浅析中天建设集团企业文化建设的问题与建议文献综述.docx

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浅析中天建设集团企业文化建设的问题与建议文献综述

本科毕业设计（论文）

文献综述

题目浅析中天建设集团企业文化建设的问题与建议

学院

专业工商管理

班级

学号

学生姓名

指导教师

完成日期

一、前言部分

我国企业制度是基于人们对自然秩序、经济规律认识不完全、未遵从基本原则而建立起来的。

而建立在这种企业制度基础上的企业文化就可能缺乏长期合理性与可持续发展性。

民营企业许多人尤其是年轻人向往外企文化的现实，也可以反证出我们确实缺乏自己真正的企业文化。

由此可见，建设企业文化的现实必要性、紧迫性及责任是多么的重大。

进入知识经济时代，人的作用将成为市场竞争成败的决定因素。

除了事业留人、待遇留人，更重要的是文化留人，使人才在企业中感到受到尊重，实现了自己的价值。

成功的企业，在发展过程中都形成了具有企业自身特色的文化，并通过相应的制度将其保留和继承，成为激励企业不断进步、员工不断进取的巨大精神动力，在企业经营活动中也发挥了无与伦比的作用。

企业在长期的精神文明建设中积累了宝贵的经验，有必要进一步加强企业文化建设力度，创造更好的环境，以更好地适应未来的市场竞争。

进行我国企业文化建设，一方面要注重企业使命观和人才观的充分体现；另一方面，应充分尊重与利用两方面的资源：

其一是我国传统文化，其二是外国现代企业文化。

我国传统文化重点关注的是天地自然规律、人类自身本质规律的探讨和应用，这有助于我们在理性有限的现实下，遵从天地自然规律；而国外现代企业文化则体现着现代经济发展的趋势与要求，这可使我们尽快跻身现代世界经济秩序的行列。

二、主体部分

（一）国外的企业文化建设的相关理论研究

一国外企业文化研究的历史背景总体情况

70年代末，日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战，在这种形势下，人们注意到日美企业管理模式的不同，其中发现，理性化管理缺乏灵活性，不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念，而塑造一种有利于创新和将价值与心理因素整合的文化，才是真正对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

80年代初，威廉.大内的《Z理论》、特雷斯·迪尔和艾兰·肯尼迪的《企业文化》和阿索斯和沃特曼的《寻求优势》三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮。

八十年代，企业文化的研究以探讨基本理论为主，如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。

进入九十年代以来，企业文化研究出现了四个走向：

一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和企业发展的应用研究；三是关于企业文化测量的研究；四是关于企业文化的诊断和评估的研究。

迄今为止，有关企业文化的专著约有六十多部，论文分布在十几种管理学和心理学期刊中，企业文化的研究在八十年代和九十年代已经成为管理学、组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也被称为管理的企业文化时代。

二、国外企业文化研究的兴起

1981年，美国加利福尼亚大学美籍日裔教授威廉·大内出版了他的专著《Ｚ理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，该书分析了企业管理与文化的关系，提出了＂Ｚ型文化＂、“Z型组织＂等概念，认为企业的控制机制是完全被文化所包容的。

1982年特雷斯·迪尔（TerrenceE.Deal）和艾兰·肯尼迪（AllanKennedy）出版了《企业文化》（CorporateCulture）一书,他们提出，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，他们在这本书中还提出，企业文化的要素有五项：

（1）企业环境；

（2）价值观；（3）英雄；（4）仪式；（5）文化网络。

其中，价值观是核心要素。

该书还提出了企业文化的分析方法，应当运用管理咨询的方法，先从表面开始，逐步深入观察公司的无意识行为。

同年，美国著名管理专家托马斯·彼得斯与小罗伯特·沃特曼合著《寻求优势--美国最成功公司的经验》，研究并总结了3家优秀的革新型公司的管理，发现这些公司都以公司文化为动力、方向和控制手段，因而取得了惊人的成就，这就是企业文化的力量。

这三本著作与帕斯卡尔·阿索斯合著的《日本的管理艺术》被合称为企业文化研究的四重奏，这标志着企业文化研究的兴起（郭纪金，1995）。

企业文化研究在八十年代就出现了两种方法的派别，一派是以美国麻省理工学院的沙因教授（EdgarH.Schein）为代表的定性化研究，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，也曾提出进行现场观察、现场访谈、以及对企业文化评估的步骤等,但是,由于这种方法难以进行客观的测量,在探讨组织文化与组织行为和组织效益的关系时,难以进行比较研究,因而受到批评。

另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授（RobertQunn）为代表的定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究，因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。

但是，这种方法被归为现象学的方法，认为只是研究组织文化的表层，而不能深入到组织文化的深层意义和结构。

1984年，奎恩（Robert．quinn）和肯伯雷（Kimberly）将奎恩提出的用于分析组织内部冲突与竞争紧张性的竞争价值理论模型扩展到对组织文化的测查，以探查组织文化的深层结构和与组织的价值、领导、决策、组织发展策略有关的基本假设。

该理论模型有两个主要维度：

一是反映竞争需要的维度，即变化与稳定性；另一个是产生冲突的维度，即组织内部管理与外部环境。

在这两个维度的交互作用下，出现了四种类型的组织文化：

群体性文化、发展型文化、理性化文化和官僚式文化。

竞争价值理论模型，为后来组织文化的测量、评估和诊断提拱了重要的理论基础。

三、国外企业文化研究的发展

九十年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。

因此，组织文化研究在八十年代理论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了四个走向：

1．理论研究的深入探讨；2．企业文化与企业经营业绩的研究；3．企业文化测量的研究；4．企业文化诊断和评估的研究。

九十年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑战，因此，企业文化的理论研究从对企业文化的概念和结构的探讨发展到企业对文化在管理过程中发生作用的内在机制的研究，如：

企业文化与组织气氛（Schneider,1990）、企业文化与人力资源管理（AuthurK.O.yeung,1991）、企业文化与企业环境（MylesA.Hassell,1998）、企业文化与企业创新（OdenBirgitta,1997）等，其中具代表性的有：

1990年，本杰明·斯耐得（BeenjaminScheider）出版了他的专著《组织气氛与文化》（OrganizationalClimateandCulture）,其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。

在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益。

其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。

1990年，霍夫斯帝德（Hofstede）及其同事将他提出的民族工作文化的四个特征（权力范围、个人主义-集体主义、男性化-女性化和不确定性回避）扩展到对组织文化的研究，通过定性和定量结合的方法增加了几个附加维度，构成了一个企业文化研究量表。

1997年，爱德加·沙因（Edgar.H.Schein）的《组织文化与领导》（OrganizationalCultureandLeadership）第二版出版，在这一版中，沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育、塑造组织文化，组织主要领导如何应用文化规则领导组织达成组织目标，完成组织使命等，他还研究了组织中的亚文化。

1999年，爱德加·沙因与沃瑞·本尼斯（EdgarH.Schein&WarrenG.Bennis）出版了他们的专著《企业文化生存指南》（TheCorporateCultureSurvivalGuide），其中用大量的案例说明在企业发展的不同阶段企业文化的发展变化过程。

1999年，特瑞斯·迪尔（TerrenceE.Deal）和爱兰·肯尼迪（AllanA.Kennedy）再次合作，出版了《新企业文化》（TheNewCorporateCulture），在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。

他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。

四、国外著名企业的企业文化分析

美国：

从美国的一些著名公司的管理上看，企业文化对企业本身的生存与发展的影响是深远的，它们的企业文化与许多相似之处，如：

强调以人为中心，注重培养员工；尊重顾客；强调产品质量与优质服务；鼓励发明创造，不断向市场投放新的产品；领导身体力行，带领公司员工，坚持公司的价值观和哲学观念；都有明确的企业目标和行为准则，全体员工都共同为之奋斗。

具体地说，主要展现在以下几个方面：

1、强调个人主义注重绩效及个人能力的发挥。

2、重视个人责任和权利。

3、具有典型的西方价值观。

4、实施制度化管理。

5、强调重视顾客，一切为了顾客的观念。

IBM公司（国际商用机器公司）的企业文化

IBM公司的成就与企业文化密切相关。

该公司强调职工应该是有相同的信念和价值观，职工之间讲究友善和民主。

IBM公司的企业文化在美国被认为是企业文化的典范。

IBM公司的企业文化是：

（1）尊重个人，尊重企业中的每一个人的尊严和权利。

（2）为顾客服务，对顾客给予世界上最好的服务。

（3）卓越的工作，在各项工作中卓越的完成目标。

日本：

企业文化作为一种理论是近几年来从美国引入日本，但日本人的企业文化实践文化却早于美国，日本实际上是企业文化的故乡。

日本企业文化是和日本的传统文化的民族心理紧密地联系在一起的。

日本的传统文化和民族心理，一方面深受中国传统文化的影响；另一方面又带有日本特有的"家族"色彩，当这些传统文化和民族心理与现代企业管理相结合时，就形成了独具特色的管理方式和企业文化特色。

日本企业的生命力并不在于全日本企业界的共同特征，而在于它的深深根植于通过一定历史时期发展而来的单个企业中。

市场环境因素的变化复杂性，使企业必须以特有的管理方式适应于所处的环境。

因此各大公司如日立、松下、丰田、本田等公司的企业文化各具特色。

比如，松下公司采取以销售为主导型的战略，重视短期利润的模拟家族共同体。

日立公司则强调长期研发，具有采取以技术为主导战略的思想共同体等等。

松下电器公司的企业文化

　1、松下精神

　　松下电器公司特别强调"松下精神"。

即"顺应同化精神"，主要有7方面的内容：

　　①产业报国精神。

产业报国是公司的纲领。

　　②光明正大精神。

光明正大为人们处世之本，学识才能有高低，若没有这种精神，则不足为训。

　　③友好一致精神。

友好一致为公司信条，公司人才济济，若无此精神，就是乌合之众，无力量可言。

　　④奋斗向上精神。

为了完成公司使命，只有彻底奋斗才是唯一途径，和平繁荣要靠这种精神争取。

　　⑤礼节和谦让精神。

为人若无礼节和谦让精神，就无正常的社会秩序、社会礼节。

谦让的美德塑造情操高尚的人生。

　　⑥同化精神。

若不适应自然哲理，进步发达就无法实现；若不适应社会大势，成功就无法获得。

　　⑦感激报恩精神。

对为职工带来无限喜悦与活力者应持感激报恩之念；此念铭记心中，便可成为克服种种困难的动力。

　　2、松下基本企业原则

　　认清职工身为企业人的责任，追求进步，促进社会大众的福利，致力于社会文化的长远发展。

　　3、松下的员工信条

韩国：

韩国的企业文化重视精忠职守，主张对家庭、对社会、对部下、对自己负责，韩国一些大企业公司重视职工忠诚感的培养，把公司与国家的目标与个人的利益挂钩。

每个人的最大贡献不仅使公司繁荣，也带来国家和个人的富裕，儒家思想及具有人性及情感的领导方法，是培养忠诚的手段。

公司像家庭一样，公司领导者善于运用各种方式、场合表现对员工及其家庭的关心，尽力给员工以安定的职位，培养家庭式的情感。

这样使得职工有尽力与团队结为一体的精神，连奖惩都和团队结为一体，使大家都有一种团队的归属感。

公司一般采用创立口号、格言来增强职工的团队意识。

（二）国内的企业文化的相关研究

从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视，海尔至今有17年的历史，联想也是17年历史，TCL有21年的历史，三个企业在发展中都逐步形成并提炼了一整套企业文化体系。

海尔：

张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”。

海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不像有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。

海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。

海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。

现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。

海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品品质对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重品质文化的建设。

在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。

在国际化战略阶段（98年－至今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。

如今海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。

比如海尔的核心价值观：

创新；海尔精神：

敬业报国、追求卓越；海尔作风：

迅速反应、马上行动；海尔生存理念：

永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：

人人是人才、赛马不相马；海尔品质理念：

优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的行销理念：

先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：

浮船法：

只要比竞争对手高半筹；市场理念：

只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：

用户永远是对的；海尔出口理念：

先难后易；海尔资本运营理念：

东方亮了再亮西方；海尔技改理念：

先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：

创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：

您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：

不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。

手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释，对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

联想：

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。

柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。

另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”。

联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。

后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。

在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。

联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。

服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

如今联想的核心理念是：

把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：

办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。

联想用人观：

给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

联想大局观：

从联想的根本利益出发考虑问题。

联想好员工标准：

敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。

联想精神：

求实、进取、创新。

联想做事风格：

认真、严格、主动、高效。

联想做人风格：

平等、信任、欣赏、亲情。

联想企业道德：

诚信为本：

取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。

联想道德观：

宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。

联想天条：

不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

TCL：

TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。

TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KPI考核指针之中。

TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

　TCL之所以在2002年在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是为了TCL能顺利实施“阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。

同时重新制定了企业发展目标。

原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：

不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。

TCL的企业目标：

创全球名牌、建国际企业；企业使命：

创新科技、共享生活；企业宗旨：

为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：

敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：

研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：

全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：

变革创新、知行合一；学习理念：

勤于思、敏于行、成于变。

国内其他关于企业文化的综述：

刘芳和赵志勇在《论中小企业文化建设中存在地误区和对策》一文中指出：

好的企业文化能够充分发掘出企业成员的潜能，激发士气，给企业注入新鲜活力，这就相当于给企业的深层结构装上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供创新进步的精神动力。

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本文化：

同时又受着社会文化的影响和制约，是以企业规章制度和物质现象为载体的经济文化。

勿容质疑，企业文化建设本质就是企业核心价值观的建立，对企业发展有着举足轻重的意义，甚至与对中小企业的影响还要远远超出对大型企业。

具有时代特征和本企业特色的企业文化对企业来说，正如水中的鱼儿得以畅游，保障企业持续发展。

彭泗清在《企业文化建设的误区》一文中提到：

中小企业在进行企业文化建设过程中常常流于形式，认为企业文化是做给外人看的，是一种形象工程，从而忽视企业文化建设的实质，为了企业文化而企业文化。

他们在企业文化建设的过程中一般的做法就是：

喊几句口号，挂几幅标语，谱一首企业歌曲和统一员工制服等等，至于企业精神、企业理念、企业价值以及创新精神则根本无人问津。

结果只是形式上热闹，内涵上空洞，根本达不到实际效果、忽视了完善内部管理机制，企业的认同感和企业的合作一点都没有提高。

贾春峰在《贾春峰说‘文化力’》一文中提到：

许多企业所谓的企业文化是在脱离实际的情况下总结的一套经营理念，或随便从别的企业嫁接、抄袭某些成功企业的文化理念，诸如“奋进、拼搏”、“求实、创新”、“向质量要效益”等，千篇一律，毫无特色，不是严格意义上的企业文化，它不但起不到激励职工的作用，还暴露了管理层的肤浅、懒惰、不求甚解或附庸风雅的消极面。

潘晓时认为：

企业文化是企业所有人员思想、行为的总和。

企业员工不仅是企业文化的创造者，而且也是企业文化的载体。

离开了员工的参与，企业文化只不过是一句苍白无力的口号而已。

在中小企业文化建设时，必须坚持“以人为本”，充分发挥广大员工的积极性、主动性和创造性。

要充分尊重员工，把员工利益放在突出位置，还要实现与员工的无缝隙沟通，让员工在参与中增强对企业文化的认同感。

尽管企业领导者在企业文化建设中处于核心地位，但没有广大员工的理解和认同，企业文化建设就会在执行中走样，流于形式。

在《企业文化与核心竞争力》一书中，陶志翔提到：

企业的责任分为三个层次“经济责任——社会责任——道义责任”。

随着企业发展到一定程度后，一些企业已经把为“消费者”服务，提升到为全社会服务，如企业必须考虑“供应商、员工、社区、政府等等相关利益团体的利益”，当企业发展到更高的阶段，企业开始主动承担帮助社会弱势群体责任，即道义责任。

自90年代以来，“环境保护”，“绿色消费”成了全社会共同追求的新价值取向。

随着环保意识的逐渐增强，环保观念将逐渐内化为一种企业的价值观念和道德标准，甚至是经营理念。

三、总结部分

企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。

是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。

其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。

通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。

企业文化建设是一项系统工程，是现代企业发展必不可少的竞争法宝。

一个没有企业文化的企业是没有前途的企业，一个没有信念的企业是没有希望的企业。

从这个意义上说，企业文化建设既是企业在市场经济条件下生存发展的内在需要，又是实现管理现代化的重要方面。

为此，应从建立现代企业发展的实际出发，树立科学发展观，讲究经营之道，培养企业精神，塑造企业形象，优化企业内外环境，全力打造具有自身特制的企业文化，为企业快速发展提供动力和保证。

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