基建制度的建立.docx
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基建制度的建立
九牧基建制度建立的几点想法
一、前言
承蒙公司领导错爱,在此班门弄斧,谈一些自己关于建立基建相关制度的稚嫩想法,其中难免会影射到一些人或事,本无恶意,在此先行致歉,恳请谅解!
二、制度建立的必要性
201总装的败笔,成为心中的隐痛,让大家都很没面子。
102开工在即,为避免重蹈覆辙,有必要对以前的一些管理模式进行深层次的思考,也有必要对以前暴露出的一些问题进行深刻的反省,个人认为建立、健全一些必要的管理手段、手法已迫在眉睫。
(一)、改变项目经理处境尴尬的需要
201总装我是挂名项目经理,可能是我个人能力有限,说实话,多数时候我是左右为难,甚至是骑虎难下!
公司上下,可能认为我多数时候在为施工单位讲话,对施工单位很仁慈。
确实,站在项目经理的位置上,我真不希望201总装出现什么问题波折,总希望能够顺顺利利把项目做好。
要是我不是在这个项目的项目经理位置,凭我这么多年的施工经验,我也很会吊(鸟)施工单位、监理单位、乙方单位的,我也会很强硬的!
但,有时站在施工(合同乙方)单位的立场上,公司一些制度、一些人、一些事,我能不急吗?
乙方单位就没一点发言权吗?
项目就此停下来吗?
就因为一个人、一件事就卡壳掉吗?
那肯定是不行的!
虽然我拿的是九牧的工资,但,我必须对项目负责,还是要为项目说话!
“一切皆服从于、服务于项目”,我们的工作,或者不管是什么层级的工作,永远不能违背这个大命题!
在201第一次例会上,我明确告诉各单位:
你们施工单位管理人员要为一线施工作业人员做好服务、监理单位也要为施工单位做好服务,我们甲方将作为你们的后勤保障,我们的共同目标是项目的顺利实施,一切皆服从于、服务于项目!
要永远围着项目转!
有时,在一些流程的办理上,这方面那方面的原因,拖拖拉拉;在一些事情的决议上,今天这样明天那样,摇摆不定;在一些问题的处理上,也是今天一个人一个说法,明天一个变故一个道理,叫我们左也不是,右也不是。
(恕我直言,言语多有偏颇,望见谅!
)
所以,从工作的需要上来讲,公司有必要就一些管理架构、职能职责、操作流程、工作时限等问题做出明确的界定,也好让我们在工作中明确自己的方向,把握好节奏,更好地服务于九牧、服务于项目。
磨刀不误砍柴工,只有理顺关系,明确权责,才会在管理上,在项目的实施上走的快,走的顺。
(话说的难听点:
102还是延续201这种模式,我个人对做好这个项目经理确实没什么信心!
)
(二)、改进以前可能存在的一些问题的需要
1、项目部的管理架构问题
这个问题要明晰,也不是说要争什么权力(权力跟责任也是对等的!
),项目管理就要像项目管理的样子,不要四不像,不伦不类的,大家都在管,大家都没管,出了问题推来推去的,没什么意思。
直线管理有直线管理的好处,职能管理有职能管理的优点,总有一种适合管理的模式。
2、部门(个人)配合问题
各部门职责权限搞清楚,一件事情在公司内部扯来扯去,也会影响九牧的声誉。
人员分工负责上,责任要分清,该配合的要配合,实行问责制。
部门、人员的工作时限问题,应该有个相对明确的界定。
3、日常管理
管理要走上规范!
施工单位也好,监理单位也好,其他合同单位也好,眼睛都是盯着甲方的,都是在看甲方的眼色!
你甲方规范他敢懈怠?
你甲方说一不二他敢推三阻四?
要是你甲方松一尺,他就敢放一丈!
题外插言:
筹建处没有要求分管责任人记《管理日志》,没有组建自己的图书室(法规、图集、规范等),这两点我一直不能理解!
例会制度、巡检制度、设计变更管理、计量流程等这些,在日常的管理中就应该规范起来。
(三)、公司规范管理的需要
规范管理,管理出效益。
规范的运作,肯定会产生一些明显的或是隐性的效益。
三、制度体系的概述
个人的理解是这样的:
基本制度是基础,是根;流程规范是骨架,是枝干;岗位职责是对人的管理,是润色;激励是养分,是管理体系的助长剂。
管理制度要形成体系,抓点、抓面都没什么意义,要的是一个全盘的统筹,只有形成体系,才能做到管理不留死角。
基本制度,这块应该结合公司相关制度,在公司制度的架构内,制定适合部门的基本“法规”。
(哪些事能做,哪些事不能做,要有个大的范围)
建设流程,则要根据基建项目的特性,结合公司的实际,把项目的运行流程规范起来,大家在管理中很清晰地按流程走。
(事情应该按着什么方向做才是对的)
岗位职责,即是对行为人的规范,不同的人对同一件事有不同的观点,对人行为的规范,减少人为因素的影响。
(对实施事情的对错,有个初步的评判)
激励制度,花小钱办大事,运用的恰当,产生的效益可观。
(事情做好了,有什么好处,事情做砸了,会受到什么处罚)
在这个管理体系之下,制定出项目实施管理办法,作为项目实施的准绳。
我喜欢建立起一个完善的体系后,大家在这个体系里井然有序、按部就班执行,在执行中不断反馈、更新、改进、更完善。
只有这样,我们的管理才会走上良性循环,越来越好,越走越稳。
四、基本管理制度
(一)、部门职责及主要岗位职责
总体规划、年度计划、可研调研、项目审批、制度建设、实施管理、部门协调、内部建设等
(二)、部门组织架构
部门层级关系理顺,明确
(三)、招标管理办法及流程
(四)、合同管理办法
老是为一些问题扯去扯来,搞的人精疲力竭。
合同的谈判、草拟、审批、签订、执行等
(五)、采购及询价管理办法
三家对比、两人以上参加,非中标投诉电话公布,谈判规范流程等
(六)、工程款审批管理办法
突出一个审批时限要求,严肃合同条款,不要让工程款成为施工单位工期延误的借口。
九牧又不缺钱,干吗要授人以柄?
(七)、档案资料及报备管理办法
五、基建管理流程
(一)、立项、可研、方案优选办法及流程
投资费用的可控度70%在项目前期,作为我们甲方管理工作的重点,其实不应该放在项目建设实施期,而应该在项目前期。
(二)、项目勘察、设计、规划、报建管理及流程
(三)、招标、合同管理办法及审批流程
(四)、甲供(施工)材料、设备管理流程
(五)、项目实施管理办法及流程
(六)、竣工验收、保修管理及流程
(七)、投资、审核管理及流程
(八)、信息、档案管理及流程
六、人员岗位职责
各人员权责分清,各司其职、各负其责,就不会存在
七、项目管理制度
(一)、廉正制度
廉正建设作为项目管理制度的第一条提出,要加强、重视基建队伍的廉正建设。
重大事项的决议形成,合同商讨三家对比两人以上参加,合同谈判举报制,班组、材料推荐的限制,拒绝宴请等
(二)、例会制度
项目部例会时间及参加人员,例会商讨事项,会议纪要内容,处罚办法,月度安全检查(建议每月组织九牧在建项目质量安全月评比,这样对施工单位、监理单位及现场管理人员都有一个促进作用)
(三)、巡检及报告制度
现场管理人员要对实体工程质量、进度、安全等问题时刻进行掌控,每天至少要巡查一次,对存在的问题、隐患等要及时进行处理。
(四)、设计变更管理办法
领会、吃透设计变更的意图,对设计变更的费用进行评估。
设计变更编号、归档等要及时。
(五)、计量及签证管理
计量范围、计量办法、计量人员、计量时限,询价办法、审批办法、签证程序等。
(六)、收发文管理制度
八、激励办法
(一)、项目管理考核指标
(二)、项目管理成效评估办法
(三)、项目管理奖罚管理办法
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