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华为内部资料战略管理与企业家精神
华为内部资料:
战略管理与企业家精神
战略治理与企业家精神
高级行政治理干部培训中心
第一章战略治理
1、竞争战略的概念……………………………………………………………1
2、战略分析的要点——SWOT…………………………………………………2
3、产业竞争结构分析……………………………………………………………3
4、价值链分析……………………………………………………………………5
5、确认成功的关键因素…………………………………………………………8
6、竞争战略的差不多类型……………………………………………………………9
7、资源分配原那么…………………………………………………………………12
第二章服务战略治理
1、服务的类型……………………………………………………………………14
2、服务的性质……………………………………………………………………15
3、服务战略治理的难点和要点……………………………………………………16
4、服务利润链的运作机制…………………………………………………………18
5、服务利润链的审计………………………………………………………………22
第三章企业家精神与创新
1、企业家理论的演进………………………………………………………………24
2、创新机会的七个要紧来源……………………………………………………28
第一章战略治理
1、竞争战略的概念
竞争战略确实是以最有效的方式努力提高相关于竞争对手的实力。
竞争战略的目的是如何实现竞争优势。
竞争战略的性质:
对抗性、创新性、决策、承诺
孙子曰:
〝昔之善战者,先为不可胜,以待敌之可胜。
……故善战者,立于不败之地,而不失敌之败也。
是故胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。
〞
«孙子兵法形篇第四»
孙子曰:
〝凡用兵之法,全国为上,破国次之;全军为上,破军次之;……是故百战百胜,非善之善者;不战而屈人之兵,善之善者。
〞
«孙子兵法谋攻篇第三»
2、战略分析的要点——SWOT
优势〔Strength〕
劣势〔Weakness〕
机会〔Opportunity〕
威逼〔Threat〕
3、产业竞争结构分析
产业竞争结构的组成因素
3.1决定产业内部竞争猛烈程度的因素
产业增长率
产业集中度
产品差异
商标知名度
转产成本
3.2决定买方地位的因素
客户的购买量
价格弹性
供求关系
3.3决定供应商地位的因素
供应商的集中度或专有性
采购量的大小
供求关系
3.4进入障碍
规模经济
商标知名度
销售渠道
专利爱护
政府政策
3.5替代威逼
技术进步
性能价格化
转换成本
4、价值链分析
不同的价值链位置,是竞争优势的一个重要来源,例:
个人电脑产业的附加价值曲线——微笑曲线。
个人电脑产业附加价值曲线
附加价值
速度成本
软件
微处理器
动态储备器
液晶显示器
专门用途集成
监视器
硬盘机个人电脑系统
主机板
零组件组合配销
依产品线区隔依国家区隔
全球性的竞争地区性的竞争
微笑曲线
附加价值
操作系统
通用程序
中介软件〔Middleware〕
应用模组
地区性应用
软件模组合组合配销当地的
球的竞争依竞争依应用
功能区隔区隔
二十一世纪软件产品的附加价值曲线
企业内部的价值链
企业基础设施
利
人力资源
润
财政资源
研究与
开发
工程
技术
采购
后勤
生产
作业
利
服务
分配
润
营销
通用价值链
例:
华为公司的价值链
抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术领先的优势,通过大规模的席卷式的市场营销在最短的时刻里形成正反馈的良性循环,摆脱在低层次市场上的价格竞争,利用技术优势带来的产品的高附加值,推动公司高速度、高效益的增长。
5、确认成功的关键因素
什么缘故在同一个市场上,不同的公司之间差异如此悬殊?
一个重要的缘故是,是不是将企业有限的资源集中使用在成功的关键因素上。
5.1确定成功关键因素的方法
(1)比较法
(2)列举法
5.2核心技能理论
核心技能的概念:
(1)核心技能提供了进入多样化市场的可能性
(2)核心技能是向最终产品附加庞大价值的技能
(3)核心技能应当是竞争对手难以仿照的技能
6、竞争战略的差不多类型
6.1以成功关键因素为基础的战略
(1)细分市场,辩认出哪一个市场区域具有战略上的重要性。
(2)找出成功者和失败者之间的关键差别。
(3)理清整个经营模式,将资源集中到一个具有战略阻碍的领域中。
(4)失败的缘故:
●没有正确认识什么是成功的关键因素,在非成功关键因素上耗费了大理资源
●尽管认识了成功的关键因素,但缺乏充分开拓它们的完全性和持久性。
6.2以相对优势为基础的战略
(1)差不多的竞争优势
先入为主的优势
成本领先的优势
差别化的优势
专一化的优势
(2)强化公司的市场定位
定位:
在顾客心目中树立的公司形象或产品形象
(3)幸免在同一个战场上,做与竞争对手相同的情况
(4)非成功关键因素上的优势,不能替代成功关键因素上的劣势
6.3以改变竞争规那么为基础的战略
(1)产业的竞争规那么
竞争规那么:
产业优胜者猎取优势地位和超额利润的要紧途径
典型的竞争规那么代表产品
专业化分工个人运算机
市场份额交换机、飞机
规模经济石油化工、汽车
市场标准运算机软件,多谋体
创新速度运算机芯片
品牌差异饮料、化妆品
(2)搞清产业或市场竞争规那么的决定因素
(3)向制约因素挑战,改变竞争规那么,打破僵局
(4)重建市场竞争规那么
6.4以开拓战略自由度为基础的战略
1、战略自由度的概念
战略自由度:
围绕一个成功关键因素方向上的可能的战略选择
例子:
提高家用空调机竞争力的战略自由度
价格水平
品牌形象制冷效率
集后服务
噪音水平
外观美感
能源消耗
2、延伸战略自由度,评判各种战略选择的可能成效
3、开拓新的战略自由度
7、资源分配原那么
〝无所不备,那么无所不寡。
〞
«孙子兵法虚实篇第六»
资源分配的〝压强原那么〞
资源分配的研究方法——波土顿矩阵法
市高
场
增
长
率低
低高
相对市场份额
第二章服务战略治理
1、服务的类型
服务的定义〔PhilipKotler〕
服务是一个组织能够向他人提供的任何行动或实效,它差不多上是无形的和不引起任何所有权的,它的生产能够或无须与具体的产品有关。
服务普遍存在于服务业企业、非盈利性组织、甚至制造企业中。
服务的分类:
1.只提供纯粹的有形产品,不附带任何服务。
2.提供有形产品,同时附带服务。
3.要紧提供服务,同时附带少量产品。
4.提供纯粹的服务,不附带任何产品。
假如纯粹从资源配置的角度来考察,许多制造企业毋宁说是服务企业。
2、服务的性质
服务具有四个要紧特点,它们阻碍着服务战略的设计。
(1)无形性〔Intangibility〕
商品能够经试用后再购买,而服务那么一样不行,往往是在购买了以后才能享用。
为了减少购买服务的不确定性,顾客就要通过各种途径猎取有关服务质量的证据。
从那个意义上说,服务提供者的任务实际是〝治理证据〞,〝从无形变有形〞。
(2)不可分性〔Inseparability〕
服务往往是在生产的同时即被消费。
而且服务提供者与顾客往往同处于生产服务的现场,二者之间的交互作用是服务的一种专门性质。
(3)可变性〔Variability〕
服务具有专门高的可变性,其质量取决于提供服务的人,以及提供服务的时刻和地点。
服务企业通常采取三种方式控降服务质量:
(1)大量投资于人员的甄选和培训。
(2)使服务过程标准化。
(3)关注顾客的中意度,通过建议和投诉系统,顾客调查,以及〝微服私访〞评估顾客中意度。
(4)时效性〔Perishability〕
服务不能被储存。
服务的时效性在需求稳固的情形下还不致引起大的问题,而当需求发生大幅度波动时,问题就严峻了。
能够从需求与供给两方面采取措施,使服务能力尽可能满足顾客需求。
3、服务战略治理的难点和要点
3.1服务创新专门容易被竞争对手模访。
3.2服务企业专门难与竞争对手形成差异。
3.3服务企业提供服务的三种要紧途径。
职员〔People〕
设施〔Physicalenvironment〕
过程〔Process〕
3.4服务战略的关键之一:
治理服务质量
衡量服务质量的要紧指标:
(1)猎取:
在方便的地点和方便的时候容易地得到所需的服务
(2)沟通:
采纳顾客语言准确地描述服务内容
(3)技能:
职员拥有必备的技能和知识
(4)礼貌:
职员是友好的、礼貌的和体谅他人的
(5)信任:
公司和职员是值得信任的和以顾客利益为重的
(6)可靠:
服务的提供具有一致性和准确性
(7)响应:
职员快速地和主动地响应顾客的要求
(8)安全:
服务一点不使人感到危险和顾虑
(9)明确:
服务明确地反映出服务标准和质量
(10)明白得:
职员尽力明白得顾客的需要并提供针对性的服务
3.5服务战略的关键之二:
治理服务效率
改善服务效率的六个途径:
(1)提高服务人员的技能和工作强度
(2)牺牲次要的服务质量标准以增加服务业务量
(3)使服务〝工业化〞
(4)为某些服务制造产品的解决方式
(5)重新设计服务过程
(6)奖励顾客实行自助服务
然而,尽管不断有许多服务创新,但服务企业始终面临的差不多两难逆境仍旧是:
如何在顾客价值与服务企业利润之间作出权衡。
问题是:
使顾客价值提高确实与利润增长冲突吗?
二者之间到底是一种什么关系?
4、服务利润链的运作机制
新的服务模式说明,驱动利润的因素是:
*投资于职员
*开发向一线职员提供支援的技术
*改进人员的甄选和培训
*在各级治理层次上实行酬劳与绩效挂钩
重要的是创建顾客的中意和忠诚,从而使顾客不断地、重复地购买有关产品,形成终生收入流。
服务利润链
工作场所设计服务概念保持
职务设计一切为了顾客重复购买
职员甄选满足目标依靠性
职员奖赏和承认顾客需要
顾客服务手段的服务设
计和提供
服务利润链还表达了一种专门的领导方式,即强调每一位顾客和职员的重要性,领导深入现场与职员和顾客直截了当交流。
顾客的忠诚驱动盈利性和成长
过去20年中,治理者们曾以追求成为行业中的第一或第二来使利润最大化。
近年来,许多服务行业认识到,顾客忠诚是决定利润的重要的指标。
市场份额的质量比市场份额的数量更值得引起注意。
度量顾客忠诚的要紧指标是:
顾客保持率,每个顾客利用的服务种类数量,顾客关系的深度,以及顾客中意水平。
顾客的中意驱动顾客的忠诚
美国施乐公司〔Xerox〕采纳5级评分法评判顾客的中意度,即1.极不中意;2.有些不中意;3.稍有不中意;4.中意;5.专门中意。
通过几年的调查发觉,给予旆乐公司5分评判的顾客,其重复购买旆乐公司设备的可能性6倍于给予施乐公司4分评判的顾客。
价值驱动顾客的中意
今天的顾客具有强烈的价值异向。
顾客认为的价值意味着他们所承担的全部成本〔包括价格和使用过程中的各种费用〕是否值得。
职员的生产率驱动价值
美国西南航空公司的例子:
多任务的职务设计,独树一帜的作业规定,只采纳波音737一种型号的飞机,不租用自动订票系统。
出类拔萃的服务绩效。
职员的忠诚驱动生产率
传统的度量职员流淌造成的缺失往往只考虑聘请、甄选和培训的费用。
而关于绝大多数服务职务,流淌造成的真正缺失是生产率缺失和顾客中意度的下降。
职员的中意驱动职员的忠诚
职员的中意度越高,流淌率就越低,忠诚度那么越高。
然而,什么驱动职员的中意呢?
是酬劳、额外津贴或高雅的工作场所吗?
内部服务质量驱动职员的中意
内部服务质量能够依照职员对他们工作的感受,对同事和公司的感受,以及职员之间相互提供服务的方式来度量。
领导是服务利润链成功运作的基础
成功的服务企业的领导者花费大时刻同职员和顾客在一起,亲躯体验他们公司的服务过程,倾听职员对改进公司服务的建议,直截了当过问职员的甄选、考察和晋升。
那些真正明白得了服务利润链的领导者,花大力气进展和培养一种以顾客和职员伙伴关系为中心的公司文化。
对服务利润链进行有效的治理
服务利润链的治理重点:
(1)强化对利润、中意度、忠诚、价值、生产率内部治理质量的考核。
(2)减少直截了当向顾客提供服务的职员的流淌率,提高他们的任职技能。
(3)分析和改进阻碍职员中意度的内部治理因素。
(4)将治理者的酬劳与顾客中意度评判结果挂钩。
5、服务利润链的审计
服务利润链的审计有助于公司治理当局决定哪些因素驱动着利润。
(1)我们如何定义顾客的忠诚?
(2)业务开发费和刺激手段是否与保持现有顾客有关?
(3)什么缘故我们的顾客会背叛我们?
(4)顾客中意数据的收集是否客观、一致和定期进行?
(5)有关顾客中意度的信息是如何被用于解决顾客的问题的?
(6)我们应当如何度量服务的价值?
(7)顾客对价值的感受如何为产品或服务的设计人员所明白得?
(8)用什么指标和方法度量服务质量?
(9)我们如何度量职员的生产率?
(10)对服务质量和服务效率应当更强调哪一个?
(11)我们应当如何培训职员的忠诚?
(12)什么程度的职员流淌率是合理的?
(13)我们是否找出了职员中意度与顾客中意度之间的关系?
(14)职员的甄选标准和方法是否考虑了顾客的要求?
(15)顾客中意度、顾客忠诚度以及服务质量和数量指标在多大程度上作为职员考核及奖励的依据?
(16)职员明白谁是他们的顾客吗?
(17)职员对在在履行职务时所得到的技术和治理支援感到中意吗?
(18)公司的职务利润链中哪些关系最重要?
第三章企业家精神与创新
1、企业家理论的演进
3.1重商主义者理查德-坎特伦〔RichardCantillon,1730〕的企业家概念:
〝任何种类的自我雇佣的人,只要一个人不是受雇于他人或为工资而工作,他确实是一个企业家〔Entrepreneur〕。
〞〝企业家阶层与雇佣人员阶层的关键区别在于企业家生活在不确定的状况下,他们今天以确定的价格购买商品和劳务,但以后的销售价格却是不确定的。
〞〝在自我雇佣和承担风险这一点上,企业家与乞丐和强盗有某些相的的地点。
〞
3.2重农主义者魁奈〔Quesnay,1750〕的企业家概念:
〝企业家不仅是风险承担者,还必须能够经济性地使商品和服务适当地结合以猎取最大的利润。
〞〝企业家承担风险,组织和监督生产,引进新方法,新产品和查找新市场。
〞
3.3古典经济学家J.B.萨伊〔JeanBaptisteSay,1767-1832〕的观点:
萨伊认为:
〝与其说是严格意义上的食利性质的资本家、土地所有者和劳动者,毋宁说是企业家〔Adventurer〕在指挥生产和财宝的分配。
〞〝企业家的力量对财宝的分配,发押着最显著的作用。
〞〝企业家是整个体系的枢纽,人们需要的并不是直截了当的劳动、土地和资本,而是这三种要素提供的效用,而正是企业家把它们结合起来以满足人们的需要。
〞
J.B.萨伊认为成功的企业家应具有的特点:
1、他必须具有筹措创办资本的能力,这些资本要紧不是他本人所有的的。
2、判定能力、毅力、生意技能和社会知识。
3、预见性、能够比较准确地推测产品的重要性,需求的大致数量,以及生产的方法手段。
4、监督和行政治理能力。
5、数字运算能力和核算成本价格的能力。
3.4现代企业家理论之父——
约瑟夫.熊彼特〔JosephSchumpeter,1910〕的观点:
〝作为社会经济创新者的企业家不同于投机家和发明家。
企业家所从事的,不是囤积任何种类的商品,不是制造前所未有的生产方法,而是以不同的方式运用现有的生产方法;以更恰当的方式,更有利的方式运用现有的生产方法。
他们实现了新的生产要素结合方式。
〞
〝企业家所面临的挑战是寻求和采纳新观念去撞击经济活动,使之摆脱重复不变的循环。
〞〝在我看业,企业家的纯粹形状是发起人〔Promoter〕。
假如一个人将他的作用严格限制在新的生产要素结合方式的实现上,他确实是一个纯粹的企业家。
〞〝企业家是制造性的破坏者。
〞
熊彼特认为有可能发起创业活动的五种生产要素结合方式:
1、新产品和服务
2、新生产方法
3、新市场
4、新的供给来源
5、新的组织形式
3.5治理学家霍伍德H.斯蒂文森〔HowardH.Stevenson〕的观点:
〝企业家精神〔Entrepreneurship〕是一种治理方式,追求机会而不顾手中现有的资源。
〝企业家是处在发起人〔Promoter〕←→受托人〔trustee,即行政治理者〕连续谱上的一种治理行为现象。
〞
使治理者更趋向于企业家的因素
●机会导向的治理方式
●原有生意机会的枯谒
●市场环境迅速变化
●抢先进入市场的竞争压力
●决策时刻紧迫
●个人决策
●手中拥有少量的资源
●资源贬值的风险
●扁平的、灵活的组织结构
●基于增长率的绩效考核体系
●与成果挂钩的酬劳哲学
●经营单位的规模较小
●崇尚创新和鼓舞尝试的企业文化
使治理者更趋向于行政治理者的因素
●资源和效率导向的治理方式
●增长的市场、较高的市场份额
●市场环境相对稳固
●内部的舆论压力
●决策时刻镇定
●集体决策
●企业拥有大量的资源
●充分利用资源的压力
●多层的、僵化的组织结构
●基于投资酬劳率的绩效考核体系
●与职务和责任挂钩的酬劳哲学
●经营单位的规模专门大
●从众的和不宽容失败的企业文化
2、创新机会的七个要紧来源
2.1意想不到的情况
2.2不和谐的现象
2.3过程中的需要
2.4产业与市场结构的变化
2.5人口变动
2.6观念转变
2.7新的知识
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