得很好,企业就将其提升到较高一级职位上来,一直到将员工提升到一个他所不能胜任职位上来之后,企业才会停止对一位员工晋升。
结果,本来这个人往下降一个职位等级,他可能是一个非常优秀员工,但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任但是级别却较高职位上,并且要在这个职位上一直耗到退休。
这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处,员工不胜任工作,找不到工作乐趣,无法实现自身价值,在有较大绩效压力情况下往往会表现失常,或者是心情郁闷,甚至有些人会由于被晋升而离开企业。
对企业来说,员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任职位上来,一方面使得他们得到了一个蹩脚新管理者,另一方面,它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位优秀员工,因此,企业也是这种不恰当晋升受害者。
这种传统晋升哲学使得这种状况在实际中屡见不鲜。
宽带薪酬体系将原来报酬各不相同多个职位进行大致归类,每类报酬相同,使同一水平工资人员类别增加,一些下属甚至可以享受和主管一样工资待遇,薪酬浮动幅度加大,激励作用加强。
业内人士认为,这种薪酬模式突破了行政职务和薪酬联系,有利于职业发展管理改善,建立一种集体凝聚力,适应组织扁平化造成晋升机会减少客观现实。
宽带薪酬实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
原先是在什么样岗位拿什么样薪酬,岗位变化薪酬随之发生变化,更加注重是岗位概念;现在,采取宽带薪酬,更注重是绩效概念,职级减少,很多岗位被归类到同一个职级当中,带宽拉大,员工薪水有了更加灵活升降幅度。
这种薪酬体系带来一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置心理,不争“晋职”而力图“尽职”。
第五章:
薪酬建设规划
一.组织系统
公司薪酬管理委员会是公司在薪酬管理方面最高决策层,负责研究、制定重大薪酬政策。
涉及薪酬管理每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策,这就使薪酬管理始终处于一种受控状态。
二.指标考核系统
一个好薪酬分配体制,必须有一个科学、完整考核系统,通过客观、准确评价,给每一个员工确定合理货币性报酬,此外还要给员工一个完整公正客观评价,既解决了员工货币性报酬评定问题,又满足了员工内在心理需求,使员工能够心服口服在一种良好精神状态下工作。
考核对子公司考核要充分体现经营业绩对薪酬影响。
以利润指标衡量子公司业绩并作为测算工资总量最重要依据,具有合理性和灵敏性,使子公司管理者充分认识到,完成或实现了多少利润,就相应得到多少工资总额;使员工真实、及时感觉到自己切身利益和企业效益是紧密相联,个人报酬和企业成功是联系在一起。
考核主要方式概括为:
逐级考核、隔级确认和双向沟通。
逐级考核体现各层管理者责权统一,管事和管人统一,增强了管理者责任感;隔级确认作用在于监督,以示公平;双向沟通目是促使考核信息反馈,使管理者和下属建立坦诚沟通。
这样一方面提高了管理有效性,另一方面在一定程度上缓解了员工对薪酬公平程度不满。
三.仲裁系统
薪酬数额越是不确定,员工心理上越容易产生不安全感和不公正感,除了建立健全薪酬管理体系和制度之外,还应给员工建立申诉渠道,及时反馈信息。
建立仲裁系统是出于如下考虑。
首先,薪酬是由人确定,上级考核人员和隔级领导素质高低不同,理解和运用政策尺度不同,难免会有不公平可能。
其次,薪酬制度本身弊端或者执行者偏离,也会导致不公平付薪现象。
最后,薪酬确定和支付过程中涉及到很多环节,中间信息失真也会引发不合理现象。
为了解决以上矛盾,公正付薪,同时也更好了解员工对薪酬制度意见,有必要建立完善仲裁系统,在仲裁委员会领导下严格执行,实现公正裁决,以保证员工权益不受损害。
仲裁系统运作程序如下图所示。
仲裁系统功能是赋予每个员工申诉权利,并为每位员工设立反馈渠道,因此要向员工做出如下要求和承诺:
①员工提出仲裁申诉必须以事实为依据;②二级层次仲裁委员会严格开展工作,否则立即对仲裁委员会成员做出调整;③对员工提出每一个仲裁申请都给予回复,公正处理;④防止出现利用职权打击报复员工行为。
第六章、薪酬建设
一、宽带薪酬表
5B
5A
4B
4A
3B
3A
2B
2A
1B
1A
1级
2级
3级
4级
5级
6级
7级
8级
9级
10级
11级
12级
13级
14级
15级
16级
17级
18级
19级
20级
21级
级差
实
习
生
大专及以下1000元/月
一般本科1200元/月、重点本科1300元/月
研究生1600元/月
宽带薪酬构成为:
40%为底薪,60%为岗位工资
二、非业务人员绩效薪酬
员级
主管级
经理级
总监级
总裁及
0——500
500——1000
1000——2000
2000——3000
3000——4000
三、岗位津贴(含车补、话补、餐补、其中20%为话补、30%为车补、50%为餐补)
员级
主管级
经理级
总监级
总裁及
100
200
300
400
500
宽带薪酬表
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