华为人力资源总结.docx

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华为人力资源总结

华为人力资源总结

　　篇一：

华为有哪些值得学习的企业人力经验　　华为有哪些值得学习的企业人力经验　　华为有一些值得学习的企业人力，他们的体系最成功的是三点，一点是企业人力储备，一是人员长期激励，一是强势的优秀企业文化的建立和贯彻。

　　1、在1999年，华为开出的本科薪水是4000，还包括800的饭补，应该是优于绝大多数的企业的，对当时上学一个月消费300块的我们来说，是有巨大诱惑的。

公司在2001年左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的相关专业甚至出现一锅端的现象，人才的争夺本质上是企业竞争第一，也是根本的环节。

　　2、人员长期激励，现在华为中层年收入百万以上的，我认为肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权激励。

华为有一套非常“刺激的”期权激励计划，曾经一度每股分红3块多。

这些长期的激励为华为留住了大量的人才。

　　3、华为的企业文化是上两点的重要支撑，特别是当一个企业一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的企业文化来影响，规范，培训这些职场新人的行为。

吃得多不是本事，消化的好才是：

）其实华为政策里没有海量招聘海量淘汰的东西存在，过去十年华为的人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值。

　　大致是上世纪97年左右，华为当时开出了应届生3K左右的高薪，直接导致了中兴等竞争对手3年内的人才断层，同时也为自己的雇主品牌打好了基础。

这一招可以看作是我们值得学习的企业人力的必杀技。

（之后00年左右上升到4K，不知道是否有华为的老员工能考证这个数字）　　首先3K在当时绝对属于高薪，能开出这个薪水是因为华为本身的高利润。

　　从人上直接狙击对手，确定行业地位。

　　雇主品牌的建立，也可以理解为海潮效应。

　　高薪海量招聘应届毕业生，并且海量淘汰，只留下最优秀的人才，看排名，重潜力，在人才选择上比竞争对手优先占据，进行人才掠夺。

　　用华为的文化为员工洗脑，大量优秀的人聚集在一起，形成人才的马太效应。

　　高层重德、中层重能、基层重干：

从中层到高层品德是第一位的，从基层到中层才能是第一位的，选拔人的标准是变化的，在选拔人才中重视长远战略性建设。

　　产品线跨部门整合，具有很强的团队作战能力，共同为业务赢取订单服务。

　　全员低重心培训，有完整的培训体系。

新员工培训、岗前培训、上岗培训、专业技能培训、管理培训逐级提升。

新员工有导师制，内部有讲师制度。

　　KPI考核体系，提供管理和专家双重职位晋升通道。

　　奖金比工资高，重绩效，越艰苦风险越大的地方待遇越高。

　　真正的专家走向一线，在产品实现及工艺部门的员工学历更高更优秀。

　　全球化战略，在海外设有印度软件开发基地和美国的研究中心。

　　附：

华为员工经验总结：

　　本人在华为呆了十年，对于华为一些值得学习的企业人力，本人在这里现拙，希望能共享一下我对华为人力政策的理解：

　　1、铁打的营盘流水的兵，体系架构比个别的人更重要，所以每年有大量的资金投入到IT和流程建设，但由于体系太大，尾大不掉，一统天下的流程最后的结果是平庸的产出（跟自己比），当然财务上的管控得到了强化。

老板说话中提到的小业务没必要绑大流程在中层已经职业经理人化非常严重的态势下，基本被闲置；常行博士简介　　10年企业大学、企业管理部、工程部、研发部及营销部的管理生涯，曾多次获　　华为集团优秀管理者和金牌JOBER称号，具备跨国（德国、荷兰、奥地利、非洲等大项目操作和跨国团队管理经验。

　　CEO（核心创始人）　　曾任北京某科技有限公司董事长兼总裁　　CEO　　30多家分公司3000多团队的市　　场营销工作　　50多家分公司客户服务工作　　CEO　　2008年曾获深圳市高科技企业10大创业之星　　部高级核心会员　　中美上市公司总裁协会资深顾问　　2、任职资格、职级拉通、管理者Z字型发展等机制带来了人才标准化的结果，同等任职同等职级可以胜任相应岗位，包括主管，当然也造成了专家断层，目前已经开始重视这个问题；　　3、企业人力作为公司的三大委员会（记得好像是财务、人力、采购），已经分角色运作，HRD按照委员会、专家团和业务伙伴三个角色进行分别负责制定政策、设计方案和对接业务部门将方案落地。

HRM部分通过共享中心运作。

　　4、人员激励上还是论功行赏，鼓励奋斗，强结果导向。

快速成长的人才一方面心态浮躁，另外一方面历练不足，容易偏科；而公司发展的速度已经逐步平稳，大量嗷嗷待哺的年轻将领需要位置，所以跟我国GDP不能太低一样，华为不允许停止膨胀，可能间接促进了消费者和企业两个BG的发展。

另外一方面开始鼓励少将排长的角色，即让大家在级别待遇有保障的情况下去做跟自己级别不那么匹配的一线将领。

老板在人上的手段很厉害，这个应该还是行得通。

　　篇二：

企业管理论文华为的人力管理　　安徽工程大学现代企业管理论文　　姓名陈家超学号3140101420专业机械设计制造及其自动化年级14级　　【论文题目】华为人力管理分析　　【摘要】华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

经过21年的发展，华为已经发展成为国内、乃至世界上首屈一指的电信设备供应商。

华为是通信领域的领导性品牌世界三强　　【关键词】核心竞争力；办法；核心产品；企业　　【正文】　　一、企业核心竞争力的内涵和要素　　

（一）、核心竞争力是、知识、能力、信息和价值的集合体，不仅包括对已有的知识、、技能的融合和运用，而且包括敏锐感觉市场需求，准确把握市场机遇和及时为顾客提供价值的能力和服务。

（二）、企业核心竞争力的构成要素。

企业核心竞争力包括技术能力，管理能力和整合能力。

　　二、核心竞争力：

企业生存之本　　

（一）、企业的使命是什么？

华为人的回答很简单、很平凡到需要竖起耳朵再听一遍：

企业最基本的使命就是活下去，活下去。

活下去，看起来是非常简单的要求，但在现实中这一简单的要求成为诸多企业“不可能完成的任务”。

正是为了活下去，华为在长期的经营中始终不敢松懈，始终坚持核心竞争力是企业生存之本。

华为认为，企业之间的竞争已经到了核心竞争力竞争的时代。

而核心竞争力是不　　能通过交换、购买得到的，换言之，通过交换能够得到的都不是核心竞争力。

核心竞争力也不是仅仅通过学习与模仿就能够取得的，它必须内在于企业文化之中，必须自己建构，具有很强的排他性。

核心竞争力不是企业中几个要素的简单组合，具有很强的整体性，在某种意义上讲，核心竞争力不是取决于企业的优势和长项，而更大程度上决定于企业的“短木板”。

核心竞争力为企业提供了进入多样化市场的可能性，同时能够为最终产品提供巨大的附加价值，可以讲，哪个企业拥有了核心竞争力，就会赢得在市场上的主动和竞争优势。

（二）、有人描述核心竞争力具有四大特征，即：

“偷不去，买不来，拆不开，拿不走。

”可以讲是十分贴切的。

那么，构成企业核心竞争力的要素是什么呢？

华为认为，不是技术，不是人才，更不是产品。

原因很简单，这些要素都不具备核心竞争力的基本特征，他们可以成为企业的核心技能，但核心技能并不等于核心竞争力。

　　（三）、能够形成企业核心竞争力的唯有管理。

第一，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，为企业的持续发展提供生生不息的力量。

第二，企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。

第三，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。

第四，企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拔萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。

可以　　讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。

因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高。

　　三、华为的优势：

质量好、服务好、综合成本低　　在华为公司的客户价值链上，质量好、服务好和综合低成本三大关注点。

这三点构成了华为发展的差异化竞争优势，是其品牌的灵魂。

（一）、什么是质量好呢？

质量好，就是零缺陷，是每一道程序和操作都符合要求，而不是几乎每次都符合要求，也不是故障率为百万分之三点四。

“零缺陷”就是第一次就把事情做对。

在质量上每一分钱的投资，都是值得的，而且可以最终得到更大的回报。

如果把做错后重做事情所多花费的费用加起来，如重新加工，售后服务，超额库存，工期延误，呆账等，往往超过总收入的20%，甚至更高。

很多企业因产品不符合要求付出的代价，平均为税前利润的5倍！

如果从客户的角度来说，制造质量好的产品是客户价值最直接的体现，那么服务好就是这种价值的最终实现。

我们知道，随着电信市场规模扩大，络越来越复杂，标准化程度和开放程度也越来越高，就像经济学中报说的“边际效应”，客户对产品本身的差异化已经越来越模糊，不那么敏感了。

各个厂家的产品越来越趋同，甚至质量标准都是类似的，或者ISO9000，或者6Σ，正因如此，服务差异化的重要性凸显出来。

另一个方面，电信市场高回报率的时代已一去不复返，而庞大的研发队伍、激烈的市场竞争，使电信设备制造商的成本居高不下，　　产品的边际利润越来越薄，服务的重要性日益凸显。

（二）、服务好，源自真诚。

在华为的发展中，用心服务绝不仅仅是一句空话，“服务好”三个字后面，凝聚着众多员工的汗水和心血。

很多人说，华为最值得骄傲和自豪的财富是它的员工，此话不假。

此外，华为已不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时可以根据用户的需求进行服务包定制，就是为了提供客户化的服务解决方案。

在去年北京通信展上，华为提出了“你赢我赢――服务的华为，增值的络”，这的确是一个驰名商标对客户的真诚承诺。

　　（三）、综合低成本，就是在兼顾发展和效率的同时，通过切切实实的　　客户化解决方案，为客户提供价廉物美的产品。

比如华为公司拳头产品之一的交换机，采用许多专有技术，仅SDH接口一项，就为客户节省了大量的传输接口及工程实施费用，用户因此获得了综合低成本的优势。

华为提出要追求客户利益最大化，就是要追求客户的成功，而不仅仅是客户的满意，要实现这个目标，从客户的角度出发，为客户降低产品的终生使用费用是必要条件，为此华为苦练内功，坚定不移地推行ISC、IPD，进行IT系统变革，在开发过程中构建低成本。

正如我们所看到的，随着包括华为在内的国内通信设备制造商的发展壮大，产品系列不断健全，从交换机、传输、会议电视到GSM、智能、路由器、CDMA1X、WCDMA、NGN，我国在电信领域打破了国外厂商的垄断和高价销售的格局，为国家通信基础设施提供了各个层面的先进、可靠的产品，并为国家和运营业节约了上千亿元人　　篇三：

华为人力计划书　　华为人力计划书　　一．背景　　华为技术有限公司是一家总部位于广　　东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的　　民营科技公司，于1987年由任正非创建于深圳，是全球最大的电信络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供络设备、服务和解决方案。

在2011年11月8日公布的2011年民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。

同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。

到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。

这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。

　　1、管理体系　　华为的大规模人力体系建设，开始于1996年1月，市场部集体辞职。

集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等。

任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话：

“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响极其深远。

任何一个民族，一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。

如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。

”1996年，华为的人力体系建设风起云涌地开始了。

同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。

　　2、企业文化　　华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军　　事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。

坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

　　3、愿景使命　　愿景：

丰富人们的沟通和生活。

　　使命：

聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

　　战略：

以客户为中心。

　　为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

　　质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力　　和赢利能力。

　　持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

　　与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空　　间，共享价值链的利益。

　　4、企业价值观　　

（1）、远大的追求,求实的作风　　

（2）、尊重个性,集体奋斗　　（3　　）、结成利益共同体四、公平竞争,合理分配　　“管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民　　族通信工业作贡献”的经营观。

　　5、组织结构　　水平式组织结构，不同部门负责不同业务。

　　二．人力计划的目标和作用　　1.确保企业在适当的时间和适当的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、　　层次和结构等），实现人力的最佳配置，最大开发利用人力，使企业和员工双赢。

　　2.结合目前公司发展状况和今后趋势，对组织战略和人力管理的贡献。

　　三、计划的时间段　　本计划实施自2013年1月1日始至2013年12月31日止。

　　四．人力计划的内容　　1.战略计划　　研究社会、法律等宏观环境的变化对人力的影响。

　　为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

　　质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和　　赢利能力。

　　持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

　　与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，　　共享价值链的利益。

　　2.战术计划　　完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供　　科学依据；　　预测组织未来对人力的需求，预测组织内外人力的供给。

　　人员需求预测　　我们通过描点法，以及近期的宏观经济环境推测出近五年的招工比例增长大　　体为1.2万。

所以2010—2015年还需招3万人。

　　3.行动方案根据预测制定具体方案包括：

　　员工的招聘与培训　　

（1）根据公司整体需要和各部门2012年培训需求编制2012年度公司员工培训计划；　　

（2）采用培训的形式：

外聘讲师到企业授课；派出需要培训人员到外部学习；选拔一批内部讲师进行内部管理和工作技能培训；购买先进管理科学VCD、软件包、书籍等资料组织内部培训；争取对有培养前途的职员进行轮岗培训；以老带新培训；员工自我培训（读书、工作总结等方式）等。

　　（3）计划培训内容：

　　根据各部门需求和公司发展需要而定。

主要应重点培训以下几个方面内容：

業務營銷技巧、品质管理、人力管理、生产管理、計划管理、模具设计技巧、加工工艺、编程与加工配合、出口模专业知识、采购与谈判、心灵激励、新进员工公司企业文化和制度培训等。

　　（4）培训时间安排：

　　外聘讲师到公司授课和内部讲师授课根据公司生产进度适时安排培训。

外派人员走出去参加学习根据业务需要和本部门工作计划安排；组织内部VCD教学或读书会原则上一个月不得低于一次。

　　（5）所有培训讲师的聘请、培训课目的开发均由人力全部负责。

　　（6）针对培训工作的细节，人力在2012年6月底前完成《公司培训制度》的拟定。

并报总经理批准后下发各部门进行宣贯。

2012年的员工培训工作将严格按制度执行。

　　（7）培训费用：

约需5万元。

　　员工的辞退、调动与晋升等的绩效考核　　目的：

分析新进人员的能力，以作出正确的评鉴，跳动员工的工作积极性，提高工作绩效。

　　另一方面，为保证入职培训目标的实现，在公司入职培训结束后，培训发展中心必须对员工进行考核。

考核不合格者，必须继续接受下一次入职培训，直至考核合格。

（注明：

第二次培训后，考核不合格者，不予转正。

）　　原则：

以考核制度规定的内容与方法为基准。

力求公平、公开、公正。

形式：

（1）主管考核。

由上级领导对被考核者作出评价。

（2）自我考核。

被考核者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的核价。

　　（3）顾客考核。

此考核在本次培训中仅限于对销售助理及人力助理的考核。

为有效控制人员流动，只有首先严格用人关。

人力在2012年将对人员招聘工作进行进一步规范管理。

一是严格审查预聘人员的资历，不仅对个人工作能力进行测评，还要对忠诚度、诚信资质、品行进行综合考查。

二是任何部门需要人员都必须经人力面试和审查，任何人任何部门不得擅自招聘人员和仅和人力打个招呼、办个手续就自行安排工作。

人力还会及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。

　　员工工资福利的薪酬管理。

（1）推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；　　

（2）充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

　　（3）薪酬构成　　年度总收入=年度基本收入+年度其他收入=（月度固定工资+月度/年度绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+年功工资+各类补贴或补助）　　人才激励机制　　

（1）、建立以自由雇佣为基础的人力管理体系，不搞终身雇佣制。

（2）、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置。

　　（3）、高工资。

华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。

　　（4）、提供持续的开发培训。

华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业发展，同时让员工有机会得到个人能力的提高。

　　（5）、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。

（6）、客观公正的考评。

　　（7）、知识资本化、知识职权化。

　　人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。

由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。

华为今天的核心竞争力就