领导年底总结讲话.docx

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领导年底总结讲话

领导年底总结讲话

深耕细作抓基础公路铁路海外市场共发展　　

以提升项目经营质量促公司健康平稳发展　　

各位代表、同志们：

凯歌高奏辞旧岁,豪情满怀迎新年。

在深入贯彻学习党的十八大精神之际，我们相聚在这里隆重召开公司本年度工作会议暨二届一次职代会，本次会议旨在：

全面贯彻落实中交路桥2019年工作会议精神，总结回顾2019年公司工作，研究部署2019年工作任务，动员和团结全体员工认清形势，凝心聚力，为实现公司健康平稳发展而努力奋斗。

下面，我受公司高管层委托，向大会作工作报告，请各位代表审议。

第一部分2019年工作回顾　　

2019年，公司全体员工在中交路桥的正确领导和大力支持下，主动适应市场新变化，采取稳健的开发策略，适时地收紧“拳头”，将主要精力放在自身建设和“经营”项目上，较好地完成了“三项”建设，不断提升管控能力，全面实现安全质量目标，全年保持了平稳健康发展。

2019年，公司获中国交建“优秀企业管理金奖”荣誉称号；公司党委获中国交建“先进基层党委”荣誉称号；南昌英雄大桥获评中国交建优质工程奖；另有四项成果获2019年度中国交建优秀QC成果；两位同志荣膺“中国工程建设优秀（高级）职业经理人”，三位同志获评“全国工程建设优秀项目经理”，公司连续三年荣获中国施工企业管理协会的相关表彰。

2019年公司各项工作开展情况：

一、市场形势严峻，任务承接压力陡增　　

2019年，受宏观经济政策调整的影响，公路建设市场严重萎缩，伴随而来的是标讯减少，投标难度加大，业主的条件也更为苛刻。

面对此种情况，公司坚持“三投三不投”和“两次评审”，并在征得中交路桥同意后，将专属区域市场由辽宁调整为河北。

任务承接成当务之急。

二、“三项”建设系统推进，管理提升取得实效　　

（一）“信息化、制度、企业文化”建设系统推进　　

1.信息化建设　　

为大力落实中交路桥业务系统与财务系统一体化、综合管控报表的推广应用，公司采用综合检查和部门检查相结合的方法，8月份开始，组织各职能部门依照《中交路桥二级单位信息化应用考核管理办法》，对所有在建项目的信息化应用情况进行检查，每季度一次，发现问题限期整改，并在OA系统曝光。

就近两期的检查结果来看，河都三标和防东五标整体得分较高，各项目信息化工作水平均有不同程度提高。

在中交路桥的相关评比中，公司财务业务一体化和质量信息化工作获得第一的排名。

2.制度建设　　

在深入学习中交路桥制度体系的同时，公司组织各职能部门本着“全面、实用、规范、科学”的原则，对已有的规章制度进行了全面梳理。

全年共召开制度评审会4次，梳理、评审制度43项，建立了完整的制度体系。

公司还组建专门的制度宣讲团队，赶赴八个在建项目进行全面宣贯。

对重点条目进行讲解，对项目执行过程中遇到的实际问题进行解答，让员工理解制度的构成和重点，领会制度要求；各项目也开展丰富多彩的制度学习活动，如兰渝项目组织进行制度闭卷考试；河都三标举办“学习制度庆五一”知识竞赛。

此外，为提高制度的执行力，公司在配合信息化检查的同时，组织开展制度专项检查，对查出的问题督促整改落实，在公司范围内形成“领导带头学，关键岗位熟，普通员工晓”的良好氛围。

3.文化建设　　

2019年是中交路桥企业文化理念体系形成的关键年。

在形成阶段，公司提倡让更多的员工参与进来，先后组织六个在建项目有针对性地进行讨论、并提出建议，得到总部对口部门的好评；公司还利用内部媒体进行广泛宣传，组织开展基础知识比赛，提升全员对企业文化的认知度。

在落地生根阶段，公司按照中交路桥的部署，围绕“入眼、入心、入制、入行”四个阶段，积极推进工作，及时召开启动会，制定切合实际的实施方案，建立了“三支队伍”（即：

企业文化负责人、企业文化内训师和企业文化骨干），各项工作有序进行。

（二）管理提升取得实效　　

2019年按照国资委和中国交建关于开展“管理提升年”活动的整体部署，公司立足实际，理清思路，迅速成立领导和工作小组，先后开设网站专栏、编写活动简报、开展对标学习活动。

特别是机关选取了38篇在中国交建三级企业管理经验交流会上评选出的优秀企业交流材料进行学习，对涉及企业管理、商业模式及组织模式创新、财务管理、集中采购、成本管理、人力资源管理等多方面的内容进行深入学习，并要求各职能部门学习借鉴，找出管理差距，不断提升管理能力，主要表现为以下五个方面：

1.应收账款回收与预付账款清理工作初见成效　　

公司确定了管理标杆，以“加强应收账款、预付账款管理”为主要提升环节，以“强化项目资金管理、提升盈利能力”为重点提升领域，出台了一系列管理措施。

2019年，应收账款回收与预付账款清理工作已初见成效。

2.科技创新工作取得丰硕成果　　

公司推进科技兴企理念，以技术应用创新为重点，推进科技成果向实际生产力的转化，在特殊地质长大隧道施工关键技术方面取得了大量优秀科技成果，以方斗山隧道施工为代表，在竖井、斜井施工、瓦斯处理、穿越特长高风险岩溶、突泥突水冒火等重大地质灾害处理方面积累了丰富的施工经验。

公司依托兰渝项目，完成了《卵石层大尺寸钢混结合沉井施工工法》国家公路工程工法的取证工作；选送的4项QC成果分别在2019年度中国交建优秀QC成果评选中获奖，其中重庆项目2项，兰渝项目1项，灌凤项目1项；此外，依托所属项目的技术特点，公司完成6项专利基础资料申报，其中发明专利4项，实用新型专利2项；在中交路桥的优秀论文评选中，共计8篇论文获奖，其中一等奖3篇，二等奖1篇，三等奖4篇；在中国交建的现场技术交流会论文征集工作中，共选报5篇参与技术交流。

3.风险管控体系渐趋完善　　

内控体系初步建立。

2019年采用远程审计和现场审计相结合的方式，实现了公司各项目审计全面覆盖。

全年共审计项目17个，提出审计整改意见136条，更高程度地满足了公司的管理需求。

内部审计与公司各业务部门有效沟通与协作，初步形成了业务监督和审计监督相结合的良性内控循环方式，提高了公司管控项目的效率和效果。

同时有意识地对“一类问题、同类风险、不同环境”的内控管理进行了探索和总结。

通过对海外两个项目的内控和风险审计，掌握了海外项目特殊的内控环境及管理风险，探索了海外项目的内控管理模式。

通过对在建七个协作项目的审计，在发现个性问题的同时，总结了目前该类项目的内控薄弱点，进一步加强了公司对协作项目的风险管控。

在内控体系建设方面，公司根据“以全面风险管理为导向的内部控制体系”的建设方向，对内控手册的建立进行了探索。

注重事前防范，规避法律风险。

公司积极向员工进行法制宣传教育，以“管理提示”的形式完善合同条款，将法律风险意识灌输给公司员工；在项目首次设立了“法律事务负责人”；对所签合同进行严格审核，全年共审核修改合同580余份；纠正了项目合同管理存在的问题，对已发生案件进行总结，及时形成“结案报告”并提示相关部门加强管理。

2019年,公司新发生法律案件较往年明显减少，有效地控制了法律风险的发生，减少了公司损失。

4.区域化变更索赔效果显现　　

根据《中交路桥变更索赔区域化管理指导意见》的相关规定，在辽宁和广西两个专属区域内，公司不定期地组织变更索赔的研讨与交流，模拟谈判现场，集思广义，实现技术管理优势互补。

这样不但在项目管理、技术方案等方面统一行动，而且在组织方面也实现了交流。

各项目分工协作，建立、开发公共关系资源，变更索赔效果显现。

5.成本管、控结合，量差管理效果明显　　

依靠信息化平台，与进度管理相结合，公司展开项目主要材料量差控制推广工作。

针对在建项目初期WBS划分较粗，导致材料量差数据无法满足实际要求的情况，公司组织各项目对未完工程量WBS进行重新细化，确保对已完分部分项工程材料设计量及时进行归集，使每月材料实际消耗成本归集与已完分部分项工程相匹配。

通过量差管理，各项目能够根据每月盘点核算结果，分析材料使用节超情况，查找量差存在原因，对后续施工起到指导作用，管理能力得到进一步提升。

三、深化公司“经营”项目理念，整体管理能力和经营水平均有所提高　　

（一）公司集约管理功能发挥出色　　

1.成立专业化公司，为项目管理注入新的活力　　

2019年，为适应新形势的发展，公司成立路基一分公司和路面一分公司，出台了《专业化公司管理指引》、《专业化公司财务管理办法》、《专业化公司物资管理办法》、《专业化公司机械管理办法》。

通过路基一分公司在防东五标和灌风项目的实践，实现了公司内部资源的有效整合；促使协作队伍能够更有效地执行施工合同，形成了专业化公司与之的良性互动。

2.物资集中统购力度加大 　　

公司组织项目按月对所在区域及周边省市进行大范围的市场调查，确定了一批实力强、供货及时的合格供应商，将调查资料及供应商名单下发项目，并组织相关项目进行招标工作，由此建立了良好的采购机制。

2019年，公司相继完成了河都三标、灌凤、重庆、安阳等项目的物资招标采购工作。

3.生产要素有效整合 　　

根据协作队伍的施工水平以及管理人员的专业素质，公司进行了区域内和跨区域项目间的平衡与协调，成功解决了部分项目个别队伍力量薄弱、人员匮乏的现状。

通过这种方式，公司对停工期间的兰渝项目员工进行分流，将其调配到其他项目，从而稳定了员工队伍，实现了生产要素的有效整合。

此外，路面一分公司积极开拓外部市场，实现了自有大型设备的陆续出租，提高了设备利用率，解决了任务衔接过程中的设备闲置浪费现象。

4.施工技术、方案集约化管理　　

公司强化对在建项目工地试验的规范管理工作，加大所属项目混凝土配比的优化数据采集频率，保障了各项目砼配比基础数据的正确率；积极推行施工方案集约化管理和标准化建设，对公司方案库资料进行扩容。

2019年，共编制完成三项施工工艺标准的制定，内容涵盖桥梁及隧道，并录入公司技术方案资料库。

截至目前，已有四项施工标准在全公司范围内实现共享，充分利用了公司的技术资源。

（二）公司对项目的监控和指导力度有所提高　　

1.抓基础，重程序，合同管理工作前移 　　

2.重检查，促执行，确保质量、安全工作平稳发展　　

公司全面推行质量分析会制度，实行隧道实名管理制；对国内在建项目采用周报制、海外项目采用旬报制，掌握各在建项目的工程质量情况；积极推行品牌工程建设；健全安全管理机制，签订安全生产责任书，推行《安全风险抵押金》制度；深入开展安全检查，积极排除安全隐患，一旦发现事故隐患，限时整改，并核查整改结果，实现了全年安全质量事故零发生。

3.采用多种方式，做好素质教育和技能培训 　　

公司充分利用内、外部专家资源，针对生产经营的需要，开展各类教育培训，采用视频和现场培训相结合的方式，全年共培训人员982人次，并建立一种长效机制，带动整体管理水平和业务能力的提高。

4.海外项目管理进一步规范，初步实现与公司管控要求对接　　

多哥两个海外项目经过两年多的实践，逐渐积累了一些海外项目的施工经验，锻炼了一批适应海外市场的施工管理人员。

针对项目存在的问题和困难，公司领导多次亲临现场或指派工作组进行检查、指导和帮扶，且多次向主管单位专题报告项目情况。

在中交路桥海外事业部及公司各职能部门的通力合作下，部分影响成本效益的变更得到甲方审批和认可，部分影响施工进度导致工期滞后的问题逐步得到解决。

项目各项工作初步实现与公司管控要求的对接。

此外，为确保项目顺利实施，公司对海外项目班子进行了调整和补充，项目运转效率得到进一步提高。

四、融入中心，党委开展“支部工作提高年”活动　　

按照中交路桥党委“融入中心促发展，突出特色强党建，创新文化带队伍，以人为本构和谐”的工作方针，公司党委融入生产经营中心，从党建基础工作入手，抓工作落实，促工作提升，开展“支部工作提高年”活动，为公司稳健发展提供政治保障。

公司党委制定中心组学习计划，精心准备学习材料，每期确定1-2个讨论议题，提高了领导干部的思想政治理论水平，并为学习型组织的建设营造良好氛围；按照谁主管谁负责的原则，落实谈话制度，通过岗前谈话，了解新任职人员的工作思路等情况并给予指导，促其成长和发展；通过与青年谈话，辅助青年员工做好人生规划，全年公司两级班子成员共谈话176人次，取得了较好的效果。

各位代表，过去的一年我们经历了严峻的考验，相继遇到了业主资金紧张、支付不及时；铁路项目从停工到复工，大范围施工队伍的调整和合同谈判工作；长大隧道瓦斯、竖井、斜井施工新课题。

面对困难，公司上下团结一心，积极采取各种措施，努力减少不利影响，为实现公司全年平稳健康发展做出了积极贡献，充分体现了中交路桥“冲得上、扛得住、叫得响”的企业精神。

在此，我谨代表公司高管层向全体员工表示衷心的感谢！