TPS丰田生产方式消除浪费的过程.docx
- 文档编号:11046547
- 上传时间:2023-02-24
- 格式:DOCX
- 页数:35
- 大小:570.72KB
TPS丰田生产方式消除浪费的过程.docx
《TPS丰田生产方式消除浪费的过程.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《TPS丰田生产方式消除浪费的过程.docx(35页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
TPS丰田生产方式消除浪费的过程
TPS(ToyotaProductionSystem)
丰田生产方式
第一部总体系
——丰田生产方式的构思
第一章丰田生产方式的体系
图1.1消除浪费降低成本的过程
的主要目标的话,也是不能实现的。
次要目标不实现,主要目标就不能实现;主要目标不实现,次要目标也不能实现,这就是丰田生产方式的特殊性质。
也就是说,丰田生产方式把提高生产效率(降低成本)作为最终目标和指导性的概念抓住不放,并着眼于各项目标的实现。
图1.2说明了丰田生产方式的体系;成本、数量、人格与其他各种手段的关系。
(四)准时生产和自动化
丰田生产方式的两大支柱是:
准时生产和自丁动化
准时生产,意味着将必须的产品,在必要的时候,只生产必要的数量。
自丁动化,就是自动地监视和管理不正常情况的手段。
自丁动化,就是防止不合格产品从前工序流入
后工序,不使后工序造成混乱,并以此保证准时生产。
(五)少人化和创新方法
作为丰田生产方式的重要概念,还有有对应需求的变化使作业人员呈弹性变化的“少人化”和通过作业人员的合理化建议推进改善活动的“创新方法”。
准时生产、自丁动化、少人化、创新方法是丰田生产方式的四大重要概念。
为了实现这四大概念,丰田生产方式采取以下四种方式和四种手段:
四种方式:
1、
保障准时生产的“看板方式”。
2、
为了适应需求变化的“均衡生产方式”。
3、
为了实现“自丁动化”概念的“目视管理方式”。
4、
为了推进全公司质量管理等管理的“职能管理方式”。
四种手段:
1、为了缩短生产过程时间的“均衡生产方式”。
、为了实现生产线同步化的“作业标准化”。
、为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工”。
1、
4
、为了削减作业人员,提高作业人员士气,通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制
图1.2丰田生产方式体系:
成本、数量、人格与其各种手段的关系
二、准时生产
(一)从相反的方向观察生产流程
如果准时生产在全公司得以实现,其当然的结果就是完全消除了工厂里多余的库存,储藏所和仓库就完全没有必要了。
仓储管理费用减少,资金周转率也得以提高。
但是,如果只依靠向所有的工序提出生产计划的集中计划手段(押入方式),准时生产很难实现。
所以,在丰田生产方式中,从相反的方向观察生产流程就很必要了。
也就是说,该工序的人按照必须的数量,在必需的时候到前工序领取必需的零部件。
接着,前工序为了补充被取走的零部件,之生产被取走的那部分就可以了。
这种生产方式被称为“拉动方式”。
(二)支撑生产方式的六大措施
在丰田生产方式中,用称为看板的卡片将众多工序连接起来。
看板方式有以下前提条件支撑:
1、
生产的均衡化
2、
作业转换时间的缩短
3、
设备布局的筹划
4、
作业的标准化
5、
自丁动化
6、
改善活动
看板方式
(一)看板方式是丰田生产方式的手段
看板方式是运用准时生产方式的手段。
丰田生产方式是制造产品的方法。
看板方式,简而言之,就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
但是,如果这一方式的前提条件不能完全满足的话(各工序设备布局设计上的筹划、作业的标准化、生产的均衡化没有实施的话),即便引进
了看板方式,实现准时生产也是很困难的。
两种类型被使用,即领取看板和生产
看板通常采用装入长方形塑料袋里的卡片的形式。
看板,主要有指示看板。
一方面,领取看板指示后工序应该领取的物品的种类和数量。
另一方面,与此相对应的生产指示看板,指示着前工序应该生产的物品和他的数量。
(二)怎样通过看板传递信息
(三)如何应对减产、增产的变化
四、均衡生产是丰田生产方式的基础
(一)与各种产品的销售速度同步进行生产
生产均衡化,不管是对利用看板的生产来说,还是在版劳动力、设备的闲置时间和在制品库减少到最小限度方面,都是最重要的前提条件。
只有生产的均衡化,才是丰田生产方式的基础。
如上所述,后工序在必需的时候,只按照必需的数量到前工序去领取所必需的物品。
在这种“拉动方
式”的生产规则下,如果后工序以参差不齐的数量领取零部件的话,前工序就必须预先准备好能够应对变化的需求数量峰值的库存、设备和劳动力。
包括外部的供货厂家,为了避免全部生产工序领取数量的不均衡,必须努力减小最终装配线上每天生产数量的波动。
因而,丰田公司工厂的最后工序成品车装配线一直以在后述的每个循环时间(即能销售一辆车的时间)
内进行各种产品的“一个流”式的生产和搬运为最理想,极力缩小批量生产各种汽车。
结果,该生产线也要以小批量从前工序领取必需的零部件。
所以,所谓生产的均衡化,就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。
由此,各个子装配线(主要部件组装线)上生产的零部件的领取量的不均衡被减少到最小程度,各子装配线以一定
速度,或者每一小时生产一定数量的方式生产各自的零部件。
(二)、决定一天生产顺序的计算方法
(三)、以通用设备适应产品的多样性
不断适应产品多样性的均衡化生产有以下优点:
因为每天以小批量均匀地生产各种产品,所有能够敏捷地适应每月当中每天的需求变化。
不持有产品库存也能满足每天的顾客订货。
如果所有的工序都遵循循环时间生产产品的话,工序之间就能很好地达到平衡,工序间的在制品库存也就没有了。
因为实现生产的均衡化必须迅速而适合地生产各种产品,所以就有必要缩短生产过程时间(从通过看
板发出生产指示道加工直至入库的时间间隔)。
而且,为了缩短生产过程时间,必须缩短作业转换时间,极
力缩小批量规模。
缩小批量规模的极限,就是“一个流”生产。
五、缩短作业转换时间
将所需要的时间从3小时缩短到3分钟
标准作业组合票和标准作业票
丰田公司的所谓标准作业,主要指的是作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。
这一点上与通常的标准作业在意义上略有区别。
作业标准通过两种票证来表示。
一种是“标准作业组合票”(类似“人机图”一人与设备的组合
图);另外一种是“标准作业票”,为了使全体作业人员都能看到它,在工厂内公布。
在这种“标准作
业票”内,明确表示出“循环时间”、“作业顺序”、“在制品标准持有量”三项指标。
所谓循环时间或者节拍,是各项生产线必须用几分几秒生产一件或者一个零部件的标准时间。
循环时间,用以下两个公式算出。
首先,从需求方面决定一个月的必要生产量。
一天的必要生产量=一个月的必要生产量一一个月的生产天数
循环时间=一天的生产时间*一天的必要生产量各生产部门分别在前一个月的后半月从计划中心部门得知每一天的必要生产量和循环时间。
于是,各工序的负责人决定该工序为了在一个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。
接着,必须按使用最小限度的作业人员并能够进行作业的原则,对工厂内的全体作业人员重新调配。
不光是看板给各工序传递信息。
看板是在该月分内的一种确定的信息(生产指示信息)。
与此相
反,有关每天生产量和循环时间的信息,在全厂基本计划的实施中准备并事先作出指示。
标准作业组合,指示该部门承担多工序的某个作业人员应该实施的作业顺序。
也就是,作业人员
拿起材料,安装到设备上,加工一完成再把它卸下来的顺序。
这个作业顺序,把涉及这个作业人员所
操作的各种设备连续起来确定。
由于每个作业人员都在循环时间内完成自己的全部作业,自然就在同一部门的所有作业人员之间实现了生产线的同步化。
所谓在制品的标准持有量,指的是在一条生产线上最低的、仅次就能满足需要的在制品的数量,这里还包括安装在设备上的那部分。
如果没有这些必要的最低限度的在制品,预先配置在该生产线上的一系列设备就不能同时进行加工。
八、自丁动化一防止产生不合格品的装置
(一)自动地控制异常情况的系统
所谓“自丁动化”,就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。
九、改善活动一丰田生产方式的基础条件
在QC小组提出改善方案
第二部子系统
――丰田生产方式的柔性构造第二章看板方式的技术与应用
丰田生产方式不等于看板方式
看板方式是协调地管理全公司的生产,将必需的产品、在必需的时候、仅以必需的数量制造出来的一个信息系统。
在丰田公司,看板方式被看成整个丰田生产方式的一个子系统。
一、通常的生产方式与丰田生产方式的不同点
(一)、通常的生产方式的根本欠缺
应对某个工序的故障和因需求变化而引起的形势的变化比较困难
(二)、革命性的取自前工序的“拉动方式”
丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动式”而闻名的方式,在这种意义上来说是革命性的。
因为只向最终装配线正确地通知所需要的零部件的领取时间和数量,最终装配线就到前工序去,将装配汽车所需要的零部件,在必需的时候,领取所必需的数量。
此后,前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。
这样一来,各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料,按顺序向前溯流运行。
在一辆一辆生产汽车的过程中,
因此,在某个月份中,就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。
如果有必要变更生产计划时,只需要将变更传达到最终装配线上就可以了。
作为将生产这些零部件的必要时间和数量通知所有工序的方法,丰田公司使用看板。
二、不需要仓库的看板方式
(一)、“领取看板”和“生产指示看板”
看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装在长方形塑料袋里的卡片。
看板大体分为两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
领取看板是后工序向前工序领取的零部件的种类、数量。
见图2.1。
从图2.1可以看出,制造这个零件的前工序是锻造,指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫5E215的
地方去领取传动加齿轮。
后工序是机械加工。
还可以看出,每个零件盒的中可以容纳20个零件。
这种零件盒的型号是B型。
发行号码是418。
生产指示看板指前工序必须生产的产品的种类和数量。
见图
2.2。
图2.2的看板,指示机械加工工序5B-8必须生产SX50BC-150型轿车用的曲轴。
生产好的曲轴放到零部件堆放场的F26-18处。
(二)、“外协订货看板”的本质是“领取看板”。
进行领取的时候使用“外协订货看板”。
从卖方厂(零部件或者原材料的供货厂家,也叫外协厂,外包厂)
图2.1领取看板
脸B宙
址碣F26-1BA5-34
SX50BC-150
图2.2领取看板
11:
004:
00
15:
00
2.3。
图2.3外协订货看板
这个看板表示的是从供货厂家
36号接收站的车后门电缆,
389。
进货循环1-6-2表示
“外协订货看板”表示着向供货厂家要求交付零件的指示。
见图
向丰田的堤工厂送货时使用的看板。
“36”表示堤工厂内零部件的接收站。
送到被运送到零件堆放场3S(8-3-213)。
这个零件的背编号(零件编号的简写)是
的是这种零部件一天送6次,本批零件必须在该看板送到供货厂家之后的第二次送货后送到。
这批零件自供货商的存放场4处运出。
(三)、“信号看板有两种类型”
为了给批量生产的工序下达生产指令,使用“信号看板”。
信号看板有两种,一种是“三角看板”,呈
三角形。
相当于生产指示看板。
一种是“材料请求看板”。
相当于领去看板。
三角看板挂在一个批量生产部件的某个位置。
当零件领取到挂三角看板的位置时,表示必须开始生产了。
然后使用“材料请求看板”到前道工序去领取加工材料。
看板的种类如图2.4所示。
图2.4看板的类型
使用看板的八个步骤
看板以后工序为起点,按照下面各个步骤使用:
⑴
三、自如地运用各种看板的技术
后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘(集装箱)装到叉车或者台车上,走向前工序的零部件存放场。
这个时候,正是摘下来的领取看板在领取看板收集箱中积存到事先规定好的枚数的时候,或者规定好时间定期去领取。
如果后工序的搬运工在前工序的零部件存放场A领零部件的话,就取下附在托盘内的零部件上的
生产指示看板(每个托盘上附有一枚生产指示看板),并将这些看板放到看板收集箱里。
搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。
搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板,都换上一枚领取看板附上。
在后工序,作业一开始,就必须把领取看板放入领取看板箱。
在前工序,生产了一定时间或者一定数量的零部件时,必须将生产指示看板从接收箱中收集起来,
按照在存放场A摘下来的顺序,放入到生产指示看板箱里。
按放入该看板收集箱的生产指示看板的顺序生产零部件。
在进行加工时,这些零部件和它的看板作为一种东西转移。
如果在这个工序零部件加工完成以后,将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场,以便后工
序的搬运工随时领取。
这样的两种看板的连锁运作,必须不断地存在于各种各样的前工序中。
结果,各工序在必需的时候
仅按必需的数量、领取必需的物品,全部工序自然就实现了准时生产。
这样的看板连锁运作,在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。
四、生产指示看板的两种使用方法
⑴、生产的均衡化;
⑵、合理的工序布置;
⑶、设计标准作业
如果以上三个必要条件达不大的话,看板就完全成了凶器。
时重要的。
以便各工序
生产的均衡化,是后工序小批量领取以及小批量生产的必要条件。
对实施规则在进入使用看板确定作业的阶段之前,必须首先制定统括全公司的综合性计划。
为此,丰田公司每月都将事先决定的下月的月度计划生产量通知各工序以及各供货厂家,
和供货厂家能够事先筹划循环时间、必要的作业人员计划、必要的材料数量以及需要进行改善的地方等等。
因为有了这样的整体计划作基础,丰田汽车公司工厂的全部工序,就可以从每月的第一天开始以其应用规则1了。
(三)、“豉(ChiV)虫”和“定时•巡回混载方式”
豉虫就是在水面上飞快地滴溜溜地转的虫子。
因为丰田公司的搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回,所以也被叫做“豉虫”。
“定时•巡回混载方式”由供货商来使用。
(四)、实现理想的流水线结构规则2“前工序仅按被领取的数量生产被后工序领取的物品”
如果遵守了规则1和2,全部生产工序就结合在一起,形成了一种流水作业的形式。
通过严格遵守这两个规则,所有的生产工序之间就保持了同步生产。
这样的话,也可以使各个前工序保有的库存变的最小。
规则2的附加规则是:
⑴、生产不能超过看板枚数规定的数量。
⑵、当前工序生产多种零部件时,必须按照各看板送达的顺序生产。
因为后工序为了实现均衡生产,要求一个一个地或者以小批量供应零部件,作为前工序按照后工序频繁的要求,必须频繁地变更作业。
因此,前工序应该非常迅速地进行作业转化。
(五)、标准化作业杜绝不合格
规则3“不合格品绝对不允许送到后工序”
如果在后工序发现了不合格品的话,因为后工序以一点儿库存也没有,所以只好将后工序本身停下来,
将这些不合格品送回前工序。
这样的话,后工序生产线的停止,任何人都会马上发现。
这里说的"不合格",也包括不良作业。
不良作业是没有完全标准化,在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效成分的作业。
这种不良作也容易引发不合格品的生产。
所以,必须彻底消除这些不良作业,实现从前工序的顺畅的提取。
作业标准化是看板方式的前提之一。
(六)、现场的改善减少库存
规则4“必须把看板枚数减少到最小程度”因为看板枚数表示着某种产品的最大库存量,所以有必要把它控制到最小程度。
变更看板枚数的最终权限,交给各工序的监督人员。
女口果监督人员缩小批量规模,缩短生产过程时间,将自己承担的工序加以改善的话,就可以消减所需要的看板枚数。
各种看板的总枚数,不能有太大的变更。
因而在日平均需要量增加时,必须缩短生产过程时间。
这时,在该生产线上多作业人员重新进行调配、缩短标准作业组合的循环时间是必要的。
各个工序的改善活动显得非常重要。
根据作业现场的不同,为了适应需求的增加,有时也要增加安全持有量,也就是增加看板的总枚数。
所以安全持有量的大小,可以成为各个作业现场能力的指标。
(七)、应对突然的需求变化和紧急事态的适应性规则5“看板必须适应小幅度需求变化(通过看板对生产进行微调整)
在一般企业里,应对突然增加的需求变化修改生产计划,至将计划在通知到各个工序,需要7-10
天的时间。
而实施看板管理的公司,由于不把某个月的详细计划同时下达各工序。
各个工序,自在堆放场内的生
产指示看板从零件盒上被摘下开始,就知道该生产什么。
只有最终装配线接受当天的产品投入顺序计划表。
这一生产计划在计算机上显示,计算机按顺序确定了应该生产的产品种类。
六、处理紧急事态的其他形式的看板
(一)、特急看板
特急看板,在零部件发生不足的情况下发行。
领取看板以及生产指示看板,虽然都是为了这种问题而存在。
但是特急看板只是在出现异常情况时发行。
使用后马上收回。
★一般在零部件堆放场放置一个一般生产指示看板箱和一个红色特急看板
收集箱。
但红色看板收集箱只有在发生特急情况下才使用。
(二)、临时看板
临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况下时,需要某些库存时发行。
这种看板仍然采用领取看板或者生产指示看板的形式,使用后必须马上收回。
(三)、接受订货看板
这种看板是为了接受订货的生产线而准备的,在每次订货时发行。
(四)、连续看板
如果两个或者连个以上的工序紧密相连,事实上就可以看成一个工序的话,在这些相邻的工序之间就
就没有必要交换看板了。
这时,在多个工序中使用以美通用的看板。
叫“连续看板”。
这种看板,使用在某
个工序生产的产品马上就用流槽送到下一个工序那样的相邻工序,或者在热处理、电镀、清洗、涂装的处理的工厂内使用。
(五)、共用看板
两个工序之间的距离非常近,在一名监督人员监督两个工序的情况下,领取看板也作为生产指示看板使用。
后工序的搬运工带上空箱子和“共用看板”来到前工序的零部件堆放场。
然后,将该看板带到看板接受箱,领取与带来的看板枚数相当的零部件箱。
这时,就没有必要交换看板了。
(六)、作为看板使用的台车或者货车
对于比较大的零部件,将货车或者台车看成一个看板,非常重要。
(七八标签
什么
为了向装配线运送零部件,常常使用链式运输机。
在悬挂架上指定“运送什么零件,运送多少,时间运送”的标签,按平均划分的间隔预先贴好。
(八)、充满作业方式
时,
在没有作业人员的设备上,安装一种自动设备,当后工序的零部件达到规定数量(标准持有量)自动设备发出指令,前工序自动停止生产的方式叫“充满作业方式”。
这种
在丰田公司,为了实现生产量相关的生产线的同步生产,通常采用充满作业方式进行间歇运转。
方式的优点如下:
⑴、消除不必要的在制品库存。
⑵、掌握生产线的总体生产能力,明确“瓶颈工序”。
⑶、缩短生产过程时间。
⑷、实现最终产品库存最小化。
⑸、对需求变化的迅速的、适应性。
第三章对企业集团的适应一一外协订货看板和顺序计划表
本章讨论重点:
⑴、提供给供货厂家每月和每日信息。
⑵、利用看板的后补充方式。
⑶、根据顺序计划表进行的顺序拉动计划。
⑷、在供货厂家应用看板的问题和对策。
⑸、外协厂家看板在订货厂家内部的巡回方法。
一、提供两种信息每月信息和每日信息
后补充方式和顺序拉动方式
在丰田公司,对供货厂家提供两种信息。
一、事先制订好的月度生产计划。
这个计划要在上月的中旬传递给供货厂家。
供货厂家根据这个计划确定以下数据:
各工序的循环时间
重新调整作业人员的配置,使其成为和各工序的循环时间相适应的标准作业方法。
向供货商订购的零部件和材料的数量。
对供货厂家发出的看板枚数。
。
具体制定了向顾客公司(丰田公司)供应的零部件的实际数量。
这个信息,采用两
⑷、
二、每日信息种形式,如下:
⑴)、看板。
这种方式即为后补充方式。
在丰田公司的装配线旁边,放着好多装有零部件和外协订货看板的箱子。
随着零部件在装配线上被使用,这些箱子就变成了空的了。
接着,定时把这些箱子和外协订货看板用卡车运回各供货厂家,卡车从供货厂家的产品堆放场将装满零部件的另外的箱子领回来。
⑵、顺序计划表(也叫部件订货表)。
根据情况,丰田公司采用向供货厂家提供多种多样的产
品顺序计划表的方法。
作为丰田公司,可以根据它按着与混合车辆装配线上车辆投入顺序计划相
一致的顺序领取零部件。
这种方式叫做顺序拉动方式。
一、利用看板的后补充方式
根据顺序计划进行的顺序拉动方式
存放长的大小和零部件的种类、尺寸
顺序计划表在供货厂家的使用方法
六、订货厂家内部外协厂家看板处理的方法
必须经历的七个阶段
生产线上的作业人员,如果发现材料箱空了,就按生产线旁边的按钮。
设置在材料存放场旁边的材料呼出指示牌开始动作,只是这种材料的金属板下面的电灯点亮。
材料存放场的红色大等同时点亮。
材料存放场的材料搬运工看到材料呼出指示灯牌,确认是哪一种金属板(本质上相当于一种领取看板)下边的灯点亮了。
⑹、
⑺、
搬运工把装满这种材料的箱子运到生产线上。
虽然这个材料箱里还房者外协订货看板,但是搬运工在把箱子运到生产线上之前,必须摘下这枚看板。
把这枚看板送到看板分拣室。
按各供货商进行分类。
经过处理并分类的外协订货看板,为了发送到供货厂家,要交给卡车司机。
这时,卡车装好了空箱子。
一、迅速应对需求的变化――均衡生产均衡生产:
只按能销售的数量生产能销售的产品的手段均衡生产必须把产品的流量的波动尽可能的控制在最小程度。
均衡生产包括“总量均衡”和“按品种的数量的均衡”两个概念。
一、总量均衡
(一)、为了在生产中防止浪费是必要的
总量均衡就是将连续两个时间段相互间的总产量的波动控制到最小程度。
简单的说,就是每个时间段(通常是一天)里生产相同的数量。
通过用这个月的劳动天数简单的去除月生产量,求出每天生产总量,就可以计算出每天定量生产平均数量。
这就是总量的均衡。
每天的生产量=月生产量/劳动天数
在实施“总量均衡”时,要尽量制定出短期的以市场预测的需求量为依据的基本生产计划。
与月度计划相比,可以更进一步的制定出半个月或者两周计划。
但是,如果基本生产计划时间跨度太短时,实施“总量均衡”就变得困难了。
没有总量均衡,容易产生两方面的浪费:
1•人员、库存、设备等方面的浪费。
因为如果一个厂家的生产量出现太大波动的时候,这个工
厂的人员、设备、库存以及其他必要的生产要素必定要按照满足生产量高峰期来准备。
在生产量减少时,就产生了大量的浪费。
2•库存浪费。
如果各个工序(特别是最终装配线)不进行“总量均衡”的话,由于每天生产的波动,
前工序不得不准备一些库存来满足后工序的要求。
这样的话,会产生大量的库存浪费。
为了实施“总量均衡”,必须做到:
⑴、要实现最终工序的“总量均衡”。
⑵、所有的工序必须按照“循环时间”进行生产。
循环时间=最终装配线上的日生产量/一天的劳动时间。
二)、需求变化与生产能力计划
面对需求增加,可以采用2种方法来进行人员调整:
⑴、增加临时工。
⑵、提前上班或者加班。
面对需求减少,采用:
⑴、
⑵、
解雇临时工。
重新安排其他的作业员。
1•把作业员调配到其他需要的生产线上。
2•减少额定时间外的工作。
3•获得有偿休假。
4.QC小组聚会。
5•练习
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- TPS 丰田 生产方式 消除 浪费 过程