管理信息系统战略规划.docx

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管理信息系统战略规划

第三章管理信息系统战略规划

    作为一种获得信息资源的手段和先进的管理方法，在当前激烈的竞争环境下正日益显示出其重要性。

系统规划是信息系统生命周期的第一阶段，它是关于的长远发展的计划，关系到的发展方向、系统规模和开发计划。

现代企业投资大、周期长、复杂程度高，规划不好不仅会造成系统自身的损失，而且为今后的建设留下隐患。

战略规划是建设成功的关键。

3.1发展的诺兰模型

    对不同企业来说，的发展水平是不一样的。

有的企业可能刚刚起步，计算机开始应用于会计、库存物资等系统，而有的企业可能已将系统运用于整个生产过程管理。

每个企业的建设都有一个成长过程。

    美国专家根据大量历史资料与实际情况的考察，总结出了计算机应用发展的道路和规律，即所谓诺兰模型。

    按照模型，某一范围内计算机应用发展要经过六个阶段。

如图3.1：

    第一阶段是初始阶段，这个阶段人们对计算机从不很了解到有初步认识。

企业引进少量的计算机尝试用于财务、统计、库存方面。

    第二个阶段，随着初期尝试的成功，计算机的应用开始蔓延到企业大多数部门，大量的手工数据处理转向计算机处理，提高了效率。

从事务型向管理型发展。

但此阶段，由于各部门的应用系统的独立开发，导致了一些问题有待解决，如数据的冗余、不一致性、不能共享等。

    第三个阶段，计算机的大量应用，使财务支出大幅度增加。

但由于缺乏全局考察，各单项应用之间不协调，并未取得预期的投资效益。

企业领导意识到综合计划，发展的必要性，开始对开发应用进行控制，并着手成立领导小组，统一制定企业信息系统的发展规划。

    第四阶段是集成阶段。

企业通过总结经验教训，开始认识到运用系统的方法，从总体出发，全面规划，实现在统一数据库基础理论的高度化集成。

    第五阶段，在系统集成基本完成的情况下，企业信息管理提高到一个以计算机等为技术手段的有效的数据管理水平上，实现了数据的共享，功能进一步完善。

    第六个阶段是成熟阶段，面向整个管理层次，从组织的事务处理到高层的管理与决策都能提供支持。

    诺兰认为，这是一个客观发展规律，各阶段是不能超越的。

    诺兰模型对制定规划具有指导意义。

我们应当根据本单位的实际情况，利用该模型分析企业开发所处的阶段，实事求是地规划我们的工作。

当企业的开发建设处于第一阶段时，应首先选择易于实现的系统，如财会系统，然后逐步推广；对处于第二阶段的，应加强引导，避免盲目发展，加强各部门协调；当处在第三阶段时，应采用数据库技术、网络技术等，对各系统综合开发，保证实现数据共享。

等等。

总之，在企业开发建设中，要正确判定当前的状态，制定战略规划。

3.2战略规划

    战略规划是的长远发展计划。

制定战略规划目的是使能为企业战略提供必要的信息支持，有助于企业战略目标的实现。

另一方面，制定战略规划是开发成功的条件，开发周期长、投资大且复杂，制定战略规划可以降低开发风险，避免人力、物力和财力资源的浪费。

3.2.1战略规划的内容

    战略规划是对组织管理使用计算机信息技术进行长远计划。

规划期限一般为3—5年或更长时间，规划是为将来的成功提供一个总体构架，促进的成功开发。

规划应在系统如何随时间发展方面提供指导。

另一方面，系统规划能保证信息系统资源得到更好运用，及具体项目的时间安排。

具体说，的战略规划内容包括以下几方面：

    一、确定的总目标

    战略规划是企业战略规划的一个重要部分。

因此的总目标必须服从于企业的总目标。

应根据企业的战略目标及内外约束条件，确定的总目标。

它确定了应实现的功能。

    二、确定总体结构

    总体结构提供开发的总体框架。

从系统的观点出发，确定的各组成部分（子系统），各个部分之间的关系以及系统类型等。

    三、对现行信息系统状况的了解

    现行的状况，主要包括硬件、软件、人员、费用、开发项目的进展及应用系统的状况，存在的问题与不足，企业业务流程现状与企业业务流程再造（重组）

    四、对相关信息技术的预测

    现代信息技术发展迅速，而信息技术决定性能的优劣。

因此，必须对与有关的信息技术的发展进行预测，以便在规划时尽可能吸取最新技术，保证的先进性。

这里涉及的信息技术包括计算机软硬件、网络技术及数据处理技术等。

    五、的近期计划

    战略规划涉及时间跨度较长，只能是粗略的。

但必须对近期的发展做具体安排，制定人力、物力、财力的需求计划，具体项目开发计划和进度等。

3.2.2战略规划的特点

    战略规划具有以下主要特点：

    一、战略规划是面向全局、面向长远的规划，由于企业内外环境因素和技术方面的因素存在许多不可预测性，因而结构化程度较低。

    二、战略规划应立足高层管理，兼顾各管理层的要求。

    三、战略规划应支持企业战略和目标。

是企业系统的一个子系统，其目标应与企业整体目标相一致，制定战略规划从企业目标出发，分析企业管理信息需求，逐步导出的战略目标和总体结构。

    四、战略规划不宜过细。

制定战略的目的是为整个系统确定发展战略、总体结构、开发方案和计划，而不是解决系统开发中的具体问题。

它的作用是为系统开发提供一个蓝图和指导，而不是代替系统开发工作。

    五、战略规划应摆脱系统对组织机构的依赖性。

规划应从整个企业的管理活动入手，定义企业管理过程，分析应具有的功能，这样即使企业的组织机构发生变化，系统仍具有较强的适应性。

另一方面更有利于企业业务流程重组，提高管理水平。

    六、战略规划的动态性。

战略规划是企业规划的一部分，并随环境发展而变化。

也就是说，战略规划并非一成不变的，而是要不断修改、补充。

    战略规划阶段是一个管理决策过程，又是管理与技术相结合的过程。

规划人员对管理和技术发展的知识掌握，创新开拓的精神，务实的态度，等等。

是战略规化成功的关键因素。

    3.2.3战略规划的原则

    为了作好管理信息系统的规划，从总体上应遵循以下原则：

    一、系统必须支持企业的总目标

    企业的战略目标是系统规划的出发点。

系统规划应采取自上而下的方法，从企业目标出发，分析企业管理的信息需求，逐步地导出和确定管理信息系统的战略目标和总体结构。

    二、系统必须着眼于高层管理，兼顾各管理层次的需求

    在进行规划时，应针对管理三个不同层次的活动，查明信息需求，特别是高层管理的信息需求。

使得规划的系统能够适应各层次管理的需求，支持高层管理和决策。

    三、系统应摆脱对组织机构的依从性

    应着眼与企业活动过程，而不是组织机构。

一个企业的组织机构可能会发生变动，但活动过程几乎不发生变化。

摆脱了系统对组织机构的依从性，才能提高管理信息系统的应变能力。

    四、系统结构必须呈现良好的整体性

    管理信息系统规划和实现的过程，是一个自上而下规划、自下而上实现的过程（图3.2）。

采取自上而下的规划方法以保证系统结构的完整性和信息的一致性是实现系统整体目标的基本条件。

    五、系统应便于实施

    系统规划应考虑后续的系统实施。

在系统结构规划设计的同时，必须考虑实施的先后顺序和步骤。

方案选择应讲求实效，宜选择经济、简单、易于实施的方案。

技术上强调实用，不片面求洋、求新。

    3.2.4战略规划的步骤

    进行的战略规划一般包括以下一些步骤：

（见图3.3）

    1、规划基本问题的确定。

明确规划的年限、规划的方法和规划的方式等；

    2、收集相关信息。

旨在从总体上了解企业的外部环境、企业概况、企业目标和发展战略、信息需求，现行信息系统状况、存在的问题和薄弱环节，国内外计算机应用的发展和水平，等等。

    3、现存状态的评价分析。

包括目标、系统开发方法、设备和软件的质量、信息部门情况、安全措施等。

    4、定义约束条件。

通过对企业的人员、、硬件、软件、资金等资源情况的调查和分析，定义的资源约束条件。

    5、明确战略目标。

根据相关信息的分析和企业资源限制，从企业战略目标出发，确定的战略目标。

明确应具备的功能、服务范围和质量等。

    6、明确总体方案。

在战略目标的基础上，给出的总体框架，包括子系统的划分等。

    7、提出系统开发方案。

确定系统开发方法和开发策略，设定项目开发优先级等。

    8、制定项目实施计划。

主要包括设定项目的时间进度、费用预算及完成期限等。

    9、形成战略规划。

把长期战略规划书写成文，并经批准后生效。

   3.3制定战略规划的常用方法

    用于战略规划的方法很多，本节主要介绍关键成功因素法（,）和企业系统规划法（，）的基本原理。

    3.3.1关键成功因素法（）

    关键成功因素法（），是由哈佛大学教授和大学教授提出的，用以满足高层管理层信息需求的方法。

该方法的主要优点是解决了高层管理者经常遇到大量的计算机报表，却从中难以寻找到有价值信息的问题。

    关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。

如在汽车业，制造成本控制是一项十分重要的关键成功因素。

法就是通过分析找出关键成功因素，然后再围绕这些关键成功因素来确定系统的信息需求，进而进行系统规划。

法可用于数据库的分析与建立，其步骤如下：

    一、了解企业战略目标；

    二、识别关键成功因素；

    三、识别各关键成功因素的性能指标和评估标准；

    四、识别性能指标和评估标准的数据；

    关键成功因素法步骤如图3.4所示。

    法的初始目标是帮助高层管理者确定他们所需信息以进行有效的规划和控制。

    法的一个优点是使管理者可以决定自己的关键成功因素，并且为这些因素建立良好的衡量标准，确定需求信息及其类型，据此开发数据库，进而开发一个对管理者有意义的信息系统。

这样就可以限制那些非必要数据的高成本积累，一些虽经常生成但无有效价值的报表数据可以被精简掉。

法通过灵活的查询及报表系统支持管理者确定信息需求。

    的主要局限是它只注重特定的管理者的信息需求，而不是整个组织的信息需求。

    3.3.2企业系统规划法（）

    法是公司20世纪70年代用于内部系统开发的一种方法。

它是一种对企业进行战略规划的结构化方法。

这种方法的主要特点是为规划人员提供了一种正式的、客观的制定总体方案的方法。

    法采用自上而下的方法，从企业目标入手，确定的目标。

从企业基本的管理活动过程出发，分析数据需求，确定的总体结构。

这样从企业目标到的目标和结构，逐步规划。

法的优点在于它摆脱了系统对组织机构的依赖，即使企业的组织机构或管理体制发生变化，的结构体系也不会受太大影响，使具有较强的环境适应性。

    企业系统规划法的工作流程如图3.5所示，它分为定义管理功能、定义企业过程、定义数据类、定义信息系统结构四个基本步骤。

其中定义企业过程、定义数据类是方法的核心。

    一、定义管理功能

    通过全面调查，分析归纳出企业的全部管理工作中的各相关管理活动，即管理功能。

强调管理功能应独立于组织机构。

因此，这样的较少受组织机构变动的影响。

例如，库存管理是属于采购部门的工作范围还是供销部门的工作范围，其活动过程是一样的。

    定义系统功能的方法通常有两种：

    1、归纳法这是从企业现状出发，调查和了解现行各职能部门管理职能，在此基础上进行分析、整理和归纳，识别管理功能

    2、演绎法这是从各级管理层进行管理和决策所需信息的角度出发，由高到低来分析企业的管理功能。

    二、定义企业过程

    定义企业过程是方法的核心。

企业过程为逻辑上相关的一组决策或活动的集合，这些决策和活动是管理企业所必需的。

为库存控制、财务计划等业务处理活动或决策活动。

管理功能模型的进一步分解即到了企业过程层次，整个企业管理活动是若干企业过程所组成。

    实体法是首先列出企业的实体，企业中客观存在的事物都可定义为实体，联系于每个实体的生命周期阶段可用四种类型的数据来描述。

举例如下表（表3.1）：

产品

材料

设备

人员

计划类

产品计划

材料需求

能力计划

设备计划

人员需求计划

统计类

产品需求

材料消耗

设备利用

人员构成

存储类

产成品半成品

入库材料

设备维护使用

职员档案

业务类

订货、出入库

采购订货、收发

设备进出

招聘、解聘、晋升、调动

    四、定义信息系统结构

    利用过程／数据矩阵（U／C矩阵）即可定义信息系统的结构，划分子系统。

下面简要介绍U／C矩阵方法划分子系统的步骤：

    U／C矩阵的画法如表3.2所示。

过程数据类交叉点符号C表示这类数据由相应过程产生，交叉点上的符号U表示这个过程使用相应的数据类。

例如，库存控制需要使用工作令和材料供应数据，则交叉点符号用U表示，库存控制产生材料库存、产品库存类数据，则交叉点用符号C表示。

    有了U／C矩阵后，首先将过程按管理功能，并且对每一管理功能中的过程按先后顺序重新排列。

其次，重新排列“数据类”使得矩阵中C尽可能靠近对角线。

这样就得到调整后的U／C矩阵，如表3.3。

给管理功能对应的方框起个名字，就成了子系统。

图中箭头表示子系统间的数据流及流动方向。

按这种划分，整个系统可分为经营计划、技术准备、生产制造、销售、财会、人力资源管理子系统。

    最后，根据U／C矩阵中每个子系统的数据有多少被其他子系统所共享，按照有较多子系统共享的数据应较早实现的原则确定开发顺序。

   .4规划与企业过程重组（）

    企业过程重组是管理信息系统规划的重要内容。

通过系统规划改造和重组企业过程，而重组的方案又与系统实施密不可分，它决定了系统的范围和边界，是管理信息系统规划的一个约束条件。

企业过程重组（，简称）的概念

    20世纪80年代以来，从美国开始兴起了的热潮。

关于有不同的译法，如企业过程再工程、企业流程重组、企业过程再造、企业过程再设计等。

的本质最早由美国学者哈默（）和杰姆培（）给出，他们给下的定义是：

对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业当代关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度等。

    在传统企业组织的复杂等级制度下，劳动的分割导致企业过程被分割成一段段分裂的环节，不同领域——销售、制造、会计等部门的员工，按照固定的程式和方法，完成各自专业化的任务和工作。

这种传统企业管理方式，组织机构分工明确，缺乏对同级部门间的工作进行控制，并进行强有力地协调，企业信息被分割成数据碎片，顾客与企业的联系不畅，效率低下，如某一顾客想要查询发票信息，必须与企业的财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道有关销售的信息。

另外，由于部门界限的限制，很多工作只是为了满足企业内部管理结构的需要而完成的，从而存在许多重复而无效的工作。

对传统的经营方式提出了挑战，根据现代市场的特征，它强调企业应以能为顾客提供想要的产品和服务为中心，对企业过程进行根本性的和彻底的重新设计，不是表面的或一般性地修修补补，而是打破所有组织机构和管理的条条框框的约束和限制，摈弃所有的陈规陋习。

以企业过程的有效执行为出发点并建立控制程序，从而可以大大消除原有各部门间的摩擦，降低管理成本和费用，减少无效劳动和提高对顾客的应变速度，从根本上提高企业运行效率，取得业绩的突飞猛进。

    所谓企业过程是指为完成企业目标或任务而进行的逻辑上相关的业务活动。

企业过程有一个重要的特征，即它是跨越职能界限的。

如从供货商处订货到物品入库形成采购过程，从为顾客提供咨询到解决顾客问题一系列业务活动构成服务过程，再如新产品开发过程、产品制造过程等。

分析这些过程，有时会发现某些过程冗长且难以处理。

例如，分析客户的订货过程会发现，从订货到商品发送到顾客手中所耗费的时间远远长于竞争所允许的时间。

分析现有过程会揭示出瓶颈的所在，由于职能部门的界限，忽视了与其他部门的有效合作和协调而求得企业目标的实现：

及时地向顾客交付货物。

    工作需要有重新考虑过去的工作方式和企业过程的能力。

“为什么要用这样的方式完成这项任务和工作？

”是一个关键问题。

的主要技术在于简化和优化过程，在的过程中有许多原则可以考虑：

    1、跨越职能界限，把分散在各个部门的业务活动按过程进行整合和压缩，以提高效率。

    2、在可能的情况下，以平行业务活动取代串行业务活动。

    3、按过程设定组织机构，促进管理组织扁平化，提高企业管理的效率。

    4、在信息源处一次性获取信息，实现信息在整个过程的共享使用。

    企业过程重组涉及技术的应用、组织结构变革等方面。

3.4.2　企业规划与

    与规划有着非常密切的关系。

正是信息技术的发展与应用，使企业能够打破传统的组织管理模式，创建全新的过程管理模式，促进企业目标的实现。

而能充分地发挥出效益，重要的在于要对企业过程进行重新设计。

这两者相辅相成、互为条件。

    前面介绍的企业系统规划法（），它是由过程的观点出发来看待企业，实际上已建立了过程模型。

它根据企业过程模型去建立。

但它主要是从企业现有的过程出发，虽然也涉及一点企业过程的改进，但力度很小。

在这样基础上建立的仅仅是用计算机系统去模拟原手工管理系统，并不能从根本上提高企业的竞争能力。

为了充分发挥的潜能，重要的是重组企业过程，按照现代化信息处理的特点，对企业过程进行重新设计和再思考。

    从系统规划开始，通过对现有业务活动的调查分析，找出现有业务过程存在的问题及产生的原因，从“系统应该是什么样子？

”观点出发，并根据企业目标，对现有业务过程进行彻底的再设计，打破旧框框，合并和简化业务过程，纠正错位的业务活动，删除冗余的业务活动，减少管理层次，取消不必要的审批检查等控制环节，找出正确和优化的企业业务过程，的思想包括在系统规划、系统分析、系统设计、系统实施等整个系统规划与开发过程之中。

只有信息技术和的结合，才是企业高效运行的一条重要途径。

    在实际工作中，与的建设是相互衔接的，企业可以选择先进行，再作信息系统的规划；也可以在进行信息规划的过程中融入的思想，系统实施前进行。

    是建设的一种高级形式，同时也会引起组织结构的深刻变化，减少管理层次，促进组织的扁平化。

企业管理会从中取得极大的收益。

    思考题：

    1、简述诺兰模型

    2、试述管理信息系统战略规划的内容、特点和原则

    3、管理信息系统战略规划有什么特点？

    4、什么是关键成功因素？

    5、试述企业规划法（）的基本步骤

    6、试论企业与管理信息系统的关系