七个小矮人实训报告.docx
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七个小矮人实训报告
西南财经大学天府学院
2011届
《企业经营实战》
实训报告
公司名称:
七个小矮人
姓名(角色+学号)
专业:
金融
指导教师:
实训时间:
得分:
目录
一、实习实训介绍3
二、实习企业简介3
(一)、实习职能角色及工作介绍3
(二)、从职能角色角度具体分析实习企业经营管理状况5
(三)、财务报表分析7
1、偿债能力分析9
2、短期偿债能力分析9
3、盈利能力分析11
(1)七个小矮人公司第5年的杜邦分解图11
(2)杜邦分析与评价13
(四)、实习企业经营成败及原因14
(五)、对实习企业后期发展的意见与建议15
三、实习总结15
四、指导教师意见:
16
一、实习实训介绍
作为财经类院校的大学应届毕业生,初次踏入工作岗位时,往往由于综合实践能力较差、不熟悉企业各个职能的工作职责与流程而得不到公司、单位领导的重视,进而不能从事专业工作,造成“人不能尽其才”的尴尬局面。
因此,如何提高财经院校学生的综合实践能力、创新思考能力、问题决策能力是一项迫在眉睫的任务。
在《企业经营实战》实训课程中,学员以模拟团队为单位,通过经营运作模拟企业,在仿真环境中模拟实战,共同营造实战环境。
在实战中,学员们分别承担模拟企业不同的角色,逐步熟悉企业各个职能的工作流程,综合运用所学的市场、财务、会计、生产等专业知识,做出一系列的企业经营决策。
实训旨在提升学员创新思考、分析问题综合运用、制定决策的能力。
二、实习企业简介
公司名称:
七个小矮人
注册时间:
2006年1月
公司宗旨:
对公司负责,对员工负责,对客户负责
主营业务:
家庭及个人护理用品(洗发露、沐浴露、洗衣液等)
主要的的产品:
Beryl、Crystal、Saphire
员工人数:
7人
七个小矮人公司成立于2006年1月,厂区价值四千万位于深圳市新华厂区,是国内最早生产洗发露的民营企业之一。
我们公司的产品在区域、国内、亚洲和国际市场上都在销售。
公司遵循“对公司负责,对员工负责,对客户负责”的企业宗旨,坚持“以管理为基础,以质量求生存,以创新谋发展”的指导思想,用“求新、求精、求美”的经营理念以顺应市场需求。
目前,七个小矮人公司塑造的高端系列品牌“Saphire”已遍布全球。
公司产品自投入市场以来,以其特有的品质得到消费者的肯定,形成了遍布全国各大建材批发市场的营销网络,并出口澳洲、新西兰等地。
我们公司坚信成功意味着企业行为的高标准化,“以企业行为的最高标准对待我们的员工,消费者,社会,乃至于我们所在的整个世界”。
这些年来,我们发起或参与了越来越多的项目,如:
寻求可持续发展的产品原料;保护环境;支持当地的社区等等。
七个小矮人公司为消费者开发的新产品也获得社会的广泛好评。
我们旨在向市场兑现我们的承诺,构造美好未来,让我们的出色经营为您创造美好生活。
(一)、实习职能角色及工作介绍
七个小矮人公司的组织结构图如图1.1所示
首席执行官(CEO):
工作内容:
负责整体战略的制定,协调小组成员之间的不同意见。
认清企业资源运营情况,建立企业运营的战略视角,了解企业中物流、资金流、信息流如何做到协同。
财务总监(CFO):
工作内容:
负责资金的运作,特别需要关注公司的现金流,每次现金的变动都需要登记入账,同时承担财务报表的制作工作,主要职责是不能出现现金流的枯竭,同时控制成本。
还包括预估长短期资金需求;洞悉资金短缺前兆,以最佳方式筹措资金;分析财务报表、掌握报表重点与数据含义;运用财务指标进行内部诊断,协助管理决策;编制财务报表、结算投资报酬、评估决策效益;
营销总监(CMO):
魏治广-市场开发、广告投放、吸收订单
工作内容:
1.寻找、把握、利用市场机会,确定市场战略和贯彻战略决策执行的计划,组织分析、选择和比较市场营销方案,完成企业的市场工作。
2.根据CIO发送的信息及时制定广告投放策略,统一投放订单广告费用。
3.根据CPO详细生产信息,按照季度、年度生产量,接纳最优质订单。
4.向CPO下达下一年度产品市场信息,及时升级生产线及产品改造。
5.负责产品的市场开发。
研发总监(CTO):
ISO、产品:
负责质量管理体系认证和产品方面的投入时机,同时协助CPO制定生产计划。
把握研发方向,确保公司开发战略目标实现直接负责全公司的研究发展,质量管理工作。
使技术中心能平稳高效地运转,确保七个小矮人在新技术的开发应用上处于行业的领先地位,不断推出消费者所需要的创新产品。
工作内容:
1、参与制定公司研发部发展战略、年度项目计划预算方案;
2、组织研究行业最新产品的技术发展方向,主持制定技术发展战略规划;
3、管理公司的整体核心技术,组织制定和实施重大技术决策和技术方案;
4、及时了解和监督技术发展战略规划的执行情况;
5、研究决策公司技术发展路线,规划公司产品;
6、与CMO密切沟通,掌握市场动向和消费者需求,使研究开发工作追随“以市场为导向,以客户为中心”的方针;
7、追踪国内外行业技术发展的最新趋势,评估其对七个小矮人的影响,思考七个小矮人应该采取的对策,向CEO汇报;
8、根据CIO的信息分析了解竞争对手在研究和开发方面的举动;
9、主持新产品项目所需的设备选型、试制、改进以及生产线布局等工作,同CPO协调进行。
生产总监(CPO):
工作内容:
负责公司产品制作工作,主要包括制定原料的采购和产品的制造计划,主要职责是按照销售计划和预测俺是制造出成品,同时控股库存和在制品的数量。
选择获取生产能力的方式;设备更新与生产新改良。
全盘生产流程调度决策,匹配市场需求、交货期和数量以及设备产能。
信息总监(CIO):
工作内容:
了解竞争对手的生产情况,产品研发程度、市场拓展情况等等。
为CEO做出决策提供信息依据。
以及在不能完成订单要求的同时,去了解是否有公司生产了我们需要的产品等等。
(二)、从职能角色角度具体分析实习企业经营管理状况
首席执行官
作为七个小矮人公司的CEO,在为期两天的沙盘企业经营实战中,我主要负责的是带领团队成员共同决定企业的重要决策以及协调各部门之间的意见分歧。
众所周知,企业决策是企业管理的基础,是CEO的首要工作。
在手工沙盘的模拟经营过程中,不同的经营方案和经营策略所带来的经营业绩注定是大相径庭的。
作为未来行为的指南,在决策之前,对计划工作进行研究和分析的必要性无需置疑。
但是,在模拟沙盘的过程中,我深刻体会到“计划不如变化快”这句话的真正含义。
面对错综复杂的竞争环境,结合企业本身的资源与实力,我们选择了最适合自己的经营领域与产品,即本地、亚洲市场与Saphire。
通过开拓亚洲市场与研发Saphire,我们通过差异化在竞争中取得了最后的胜利。
通过这次实训,使我对CEO这个角色职能有了更加深刻的认识。
在我看来,要当好一个CEO,最重要的两点是能力与胆识。
对于企业各部门所开展的工作应做到心中有数,这样才能权衡、协调好各部门之间的关系。
而对于公司未来走势的把握以及市场的前瞻,也是一个称职CEO的应尽之责。
财务总监(CFO):
CFO.1:
在沙盘比赛中财务管理关系整个公司的正常运行和赢利状况。
它并不是一项单一的记帐、做报表以及在资金缺少时去银行贷款的工作。
财务管理要针对公司长期的发展战略和目前状况,要从整体上做好长期财务的管理规划,而且在情况随时变化的操作中要综合考虑方方面面的因素。
今天我想谈谈我做财务总监(CFO1)的一些心得体会。
资金是企业流动性最强的资产,也是控制风险最大的资产。
为了满足企业运营和发展有足够的资金,公司决定要在什么时候贷款,贷什么样的款,贷多少款;资本要如何运营才能提高企业的经济效益;资金要如何安排,才能提高现金的利用率、资产负债率、生产规模、所有者权益等等。
下面分点阐述一下:
1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用,而比赛中预算的时间经常不够用,因此做好准备活动十分必要,比赛过程中,根据每年的实际情况进行调整;2、在经营的初期,如果资金的流通出现了问题,一般采取能借短期贷款而不借长期贷款,这样足见预算的重要性。
个人建议不要太在乎太注重利息的支出,虽然它会影响企业当年的利润,但只要这部分资金能够得到充分利用,支出点利息不算什么,反之则会为公司创造更大的利润;3、只对公司的现金流量进行预算是不够的。
在获得订单后,应将本年度的利润表同步计算出来,进行适度的费用控制,并进一步调整决策,以求获得最大净利,并与所有者权益相联系,进行下一年度的财政预算;4、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况,还在于我们的对手,因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要,至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据,以便进行比较、分析;5、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合,CEO在这当中起协调和统筹作用。
每个策略的执行需要每个部门的有机衔接,在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。
建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通,而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。
最后我把我的心得体会用下面几句话概括:
事前计划、事中控制、事后反馈,争取使每一笔资金都能给企业创造最大的利益。
CFO.2王静霞40800420:
前两周参加了“企业实战模拟经营”的实训课程,虽然只有短短的两周课程,我却受益良多,这是一堂非常有趣的课程。
企业实战模拟是以金蝶公司开发的金蝶实物沙盘为载体,再现企业的现金流量、生产设备、人员实力、银行信贷等企业营运指标。
有6个人组成一个团队,每个人扮演不懂得角色,连续从事企业经营活动,挑战企业经营过程中的各种问题等等,通过这门课程我不仅仅是对企业经营管理有了初步的认识,更重要的是让我体会到在团队中的乐趣,以及整个团队相互沟通与协作,大家有着一个共同的目标,那就是经营好这家公司。
我深深的被这种气氛所感染。
让我学会了实时实地的站在不同的立场与各个部门沟通。
而且通过实训课程让我体会如何理论与实践相结合的,并锻炼了面对各种问题,处理各种事情的能力。
在团队中我扮演的角色是财务总监,主要工作是掌握资金的来源和用途,编制财务报表,结算投资报酬等等工作。
作为公司的财务总监除了响应公司的决策,还必须评估这些决策的效益,从公司持续经营的发展角度来考虑,以免导致公司出现重大的亏损。
在经营过程中,我们没有对长短期资金的需求做一个预估,以及投资计划,没有及时洞悉资金短缺的前兆。
导致在后两年,资金周转不灵,现金缺乏,只得通过借入大量的高利贷来弥补资金参加周转,大大降低了企业的盈利能力。
我觉得这门课程非常有趣,让我深刻的体会到了团队合作的乐趣,也懂得一个企业的经营成败的关键首先在于是否拥有一个优秀的团队,缺一不可。
市场总监
第一年度勇敢出手,投放高额广告费用,并利用对手的失误,成功拿下最优质订单,一举成为龙头企业,为下一年度争取到了低广告,高质量的产品订单。
并及时推动产品的市场研发及升级,传达生产线升级计划,提高了本企业在各大市场的竞争力,猎取市场霸主地位。
第三年度,小组一致通过主打高端产品saphire,企业内部展开了轰轰烈烈的生产线改造,产品升级,亚洲、国际市场研发。
由于一时间发现运动幅度过大,财务吃紧,改造时间长等问题,于是管理层决定第四年度停止一切生产活动,大力推动saphire项目,同时CFO借贷到的长期大量银行贷款,CIO反馈市场信息表示没有其他企业投资saphire产品,更加奠定了我们进军saphire的决心。
终于,在第四年度末期,我们的王牌saphire下线了。
作为CMO,此时的心情无比的兴奋,在第五年度,成功在本地及亚洲这两个需求大,价格高的市场以1M的广告费用垄断,筛选出高质量订单成功交货,为企业产生了大量现金。
由于在saphire的垄断地位,第六年度,我们分别在除国际(没有订单)市场外的四大市场,以10M广告拿到了整个80%的订单,成功交付,一举偿付前欠贷款及利息费用。
展望第七年度,本企业利润将达到200M以上,扭转前6年不盈利状态。
研发总监(
作为七个小矮人公司的CTO,我主要负责的是质量管理体系认证和产品研发从投入。
同时,还要在一定程度上协助CPO制定相应的生产计划。
公司的每一个部门、每一个个人不是孤立的,而是相互联系、相互沟通协作协调的,作为CTO,除了要负责本部门的正常运营,还要考虑到与其他部门的协作。
比如,我们的认证资金和研发资金来自于财务部门,这就需要和CFO进行沟通——怎样在不影响公司整个层面的资金链的情况下最大化的利用研发资金、认证资金。
公司作为一个运营整体,许多方面都要大量的资金。
不光是我们研发、认证部门需要钱,其他诸如生产、营销等都是需要大量资本作为后盾的。
那么,怎样调和各部门间的资金需求,也是我不得不考虑的问题。
公司可流动的资金总量是固定的,每个部门都宣称自己部门如何的重要,多么的需要资金进行投入。
但是,我们更需要积极稳健的利用公司资金流,合理分配才能给公司带来最大化的利益。
其次,我还要负责及时与CMO沟通。
公司订单来自于营销部门的广告投放收益,合理利用营销策略才能更好的为产品研发服务。
毕竟产品研发出来后是要投放市场的,这就需要营销部门的鼎力配合。
再次,CIO也是我不可或缺的重要帮手,我需要侦测市场产品的最新动向,那么这些信息就来自于信息部门的全方位把控。
当市场上充斥着同期同类产品时,我们才能及时调整研发方向,做好未来新产品进入市场的准备。
产品定位要与竞争对手不同才能在市场上取得更大的优势,这些优势就来自于CIO的全方位侦测和把握。
最后,我要和CPO紧密配合,产品最终是用来的生产的,我们直接影响生产部门研发的产品是否能顺利进入市场,并在市场占有一席之地,这些如果仅靠生产部门是不行的,生产部门的出货量和产品生产方向都取决于研发部门的向导。
一旦研发部门出现重大产品开发失误,那么将出现的情况不仅仅是产品大量的积压,而是公司全部生产线的断裂。
当然,我们研发部门每一个环节的进行都需要和CEO进行完整的、可行的沟通交流。
市场不完全由我们决定,但是可以靠我们自己争取。
总的来说,一个企业完整正常的运行,不是单靠某一个部门的拼命,作为一个整体,公司层面的每一个组成部分都是必不可少的。
研发、生产、认证、信息、营销、广告环节都是紧密联系和递进的。
一旦某一个环节出现漏洞,就会给整个公司的运营带来致命打击。
虽然有的时候这种打击能暂时挺过,但终将影响企业健康良好的发展。
生产总监(
生产总监是一个很有趣的工作,除了原材料的采购还负责产品的生产和厂房的建设。
原材料的采购,这一定要和财务总监有良好的沟通,要与现金流相配合,还要预算在这个季度对原材料的需求,再决定原材料的采购数量。
产品的生产,除了决定产品的生产数量,还要预算出产品生产需要的时间,要与市场总监有良好的沟通,再决定对订单的取舍,以及对生产节奏的调整,是待产还是继续生产。
也要与公司财务部相配合,根据现金流决定生产与否。
厂房的建设,要根据订单的数量和市场上的竞争,和公司的现金流来决定厂房的开发和生产线的转变、生产设备的升级。
总的来说,生产总监要与公司财务部和销售部紧密配合,让公司良好的运转,也要和研发部、执行官、信息总监有良好的沟通,这样才能让公司全面的发展。
团结和沟通是最重要的,心中还要有股东权益最大化的思想。
信息总监
经过两周企业经营实战模拟的演练,让我对CIO这个职能角色有了深刻的体会。
作为主管信息化工作的公司高层领导之一,CIO需要掌握企业信息化方面的发展战略和发展全局,规划、把握信息化工作的方向、进程,协调各个业务部门的关系、调动各个部门的积极性。
他向上要进谏CEO,向他请示、汇报;向下要指挥下级的信息化建设人员;向平行的各业务部门负责人游说,争取各方支持。
承上启下,制衡左右,CIO可谓是信息化团队的“领军人”和“外交官”。
在模拟沙盘中,CIO的工作其实并不很多,从市场获取其他企业信息是我工作的重要组成部分。
这不仅有利于我信息主管工作的进行,也有利于企业信息化工作的推进。
此外,我更多的是协助其他部门工作。
比如,我会帮助CFO到银行转账、入账,填写进账单,帮助CTO完成ISO系列认证工作等。
从中,我也收获了很多不同专业的东西。
在模拟过程中,通过CIO的工作,我懂得了首先要提高自己的信息素养,然后才能增强自己的技术才能,最终方能提高沟通、协调能力。
作为企业信息流的规划者,CIO要善于协调企业内部各层次、各部门的关系以及企业与其协作伙伴的关系。
这要求拥有良好的人际关系和广泛的亲和能力做保障。
总的来说,通过这两周的实习我收获还是蛮多的。
模拟实习是短暂的,但它给我留下了不可磨灭的印象。
多年以后,我也会想起自己曾经是某个企业的CIO。
最后,感谢学校为我们搭建平台,给予我们一个锻炼自己的机会。
ERP模拟实训让我们简单熟悉了整个制造业的运作流程,老师对我们的认真指导和详细讲解,使我们较快的适应公司的各项业务操作,并较快地适应这种模拟而又仿真的环境,同时也提高了我们在团队合作中的人际关系处理和沟通协调能力。
(三)、财务报表分析
表3.2七个小矮人公司1-6年的资产负债表
年度
市场类别
Bery1
Crystal
Ruby
Saphhire
合计
第1年
本地
4.8×5=24
24
区域
国内
亚洲
国际
年度
市场类别
Bery1
Crystal
Ruby
Saphhire
合计
第2年
本地
4×4.2=17
11×2=22
39
区域
国内
亚洲
国际
年度
市场类别
Bery1
Crystal
Ruby
Saphhire
合计
第3年
本地
5×3=15
11×2=22
37
区域
2×9.6=19
19
国内
亚洲
国际
年度
市场类别
Bery1
Crystal
Ruby
Saphhire
合计
第4年
本地
区域
国内
亚洲
国际
年度
市场类别
Bery1
Crystal
Ruby
Saphhire
合计
第5年
本地
2×12=24
24
区域
11×3=33
33
国内
10×2=20
20
亚洲
12.5×2=25
25
国际
年度
市场类别
Bery1
Crystal
Ruby
Saphhire
合计
第6年
本地
11×2=22,
12×2=24,
10×3=30
76
区域
10×3=30
30
国内
11×2=22
22
亚洲
12×2=24,
11.5×2=23
47
国际
表3.2七个小矮人公司1-6年的资产负债表
第一年
第二年
第三年
第四年
第五年
第六年
资产
流动资产:
现金
74,000,000
4,000,000
11,000,000
12,000,000
83,000,000
8,000,000
应收账款
0
39,000,000
56,000,000
0
0
0
原材料
5,000,000
9,000,000
7,000,000
7,000,000
8,000,000
0
产成品
6,000,000
15,000,000
0
12,000,000
36,000,000
0
在制品
6,000,000
10,000,000
0
0
24,000,000
0
流动资产合计
91,000,000
77,000,000
74,000,000
31,000,000
151,000,000
8,000,000
固定资产:
土地建筑净值
40,000,000
40,000,000
40,000,000
40,000,000
40,000,000
40,000,000
机器设备净值
2,000,000
18,000,000
15,000,000
42,000,000
43,000,000
43,000,000
在建工程
10,000,000
0
5,000,000
10,000,000
0
0
固定资产合计
52,000,000
58,000,000
60,000,000
92,000,000
83,000,000
71,000,000
资产总计
143,000,000
135,000,000
134,000,000
123,000,000
234,000,000
79,000,000
负债
短期负债
30,000,000
20,000,000
30,000,000
50,000,000
0
0
应付账款
0
15,000,000
0
0
70,000,000
0
应缴税费
0
0
0
0
0
0
长期负债
50,000,000
50,000,000
50,000,000
50,000,000
130,000,000
3,0000,000
负债合计
80,000,000
85,000,000
80,000,000
100,000,000
200,000,000
30,000,000
所有者权益
股东资本
64,000,000
64,000,000
64,000,000
64,000,000
64,000,000
64,000,000
以前年度利润
18,000,000
(1,000,000)
(14,000,000)
(10,000,000)
(41,000,000)
(30,000,000)
当年净利润
(19,000,000)
(13,000,000)
4,000,000
(31,000,000)
11,000,000
15,000,000
所有者权益合计
65,000,000
40,000,000
54,000,000
23,000,000
34,000,000
49,000,000
负债及权益总计
143,000,000
135,000,000
134,000,000
123,000,000
234,000,000
79,000,000
(三).1、偿债能力分析
(三).1.
(1)短期偿债能力分析
流
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