管理学案例分析全集期末考试必用.docx

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管理学案例分析全集期末考试必用

1、“荣华鸡”那里去了

前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆，上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。

这种快餐很符合中国人的口味，一条鸡腿，蛋炒饭或肉炒饭，再配上鸡腿，时令青菜，经济实惠。

一时风靡上海滩。

“荣华鸡”还大打广告战，“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基，那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外，他们还在北京等大城市开设了分店。

一时间，生意兴隆，大有把肯德基赶下大海之势。

但时间不长，荣华鸡就日渐萧条了，设在外地的分店纷纷关门。

什么原因呢？

其一，中式快餐的崛起，如兰州牛肉拉面；其二，荣华鸡缺乏创新，吃过以后感觉不过如此；其三，荣华鸡不同分店，口味不同，配料不同，即使同一分店不同季节，配料也不同；更不用说不同厨师手艺的不同。

阅读上述案例后，根据泰罗科学管理理论要点，分析荣华鸡失败的原因，提出发展中式快餐

的道路。

答题要点：

这个案例已经给定了范围，这个失败的主要原因

（1）中式快餐的崛起

（2）缺乏创新，要树立起竞争对手不具备的优势。

（3）根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率，为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的设备材料。

使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人，标准化才能实现大批量，大批量才能实现低成本。

肯德基胜出的原因就在这里。

中式快餐的发展之路

（1）实现原材料、制做、服务标准化，扩大批量，降低成本实行连锁经营。

（2）改善卫生条件和就餐环境。

（3）不断创新适应不同消费人群的不同需求。

2、“难忘的礼品”

王名是装配车间的一名青工，爱喝酒，讲哥们义气，喜欢打架，为此，受过劳动教养的处分。

但也有优点，干活不惜力，为人豪爽。

在最近的一次突击装配任务中，优质高效的完成了任务，获得了车间一致好评。

获得了优秀突击队员的光荣称号。

厂部决定每人奖励1000圆。

别人的奖励都不成问题，王名的奖励可让车间领导犯了难。

直接发钱吧，王名肯定会带几个

哥们去饭馆吃一顿。

喝醉酒，说不定又会惹事。

车间领导经过反复商量，决定给王名买一套高档运动衣，因为他特别喜欢打球。

前胸上印着一个大大的奖字，后背上印着生产能手。

王名接到这件礼品，爱不释手。

他说：

“1000圆钱，咱不稀罕。

这件礼品说明领导看得起咱，咱决不能辜负领导的期望。

”下班后，不管参加不参加体育活动，在厂里跑来跑去，大家都对他投以惊讶的眼光。

慢慢的他的爱打架、爱喝酒的毛病也改掉了。

阅读上述案例，回答下列问题：

1.车间领导对王名采用的是什么激励方式？

2.这种激励方式有那些主要内容？

答题要点：

车间主任对王名实行的是需求层次理论或激励强化理论。

需求层次理论即根据员工不同层次的需求，引导员工实现其要求。

王名虽然是一位犯过错误的员工，但其也有精神层次的需求，需要人们的理解尊重。

正因为车间领导考虑到他的这种要求，才激发了他强烈的上进心和积极性，取得了良好的效果。

也可以认为对王名实行了激励强化理论。

王名有较好表现，车间领导立即用物的或精神的鼓

励肯定这种行为。

王名受鼓励后，产生了积极的行为。

还可以认为对王名进行了双因素理论激励，使其激励因素得到发挥。

需求层次理论，认为人们有生理、安全、社交和爱情、自尊和受人尊重及自我实现的要求。

主管人员应随机制宜的对待人们的各种需求。

激励强化理论认为可以通过积极强化、惩罚、消极强化或逃避性学习、消失四种方法改变下

级的行为。

双因素理论认为对行为产生影响的有保健因素和激励因素。

保健因素只能减少人们的不满意，激励因素才能激发员工积极性，产生满意的效果。

3、“工程提前的奥秘”

铁道部工程某局是一支特别能战斗，特别能吃苦的队伍。

20世纪90年代他们承担的西南某

铁路隧道工程，号称“地质博物馆”。

各种不同的地质状况全都出现在不到10公里的地段。

施工难度之大，工期要求之短，质量要求之高，前所罕见。

在竞标中很多施工队都知难而退了。

只有该局逆流而上，一举夺标。

还提前20天完成任务。

他们是怎样实现工程提前的呢？

首先，在招标前他们详细的阅读了有关地质资料，找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水，采取了相应的技术措施；其次，在制定计划时，从人员、设备、材料、时间上都留有余地，用十二分措施保证十分指标的实现；再次，针对各种突发情况，制定了各种应急计划，从而做到有条不紊，忙而不乱。

周密的计划，科学的管理，终于使计划得以提前实现。

阅读上述案例，请问该局使用了那些计划工作原理？

答题要点：

（1）工程能够提前，主要在于制定计划时，充分设想了各种子可能发生的问题和困难，如

瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。

这体现了限定因素原理。

（2）在制订计划时，量力而行，从人员设备材料时间上都留有余地，用12分的措施保10分指标的实现，这体现了灵活性原理。

（3）针对各种子可能突发情况，制定了各种应急计划，这体现了改变航道原理。

（4）由于计划科学周密，提前完成了任务，体现了许诺原理。

4、“一个军工厂的覆灭”

20世纪80年代中期，由于国际环境的变化，军工企业面临军转民的艰巨任务。

某小三线军

工厂决定转产气枪，理由很简单，工艺相近，能充分利用原有设备和技术，产品出口国外有销路。

第一年出口五万支换回50万美元，员工们非常高兴，认为这是一个正确的决策。

决定第二年继续生产，不料国外经销商突然取消定货。

产品只有在国内销售，每支售价50元人民币。

由于售价适中，质量可靠，在本市销路很好。

但好景不长，公安部门经常找上门来。

由于气枪口径达5.45毫米，有效射程50米，杀伤力巨大，在30米距离内能穿透成年人大腿肌肉。

不断引发各种刑事案件。

最后经市领导决定停产该厂生产的大口径气枪。

在这种形势下，该厂只有选择下马。

一个国家投资几千万元，有近两千员工的军工厂就这样

倒闭了，给国家造成了巨大的损失。

阅读上述案例后，回答下述问题：

1.该厂的决策为什么失误？

具体原因是什么？

2.如果你是决策者，应怎样决策？

答题要点：

这是一个综合案例。

该厂失败的主要原因，是没有遵循决策的主要原则。

所谓决策就是从

两个以上的可行方案选择一个合理方案的分析判断过程。

该厂在做决策时并没有进行多方案比较，所以不能叫决策而只能叫决定。

由于缺乏综合性全面性的分析，这是导致决策失败的主要原因。

失败的主要原因如下：

（1）没有考虑企业的社会责任。

企业作为社会的一员，应考虑社会的安定。

该厂生产杀伤力如此巨大的汽枪，会影响社会安定；企业应考虑人与自然的协调，鸟是人类的朋友，射杀鸟类会影响生态平衡。

这一决定是不明智的。

（2）方案的选择也没有征求广大职工的意见，作为国企来说，也是不应该的。

该厂的决策可以这样设想：

（1）模具生产是制造业的基础。

是资金技术密集型企业。

过去、现在都是我国的薄弱环节，

有相当大的市场需求。

该厂在人员、技术、设备都具有一定的优势，应充分利用其优势，获得国家的支持，不断扩大市场，是会有相当前途的。

（2）20世纪80年代，家具供求很紧俏。

该厂的优质木材应聘请设计人员设计高档家具，满足宾馆饭店的需求，以提高效益。

5、“这种组织模式合理吗？

”

20世纪80年代，某大型企业由于任务不足，允许各分厂自己对外承揽加工业务。

这样一来，传统的计划管理模式就不大适应了。

主要问题是管得太死，缺乏灵活性。

厂领导决定改革传统的组织结构模式，由直线职能制改为事业部制。

成立了供应事业部、制造事业部、装配事业部、销售事业部。

各事业部都有相应的人事权和财务权，事业部的领导们无不喝彩，认为厂领导有开拓精神，改革意识强。

这种组织模式运行不久，就发现了一系列问题：

各事业部自行其是，不听调遣，有利的活抢，无利的活推；连主导产品的配套任务都无法完成。

最后形成主业不兴，副业不旺，人心涣散的局面。

不得已厂部又收回各事业部的权力，恢复到原来的直线职能制。

阅读上述案例，回答下列问题：

1.该厂的组织结构模式改革为什么失败？

2.直线职能制和事业部制各适应于什么情况？

答题要点：

企业的组织模式应符合企业的产品特点。

根据案例，该厂应属于装配型企业。

装配型企业强

调的是配套性，应侧重于组织模式的集权性和计划性。

在促进主业发展的同时，使多种经营得到发展。

事业部制，适合于多种经营。

但易造成各自为政，不听调遣。

需要组织者较高的领导艺术。

该厂能否对主产品实行直线职能制，根据市场情况，另组生产经营单位为好。

这样可以防止互相干扰。

6、“这是米格25吗？

”

80年代中期，一架战斗机穿云破雾降落在日本北海道某军用机场。

飞行员是一位苏联叛逃者。

他告诉日本人，他驾驶的是米格25歼击机，这是美国军方梦寐以求的一种先进高空高速歼击机。

美日两国军事专家欢喜若狂。

他们将飞机拆解后，大失所望。

原来他们认为这么先进的飞机其零部件一定有很高的技术水平，发动机的耐高温部件，一定是钛合金。

拆开后，发现发动机整个是钢结构，而且有些电子元气件居然是西方早已淘汰的晶体管。

但这的的确确是世界一流的先进战斗机。

面对这些情况，美日两国军事专家不禁对飞机的设计者和制造者肃然起敬了。

阅读案例后回答下列问题：

1．系统有那些特性？

2．在米格25的设计中，体现了那些系统特性？

为什么？

答题要点：

主要涉及系统的整体性和目的性,米格25的部件尽管不是先进的,只是一般的钢结构件,但围

绕你我的目的性__即高空高速性能,进行了系统设计,使各部件作用之和达到1+1〉2的作用和效

果.此外也涉及到开放性交换性的问题,如研制过程中科技住处情报的搜集交流性能,成本的有

效控制等.主要考核同学对系统概念的把握理解.

一、何谓目标管理?

它的主要特征与基本内容有哪些?

　　所谓目标管理，是管理者在管理过程中，通过制定、控制和评价管理目标，对全部活动实施有效管理的一种科学方法。

　　特点：

1.目标的整体性2.目标的激励性3.重视最终成果4.应变性

　　基本内容：

　　1.定总目标和方针。

　　2.据总目标和方针，自上而下地依次制定单位内部各部门目标和个人目标。

　　3.委任权限，制定措施，执行目标，并检查目标执行情况，保证目标最终实现。

　　4.评定成果，表彰奖励。

　　二、集权与分权的含义、标志及影响集权与分权的因素有哪些?

授权的益处、授权的基本过程如何?

　　集权是指在组织系统的较高层次中，决策权要一定程度的集中;分权是指在组织系统的较低层次中，决策权可一定程度的分散。

　　衡量集权与分权的标志主要有：

决策的数量、决策的范围、决策的重要性、决策的审核。

　　影响集权与分权的因素包括;决策的代价、政策的一致性、组织的规模、组织的成长方式、管理哲学、管理人员的数量及素质、控制技术与手段。

　　授权可使高层管理人员从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题;授权可以缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳;可提高下属的士气，增强其责任心，调动下属工作的积极性和主动性;可增长下属的才干，有利于选择和培养管理人员。

　　授权的基本过程包括：

1.任务的分派2.权力的授予3.责任的明确4.监控权的确认。

　　三、何谓沟通?

简述沟通的过程?

　　沟通就是信息交流，又称沟通联络，是指将某一信息传递给客体或对象，以期取得客体或对象作出相应反应的过程。

　　沟通的过程：

1.发送者发出信息2.编码3.媒体4.接受5.反馈

　　四、有效沟通的障碍及如何克服?

　　有效沟通的障碍：

1.语言障碍2.语义曲解3.心理障碍4.过滤的障碍5.时间压力的障碍6.信息过多的障碍沟通障碍的克服：

　　1.对所要发送的信息必须有认真的准备

　　2.尽可能传递有效的信息

　　3.及时反馈与跟踪

　　4.增加沟通双方的信任度

　　5.改善组织结构

　　6.领导者要保持清醒的头脑

　　7.营造良好的沟通氛围，善于运用非正式沟通

　　8.充分考虑文化因素对沟通的影响

　　五、前馈控制、现场控制、反馈控制的含义与优缺点是什么?

　　前馈控制：

是一种面向未来积极预防的控制。

优点：

1.防患于未然2.不易造成冲突3.适用范围广泛。

缺点：

主要是资源、精力投入较大，正确运用相当复杂，一旦失效，就会造成控制系统的性能变化。

　　现场控制：

是一种发生在执行过程中的控制。

优点：

1.由于指导及时，因而可减少损失，具有指导职能与及时效果;2.可提高工作能力及自我控制能力。

缺点：

1.受管理者时间、经理、业务水平的制约;2.现场控制的应用范围较小;3.易形成心理上的对立。

　　反馈控制：

是一种针对结果的控制。

优点：

便于总结规律，为下一步工作的实施创造条件;不断地进行信息反馈，有利于实现良性循环，提高效率。

缺点：

实施措施前，偏差已产生，时间已滞后。

　　六、什么是柔性管理?

内容有哪些?

　　柔性管理是现代企业的一种灵活管理模式，它要求企业组织结构是扁平的和灵活的，企业产品开发、生产、销售和服务是市场导向的快速变化的，信息沟通是畅通的和便捷的，人的积极性得到最大发挥，企业能够根据市场变化，迅速反应和调整管理。

　　柔性管理是企业管理发展的新阶段，是现代企业管理的一种新模式，也是人本管理的一种新实践。

　　柔性管理的内容：

　　1.强调感情管理、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发。

　　2.强调组织的柔性化

　　3.强调战略决策的柔性化

　　4.强调营销的柔性化

　　5.强调生产的柔性化

　　6.强调利用高新技术进行管理

　　7.强调视觉标识管理

　　七、什么是危机管理?

有效的危机管理应遵循哪些原则?

　　危机管理是指个人或组织为防范危机、预测危机、规避危机、化解危机、渡过危机、摆脱危机、减轻危机损害，或有意识利用危机等等，所采取的管理行为的总称。

　　危机管理的原则：

　　1.预防第一原则

　　2.公众利益至上原则

　　3.全局利益优先原则

　　4.主动面对原则

　　5.快速反应原则

　　6.统一对外原则

　　7.真诚坦率原则

例

（一）一家快餐公司的倒闭

分析思考：

（1）吴玲玲快餐公司倒闭的原因何在？

（2）吴玲玲快餐公司的倒闭，你有何看法？

答

（1）：

吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。

  公司倒闭的原因有以下几方面：

a.管理主体职责不明确。

根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。

三个层次各自安负责做好与本层次对应的工作。

作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应该制定本公司的组织目标与实施目标相配套的制度和政策，培育有利于组织健康发展的组织文化等。

但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。

b.机构设置有问题。

拥有10几名职工的快餐公司。

没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。

快餐公司这个小的组织最好适合采用结构比较简单、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。

加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。

C． 人员配备有问题。

人员配备的基本观点是因事择人。

对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。

以后根据用人之长选择员工。

但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。

d此外吴玲玲本身的素质、管理水平等都是较欠缺的。

答

（2）  应对自己所办公司有正确的认识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个企业。

首先就要将经济效益，要盈利，而不是追求名誉。

做到：

主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设置组织机构；进行合理的人员配备；加大管理力度。

例

（二）赵建国该不该被免职

分析思考：

（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？

（2）你认为作为车间主任他们的主要职责是什么？

                                                                                 答

（1） 事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。

不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。

在这家中型企业，车间主任显然属于中层管理者，管理人员"顶班上岗"，"工人身上有多少油，自己身上也有多少油"的管理者未必就是称职的管理者。

因为这将影响他们真正发挥自身的管理职责。

答

（2） 车间主任的主要职责是组织分解和落实高层确定的任务和目标，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督

例（三）新港厂的组织结构

分析思考：

（1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？

这种组织结构形式有何特点？

（2）新港厂的管理层次共有几级？

王业震的管理幅度为多？

答

（1）  新港厂内部管理体制设置两大系统：

直线指挥系统和职能系统。

在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。

在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。

相应的权责关系则以制度形式予以确认。

这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于能够发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。

但在实际工作中，要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。

答

（2） 管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。

新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。

其等级数为4。

            管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂，归厂长王业震本人直接领导的人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。

例（四）美国商用计算机和设备公司的组织设计

（１）你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题？

   （２）你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？

（3）在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应该怎么才能消除分公司的抱怨？

  答（１）   多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。

随着公司的发展，其产品系列扩大了。

随着时间的推移发现存在以下问题：

①该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责；②无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性；③并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的"壁垒"。

④有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。

因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部（分公司）作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。

   答

（2） 从实际来看，公司总裁在组织变革时，也就是由原来的直线职能制转向事业部制的过程中，出现的主要问题有：

总裁对分公司不能实行充分的控制了；各事业部之间的横向协调困难了；管理成本提高，资源浪费 。

 面对公司重组中出现的上述问题，总裁撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准，即：

①超过1万美元的资本支出，②新产品的推行。

③制定销售和价格的策略及政策。

④扩大工厂。

⑤人事政策的改变。

由上述分析可以看出，组织结构的设计和变革过程中考虑的比较多的一个问题是集权和分权的问题，也就是权限的划分。

事业部制的基本思想是"集中政策，分散经营"对于一些重要权力比如采购、预算、人事任免等必须集中，从而能够加强公司对各事业部的控制权。

答（3） 总裁决定重新控制公司，即是对一些重要的权力进行重新集权。

这时，为消除分公司的抱怨，总裁有必要进行有效的沟通，使分公司的经理能够理解公司的意图，从而减少阻力。

任何变革，都将涉及到部门的利益问题，所以，为了减少变革的阻力，管理沟通是必要的。

例（五）东昌公司的奖金问题

思考分析：

（1）发奖金的愿意是什么？

在东昌公司的管理工作中，它实际所起的作用又是什么？

（2）对员工来说，奖金多多益善，而工作积极性却没有相应的变化，这是什么原因造成的？

（3）请你就奖金问题为公司领导提出建议？

答：

 本案例所用理论是赫兹伯格的双因素理论。

双因素论有以下三个方面：

第一、激励因素是指那些与工作本身的特点和内容联系在一起的，能促使人们产生工作满意感或得到激励的因素。

保健因素是指那些与工作条件相关的、容易促使人们产生不满意的或消极情绪的因素。

不能对员工起直接的激励作用。

第二、缺少了保健因素，员工会感到不满意，有了保健因素，员工并不会感到满意；有了激励因素，员工会感到满意，没有了激励因素，员工不会感到不满意，而是没有满意。

第三、保健因素可视为外在激励因素，叫外激励；激励因素可叫内激励，缺少外激励是不行的，但是外激励常常只能使人们没有不满意，只有依靠内激励才能真正调动人的工作积极性。

回答

（1） 奖金的原意是一种激励因素，是和工作本身的特点和内容联系在一起的。

在管理的实际工作中奖金的作用是一种激励作用，使员工感到满意。

但平均奖会削弱奖金的激励作用，使奖金变成保健因素，不再成为激励的源泉。

合理化建议是参与管理的一种形式，能满足参与与受人赏识的需要，给人一种成就感，产生工作满意感，所以合理化建议奖是一种激励因素。

回答

（2）  对于员工来说，保健因素改善当然好，但保健因数只起保护人的积极性，维持工作现状的作用，所以工作积极性没有相应的变化。

要提高员工工作积极性，管理者就应该改善激励因素。

坚持内激励和外激励的有效结合。

注意工作丰富化，而不是以平均奖来改善保健因素。

回答（3）就奖金问题为公司领导提出以下建议：

平均奖是一种保健因素，仅起预防保护作用所以不易多发。

而合理化建议奖、提案奖、提成奖、红包等是和工作本身的特点和内容联系在一起，是一种激励因素，因此应多采用这些奖金形式。

例（六）上海烟草（集团）公司的“人才培训”

思考分析：

（1）实施人才战略是企业发展的基础，试分析上海烟草（集团）公司是如何建立和健全人才战略机制的。

（2）你认为上海烟草（集团）公司不惜巨资构筑人才高地有没有必要？

有人认为“企业是用人的地方，不是培养人的地方，需要什么样的人，到人才市场去选聘就可以了”，你的看法如何？

答

（1） 根据管理理论，组织人才战略，需要建立和健全相应的机制，其中基本的有人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制。

上海烟草（集团）公司注重人才培训机制、人才竞争机制、人才分配机制、人才激励机制和人才吸引机制等的人才战略的建立和健全，做了以下的工作：

公司投资千余万元，建立了职工培训中心，公司投资300多万元建造图书馆和阅览室；实施“113”人才工程；确立用好现有人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思路；与考核挂钩的学习奖励制度；定员定岗，全员劳动合同制；建立了评价体系；竞争上岗，任前考核；实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资；83153工程的实施。

答

（2）  管理理论认为：

对组织来说，培训是最大的投资。

对员工来说，培训是最大的福利。

培训是一个企业最好的投资。

①人员培训能够推动企业的科技进步。

②人员培训能够完善企业的管理体制。

③人员培训能够增强企业市场竞争力。

所以为了使组织发展，提高组织的工作效率，必须进行人才培训构筑人才高地。

因此，我认为上海烟草（集团）公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。

培训也是员