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渠道联盟
渠道联盟,塑造国企核心竞争优势
吴雄杰,黄斌,欧阳桂章,周小芹,邓紫兰,马庆涛,钟南海,刘志威
(广东商学院,广东广州,510320)
摘 要:
入世之初,中国国有企业面对着国外强大的对手,由于缺乏核心竞争力和创新能力,逐渐陷入困境。
在国企技术方面短期难以领先、资金运作和管理水平落后的情况下,课题组提出国企应该充分利用在销售渠道方面的天时、地利、人和的优势,加快渠道革新步伐,使之成为培育核心竞争力的肥沃土壤,塑造企业的竞争优势。
本文通过应用市场营销、战略管理的相关理论,以有50多年历史的大型国企湘江涂料集团的销售渠道系统为样本,剖析其渠道问题,并制定出以渠道战略联盟为中心的整改方案,以此来论述如何通过渠道的革新来塑造国有企业的核心竞争优势,目标是从整体上提高国有经济的素质和国有资产的质量,为在保证国民经济持续健康发展中起主导作用创造条件。
关键词:
国企改革渠道战略联盟竞争优势
一、写作背景及调研方法
(一)写作背景
21世纪,竞争是市场经济条件下企业必须面对的重要课题,随着中国加入WTO,政策不断放开、壁垒逐渐降低。
国企改革的半途中,狼来了!
尚未转制成熟的国有企业被迫离开温暖的襁褓,真正进入了“与狼共舞”的时代。
面对着国外强大的对手,我国本土企业只有实施培育核心竞争力的战略管理新模式,建立和培育核心竞争力,实施以市场需求为导向的、核心竞争力为基础的战略计划,才能获得持续竞争优势。
整合行销学说代表人物DE舒尔茨曾说:
惟有"通路"与"传播"能产生差异化的竞争优势.
因此,课题组通过分析化工产业的著名国企——湘江涂料集团的销售渠道系统的现状并提出渠道系统战略联盟的整改的方案,与业界一起探讨如何通过构建优质高效渠道系统的途径来培育国有企业的核心竞争力,塑造其竞争优势。
(二)调查对象与方法
湖南湘江涂料集团,一家从国有企业改制过来的工业企业,有着很强的发展和革新意识,但旧体制因素的残留和自身基础的薄弱,使得现代营销体制的建立困难重重,这在中国国企改革过程中很具代表性。
为了更深入地了解湘涂的情况,探究其在渠道以及营销管理方面存在的问题,2002年7月10日课题组从广东远涉湖南,并在湘涂集团驻扎了两个月,真正开始了调查之旅。
·本作品获第八届“挑战杯”全国大学生课外科技学术作品大赛三等奖,第七届“挑战杯”广东省大学生课外科技学术作品竞赛二等奖
作者简介:
吴雄杰,(1981-),男,广东商学院工商管理学院市场营销专业2000级学生
为获得这些信息,课题组奔走于公司各部门、各个分(子)公司以及公司的门店和经销商之间。
通过现场观察、采访、高层管理人员焦点访谈等方式获得大量可靠的一手数据。
信息来源主要有四个方面:
1.直接从湘涂的各个部门如营销部、财务部、统计部等获取湘涂在经营管理方面的资料;
2.走访湘涂在各地的专卖店和经销商,从中了解渠道的运作情况以及他们对整个分销渠道的意见和建议;
3.与湘涂内部员工展开座谈,从员工中了解公司内部营销和管理中存在的不足。
4.与湘涂高层管理人员进行焦点访谈。
(三)分析方法
本方案中所有数据分析结果都是由统计分析软件SPSS(英文名:
StatisticalPackagefortheSocialScienc,中文名:
社会科学用统计软件包。
)和SAS(StatisticAnalysisSystem,中文名:
统计分析软件)计算得出。
其中客户购买涂料的考虑因素的市场调查结果分析和对公司内部人员进行的湘涂公司核心竞争力调查结果都是运用SPSS中的频数分析方法得出。
而湘涂公司的各销售渠道所得销售量与总销售量之间的关系和各销售渠道的重要性是通过运用SAS中的因子分析方法得出。
(四)理论思路
国际战略管理大师麦克尔·波特认为,竞争优势归根结底来源于为顾客创造的超过其成本的价值;实现竞争优势的两种形式分别是成本领先和标歧立异。
和技术先进、资金雄厚的跨国外企相比,国有企业的歧、异在于分销渠道方面的天时、地利、人和。
渠道成本占最终消费品总成本的比例高于50%[1],成本领先的实现关键在渠道、顾客服务的关键在渠道。
实行渠道改革是国企争取竞争优势的致胜之道。
二、中国涂料市场及产品特点分析
(一)涂料产品的特点分析
涂料属于精细化工工业,涂料产品是技术密集型产品。
不论是售前产品介绍、售中技术指导还是售后服务,涂料行业都十分讲求专业技术。
涂料虽然作为商品在市场上流通,但实际上只是涂膜的半成品,涂料只有通过涂装过程形成涂膜,才算是最终产品,才能真正发挥作用。
在涂装过程中任一环节出现技术性差错,都有可能导致不能真正表现涂料的性能特点。
这会使客户把原因归于产品质量的问题,并对其产品失去信心,最终严重影响到产品的声誉。
(二)涂料市场环境
1.市场规模
近年来,随着国民生活水平的不断提高,人们消费观念的不断更新,涂料的行业优势也不断显现。
涂料行业的发展和市场满足程度的提高,以及加入WTO后国内同行的竞争与国外公司的竞争并存,未来涂料行业的竞争将会更加激烈。
但与此同时,涂料市场的规模愈加扩大。
据行业人士预测,涂料行业销售在今后几年将会以每年15%的速度增长。
单位:
万吨
图:
我国涂料产量预测
2000年,中国涂料产量达到20O万吨,位居世界第三位,而人均涂料消耗量为1.5千克,较发达国家的人均15千克仍有巨大的市场潜力。
据专家预测,到2005年,我国对涂料的需求将达到255万吨,其中。
工业涂料占35%~40%,特种涂料占10%~15%,而建筑涂料则占到45%~50%。
2015年涂料生产规划量为400万吨。
面对如此巨大的市场前景,企业要想占领较大的市场份额,就得发挥其潜能,以其强大的竞争力取胜。
[2]
2.市场竞争现状
巨大的利益驱动下,国内外的涂料市场出现了“群雄逐鹿”的热闹景象。
(1)基本形势:
群雄并起,逐鹿中原
1)国际涂料大公司纷纷以技术转让、技术入股、独资办厂、合资办厂、产品直接进入等不同形式进入中国市场,使独资、合资的涂料企业总数达到300家以上,而且有进一步扩大的趋势;
2)新兴民营企业,以灵活的经营方式,各具特色的拳头产品和经济地理优势,形成了一批颇具规模的企业,并逐步确立其市场地位;
3)原有的国有企业也在转制中调整、完善所有制结构,改善和增强企业的综合实力,通过资产重组、兼并、多业并举等方式形成一批较有实力的企业。
国有、三资、民有较为明晰的三足鼎立的所有制形式渐变为目前资本多元化、资产结构多元化、多元所有制共存的局面。
但与跨国巨头高歌猛进的势头相比,国内涂料企业的整体走低尤其是一些上市公司业绩不佳已经成为不争的事实。
(2)竞争焦点
1)质量是核心
涂料是化工产品,其涂装的效果从根本上受到产品质量的影响,其中质量包括产品的安全性(是否有毒)、耐久性、耐火耐热性等等,产品的质量还直接与健康挂钩,品牌美誉度的建立主要通过高质量来保障。
争夺质量、技术的制高点成为涂料军团冲锋陷阵的核心目标。
2)技术创新是动力
科技源于创新,“创新”两个字对于技术密集性的企业来说无疑是生死攸关的。
无论是三资、民营还是国企,在科学技术飞速发展、用户市场需求瞬息万变的市场环境里,摆在他们面前首要任务的无疑就是创新。
创新不单是企业生存的前提,还是其发展壮大的动力之源
3)良好的服务是渠道效益的保障
由于涂料行业的特殊性,涂料并非最终产品。
用户买的是涂料,要的是涂膜。
但在涂装过程中操作的失误将使质量在消费者眼中大打折扣。
涂料质量对效果的作用仅占50%,因此对于涂料的正确选择和使用的指导,保证自身产品得到正确使用,不仅树立专家形象,同时也使产品品质得到最佳体现。
4)渠道系统是企业塑造强大竞争力的平台
目前,国内涂料企业在销售手段上主要还是依靠产品的内在质量和健全的推销渠道。
渠道优势是国产品牌的优势,同时也是进口品牌在中国的弱势。
立邦意识到自身的弱项,从92年底进入中国,便致力于渠道的建设,分别在广州、上海、廊坊设立三家独资企业,在重庆、苏州建立合资企业,负责全国范围产品的生产、销售和服务,避免了外资惯有的水土不服的症状,同时也构成对国产品牌最大的威胁。
据《中国涂料信息网》为期一个月的网上调查表明,而对于消费者来说,他们在看待“宣传推销涂料产品的最佳途径是什么”的问题时,有如下的表现:
图中表明:
选择“靠质量、品牌、服务赢得客户”选项的占30.1%;选择“建立健全的推销渠道”选项的占28.16%;选择“展览、会议、产品信息发布会”选项的占15.53%;选择“报纸、广播、电视等的广告”选项的占14.56%;选择“制造轰动效应”选项的占4.85%;选择“找项目、工程主管拉关系”选项的仅占3.88%;通过“其他”途径销售产品的占2.91%。
由此可以看出:
在质量、技术同质化的市场状况下,建设合理、稳定、可控、高效的渠道是涂料企业拥有强大市场竞争力的关键。
三、湘江集团的概况和问题分析
(一)企业概况
湖南湘江涂料集团有限公司(以下简称湘涂)是研究制造各类涂料为主的中国涂料行业的骨干企业。
湘涂成立于1950年,建厂之初只是一个拥有职工60余人,年产量百余吨,以生产天然树胶漆为主的手工作坊,现已发展成为投资主体多元化,拥有从德、日等国引进的多条具有国际水平的生产线,拥有自己的科研开发机构,取得了ISO9001质量体系认证和自营进出口权的大型现代化企业。
具有50年历史的“湘江”牌油漆一直是消费者依赖产品,“湘江”是湖南省著名商标。
但近几年来,随着涂料市场竞争的日趋激烈,湘涂的经营管理跟不上市场发展,销售业绩连年下滑。
在对湘涂的中高层人员的调查中回收的32份问卷的统计数据显示:
图:
湘涂核心竞争力比例
由此可见,湘涂无论是在技术、资金、管理等方面的优势并不明显,各项数据在核心竞争力中所占的比例比较平均,核心竞争力分散。
自然难以和资金、技术实力雄厚的国内大企业(如华润)与外资企业(如ICI、立邦)展开竞争。
然而,外国出名品牌主要依靠先进的技术和高质量的产品占有市场份额。
但在渠道的铺设方面却一直难以摆脱水土不服的困扰。
而作为一个本土的有50年品牌的著名企业湘涂在渠道建设方面将拥有得天独厚的条件。
为此,课题组特地通过实地调研对湘涂的渠道现状做出如下分析:
(二)分销渠道现状分析
经过50多年的建设,湘涂的销售渠道建设从计划经济时期受五交化公司统一销售,到自建门店摆脱五交化控制,再到建设起“门店+经销商”的模式,特别是自营门店的设立,为湘涂突破销售渠道的枷锁,进入快速发展的轨道,起到了关键性的作用。
但在市场经济快速发展的同时,湘涂对渠道的控制力度却没跟上,导致渠道网络混乱。
其结构图如下:
图:
湘涂渠道网络现状
湘涂属下有主要从事涂料用树脂的一分公司、生产酚醛漆、瓷漆的二分公司(骨干公司)、生产工业涂料的三分公司以及控股的佳乐美公司、生力公司和中日合资的关系公司。
湘涂总部设有营销部,各个子分公司也有营销部,各有自己的营销队伍,且职能和总部的营销部相似,分工混乱。
从网络图来看,主要有门店、经销商和直销三条途径。
门店为原湘涂职工独资买下的个体经营体。
经销商在湘涂渠道中很受政策歧视。
其中门店的销售占湘涂销售量70%以上,是企业的主要销售渠道。
作为湘涂重要的销售渠道,近年来,门店的销售情况不容乐观。
2001年,门店总体销售收入较上年下降4.1%,长沙地区的门店中,只有一家实现销售增长,其他门店全部下降,而且幅度较大。
总体来看,湘涂的渠道较复杂,线路多、层级多、渠道成员也多,销售资源重复。
实地调查结果显示:
销售渠道的复杂与混乱是湘涂销售量年下降的主要原因。
结合数据资料,课题组特地对渠道系统的现状做了以下分析:
1.渠道主要成员系统分析
湘涂销售渠道有门店,经销商和直销部门三个成员层面,无论是销售情况,市场占有,还是人力资源状况方面,都存在很大的相似之处。
下面就以主要的销售渠道门店为典型分析渠道成员的状况。
(1)基本状况
作为湘涂重要的销售渠道,近年来,门店的销售情况不容乐观。
2001年,门店总体销售收入较上年下降4.1%,长沙地区的门店中,只有一家实现销售增长,其他门店全部下降,而且幅度较大。
资料来源:
湘江涂料集团营销部
(2)存在问题
1)36%的门店销售品种单一,把希望寄托在一、两家工矿企业,被对方牵着鼻子走,一旦企业不景气,资金风险大,市场也随之丢失。
2)73.3%的门店品种销售局限于二分公司的产品,对总公司的新产品推介力度不够,精力投入不够,心态也没有摆正,如胶玉漆,公司根据情况进行了配置,但不久就有门店要求把产品退回公司,完全是采取应付态度。
3)32.4%的门店开口闭口生意不好做,“湘江牌”价位高,质量不稳定,希望厂家给政策多扶持。
4)42.2%的门店经理的网络意识不强,真正深入到县、区网络的不多,开发力度不够。
5)26%的门店缺乏全局观念,没有摆正公司与门店的位置,只考虑门店自身的利益,钻公司的空子,如特殊产品的定制随意性、退货随意性、运输随意性。
(3)经调查分析,出现以上问题有以下原因:
1)门店经营者积极性下降,进取心不如从前。
2)门店规模偏小,业务开展受到资金限制。
3)经营水平与能力的问题。
所有的门店的经理中,有大专学历的只有四人,比例只有11%。
高中文化水平的也只有40%,其他有近40%都只有中专、初中文化水平。
2.渠道服务系统分析
(1)主要包括技术服务
以下是课题组就“购买产品时会考虑的因素”对100位消费者进行调查的结果:
从表中可看出,在发出的100分调查问卷中收回有效问卷79份。
其中,23人选择产品质量,占总体的29.1%;19人选择价格,占总体的24.1%;13人选择品牌,占总体的16.5%,16人选择售后服务,占总体的20.3%。
湘涂定位为中高档价位,顾客之所以接受这个价位,是由于产品质量有保证。
但企业也不能忽视由顾客使用不当而造成的所谓的“质量”问题,若以为这不是企业的问题,是顾客的问题,最终受影响的将是企业的声誉。
由此可见,技术服务在产品的销售中起着很关键的作用。
湘涂有国家级的质量检测中心,有一批科研技术人员,具备提供良好技术服务的能力,但这一优势并没有得到充分发挥。
在目前的渠道运作过程中,产品主要由门店与经销商销售到顾客手中,至于是否提供服务以及提供什么样的服务,厂家难以进行有效的控制。
(2)分析其中的原因
1)门店与经销商的服务意识淡薄。
2)销售人员没有能力提供相应的技术服务。
3)公司没有将客户服务没有制度化,规范化。
4)目前的渠道长度使厂家对商家的控制难度增大,不利于厂家服务政策的实现。
3.渠道信息功能分析
分销渠道是连接顾客与企业的桥梁,渠道的成员活跃于市场之中,对市场信息的了解最直接也最及时,加强渠道信息流的管理,可以为企业各级管理人中提供准确及时的市场信息,为企业的正确决策打下良好基础。
而目前湘涂的分销渠道在这一功能方面十分薄弱,信息的反馈问题长期以来也一直困扰着湘涂,造成渠道信息功能滞后的主要原因在于:
1)人员的信息采集意识不强。
2)厂家面对商家,与顾客之间缺乏沟通。
3)目前实行分、子公司制,业务人员管理由各分子公司正式的交流进行,不利于交流沟通。
4)商之间的沟通与交流的正式渠道少。
目前厂家与经销商渠道是每季度的经销商会议,其他主要的交流机会相当少。
5)沙市外的地区,产品可能经过几层才最终到达用户手中,厂家与用户的距离拉长,不利于信息的传递与收集。
信息收集规律化、制度化程度不高,信息分散无系统,可利用价值也不高。
目前湘涂对信息的收集、整理、分析、利用都没有明确的实施规则,要收集什么信息,由谁收集,通过什么渠道收集,收集之后如何处理,分析、处理后的信息对应该流向哪些部门,为哪些部门服务等这些信息管理的基本工作都没有规范的制度保障。
4.渠道冲突分析
(1)烂价问题
同一地区的门店与门店之间、门店与经销商之间以烂价抢夺顾客。
这一问题在长沙地区尤其突出。
这主要因为湘涂对于渠道成员的分布没有总体规划,有誰愿意卖,就发展谁,导致目前出现许多地区门店与经销商的分布密度过大,出现内部成员互相竞争的局面。
同时对市场价格缺乏有力的管理与控制,任其发展。
(2)厂家与经销商之间的冲突
冲突一:
表现在价格问题上。
湘涂产品定位在中高档的居多,因此定价也要高出同类产品,商家在市场销售过程中,认为价格缺乏竞争力,产品不好销。
1)于目前涂料产品质量参差不齐,假冒伪劣产品充斥市场,
料产品的价格差别很大,使消费者在选择中容易受到干扰。
2)门店或经销商在经营观念上与企业存在差异。
湘涂集团的经
营者立足于企业的长远发展,重视消费者的利益。
但部分门店
与经销商更多看重眼前的收益。
3)部分门店或经销商的销售人员不具备专业销售的要求。
4)企业在产品定价方面与商家的沟通不够。
冲突二:
是新产品的推广。
为了适应涂料市场的发展,公司近年来不断开发新的产品来满足顾客的需要,但在新产品的推广上,并没有得到门店与经销商的支持。
公司认为门店应该大力推广,但门店对销售新产品积极性不高。
1)涂部分管理者对企业与门店的关系没有摆正。
不考虑门店的独立利益,把推广工作当一项任务压给门店。
2)双方沟通的问题。
任何新产品推向市场,厂家都应该向商家
说明产品的特性,目标市场有什么样的市场前景等,使商家对产品有一个全面的认识。
3)正确选择渠道。
每个门店都有自己的经营重点,有自己的顾
客群体。
如果厂家不了解门店与经销商的经营特点,强迫将他们原本不适合或不擅长的产品交给他们销售,就会出现拉郎配的现象,出现合作过程中的不愉快。
(3)地区间返销现象即通常说的窜货问题
根据湘涂的普遍市场情况分析串货的三大源头为:
1)价格体系混乱;
2)企业盲目向经销商加压加量;
3)销售员受利益驱使鼓动经销商串货。
四、渠道战略联盟方案
(一)革新渠道模式
由以上分析可以比较清楚地看到,复杂、混乱的原有销售渠道存在着一系列的问题,我们将通过选择、分析和比较,有针对性地设计新的渠道模式。
为解决湘涂的一系列问题,课题组提出在供应链一体化管理下的产销联盟的渠道改革思想。
下面是详细的整改方案。
1.选择新渠道模式
(1)理论依据
1)供应链的研究表明:
21世纪的企业间竞争不再是企业单体间的竞争,而是企业所在的供应链的竞争。
供应链的竞争优势不是供应链中的每个企业的优势简单总和,而是链中企业间通过战略合作,有机组合后塑造的强大的整体优势。
这种优势客观上倾向于渠道领袖。
2)产销战略联盟是指处于同一供应链中的两方或多方成员(供应商与分销商)之间通过签订协议的方式,共享利润,风险共担的的合作伙伴关系。
按照商定的分销策略和游戏规则,共同开发市场,共担市场责任,共同管理和规范销售行为,并共同分享利润的一种战略。
它具有方式灵活、层次较多的特点。
联营公司企业间较高层级的战略联盟形式。
3)对国有经济实施战略性调整,总体目标是从整体上提高国有经济的素质和国有资产的质量,为保证国民经济持续健康发展中起主导作用创造条件。
产销联盟的分销模式既扩展了分销渠道覆盖面,拓展了市场空间,又可减轻国企的财政开支,提高资金利用率。
(2)数学模型支持
经统计结果显示,选择由经销商模式
渠道是企业生存和发展的基础和依托,选择新的渠道模式时在遵循畅通高效、覆盖适度、稳定可控、协调平衡、发挥优势五大原则的基础上,还可参考以下数学模型:
资料来源:
湘江涂料集团销售部
从图中可以看出,虽然销售量跟销售收入都有不同程度的增长,但增长率确是不断降低,表现在销售量增长率由2000年的5.40%减少到2001年的4.34%;销售收入增长率由2000年的4.25%减少到2001年的3.32%;另外,从赢利的角度看,由于成本不变的条件下,平均每吨油漆价格不断下降,下降幅度为2000年的161.97元,2001年的140.57元。
由此看出,公司的赢利能力是在不断下降。
再来看看三年来的门店、经销商、直销的销售情况:
单位:
万元
年份
门店
经销商
直销商
总销售
1999
9385.31
2756.45
934.0914925
13075.85149
2000
9243.56
3089.49
977.8414925
13310.89149
2001
9036.55
3342.06
943.2238806
13321.83388
通过进行多元线形回归分析可以得出:
直销跟总销售额的相关系数R=0.152456小于0.3,属于低度相关。
(R大于0.7是高度相关,R在0.3到0.7之间是中度相关,R低于0.3是低度相关。
)所以,直销对总销售额的影响不大,不存在线性关系。
另外由公司背景资料中也可以看出,直销主要是对厂矿(工程)用户,而且采取投标方式,因此也同样证明了这一点。
在剔除直销这组变量后再进行回归分析,可以得到回归模型:
总销售额=-6621.580750+1.681305*门店销售额+1.421346*经销商销售额
而且相关系数为0.986874,属于高度相关。
再对上述数据进行因子分析(主成分分析法),在分析中得到3个指标相对应的共性估计值分别为0.933045,0.994393,0.119702。
得到一个公因子,因子得分模型为:
G1=0.40322*门店+0.59572*经销商+0.00106*直销。
因此可以得出结论
1)经销商模式重要性最高,系数高达0.595。
通过对数据的直接分析也可以看出这点,经销商的指标量是不断上升的,从而引起总销售收入的上升。
即在湘涂运营表明:
经销商模式更加适合湘涂的渠道和企业的发展。
2)门店模式也比较重要,系数达0.40。
但从近三年的数据中看,门店指标是不断下降的,从而使销售收入上升势头渐渐减弱,从而导致盈利能力下降。
其重要性源于和湘涂的千丝万缕的内在关系和历史原因,但掩盖不住其低绩效的分销表现已不能满足湘涂在激烈的市场中竞争。
应逐渐整改。
3)而直销指标的重要性比较低,只有0.00106,考虑直销客户主要是大型厂矿,它们希望得到一对一的、不间断的专家型服务,放弃直销模式可能会导致对其服务因渠道调整而中断,可能引发客户流失的现象。
因此保留原直销模式,但不再开设新的直销业务。
(3)与行业领先者的对比
目前,在涂料营销渠道方面,具有代表性的行业领先者分别是立邦漆的个性配色中心计划和顺德华润的专卖店形式。
我们把领先者的做法与湘涂的情况进行了分析比较,与领先者相比较,湘涂有其优势和不足之处:
优势
(1)较为丰富的产品品种。
(2)具有较长的历史,有一定的品牌知名度和美誉度。
(3)具有一大批各类的技术人员。
(4)大范围铺设渠道,享有地利、人和的优势。
劣势
(1)营销渠道混乱,管理不完善。
(2)人员专业水平不高。
产品质量没有优势。
(3)业务主要集中在湖南省内,对省外的市场开拓力度不大。
(4)技术服务和信息系统落后。
(4)渠道模式选择
1)选择供应链基础上的产销联营战略模式。
结合对湘涂的一手数据的分析结果及与行业先进模式的对比后,课题组认为湘涂应该采取联合投资分销机构的模式。
2)联营的原理。
联营分销机构是双方企业利用各自的优势以各种方式按照法律程序形成的联合经营体制。
所以新的联营机构的供需双方企业在利益上更趋一致性,更具备共担风险、共享利益的特性。
集中了双方的生产优势和销售优势,从而提高了整个供应链的竞争力,增强了企业自身的抗风险能力和盈利能力。
3)实现方式。
鉴于湘涂自有渠道队伍庞大,渠道覆盖面广等现状。
宜采用合资的形式经营分销机构。
利用湘涂的品牌影响力和科研能力,与原来一级经销商协商在全国除湖南市场外的各个销售大区建立一级联
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