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IT战略规划初阶
IT战略规划初阶
AMTIT战略规划专家组
(二零零三年八月
AMT-企业资源管理研究中心――――信息动力源源传递――――
目录
目录(2
关于AMT(3
一、背景:
IT投资热潮和“信息悖论”(4
本篇导读(4
正文(4
二、IT战略规划能够解决什么?
(6
三、信息系统规划的战略视角(8
四、IT战略规划中考虑组织体系结构和过程的改造(10
五、BPR实现组织体系结构和过程的改造(12
六、企业信息化的层次和建设战略(14
进行信息化建设的不同层次(14
信息化建设的战略类型(15
企业信息化的行业因素(16
七、IT战略规划的步骤以及一些操作性问题(17
关于由谁来制定和实施IT战略的问题(18
关于IT战略的制定方式(18
关于AMT
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一、背景:
IT投资热潮和“信息悖论”
本篇导读
“IT战略规划初阶”初步介绍了涉及企业信息化战略规划的一些基础知识和基本步骤。
文章首先从业界普遍的“信息悖论”谈起,引人了IT战略规划的概念。
“IT战略规划能够解决什么”在对“信息悖论”的进行分析的同时,也就从侧面说明了IT战略规划适合解决哪些问题。
接下来的三部分内容介绍了IT战略规划中两个非常重要的思想,即IT战略规划基于企业整体战略、IT战略规划基于组织体系结构和过程改造,这两者可以说是成功的信息化建设的基石,也是进行IT战略规划时必须考虑的。
在介绍了这些重要的理念之后,开始进入实际操作领域。
先介绍信息化建设的几个层次,然后是企业可以选择的几种信息化建设战略,并在一般意义上阐述了进行IT战略规划的步骤,最后补充说明了两个操作性的问题。
正文
如今无论是在传统行业还是新兴行业,企业应用IT技术实现信息化改造都在如火如荼的进行着。
随着信息技术在企业中应用的逐渐深入,企业的信息化进程中出现了一个令人疑惑但又不得不重视和解决的问题,即信息技术投资的收益问题。
目前对于信息技术的投资正在成为多数企业的一项最大宗的投资。
1996年美国在信息技术上的投资约为5000亿美元,1997年的《康帕斯(Compass报告》估计全世界对信息技术的投资占了公司总支出的7%,公司60%的业务运营与信息系统有关,而且对信息技术的花费和使用仍在持续、强劲地增长。
但是从收益上来看,事实上对于许多企业来说,信息技术不仅未给企业带来多大的效益,反而导致了投资的浪费,甚至是日常维护费用和工作量的增加,这一奇怪的现象已经成为IT界不争的事实。
就我国投资上千万的MRPII、ERP软件的实施来说,一般只有10%到20%的成功率。
国外也存在类似的现象,一些经济学家通过对信息技术应用的研究发现,信息技术对生产率水平的提高和经济增长的影响并非像人们预期的那样乐观。
在一些主要的工业部门,计算机技术投资和生产率水平提高之间甚至存在负相关性。
这一现象与经济学理论的预期和人们直观判断相矛盾因而令人费解,被称为信息技术的“生产率之谜”,也有人称之为“信息悖论”。
这一现象不仅浪费了大量的人力、物力、财力,而且严重滞缓了企业信息化的进程。
每一个
有进行信息化建设意向的企业都不得不面对这一悖论带来的困境:
一方面竞争的压力促使企业希望通过信息化带来竞争优势,至少要跟上时代的步伐;但另一方面就是实实在在的失败的前车之鉴。
那么出路在哪里呢?
二、IT战略规划能够解决什么?
导致大量信息化案例失败的原因在很大程度上可以归结为所谓的“银弹思考”或者“魔弹”,即孤立地考虑信息技术与商业价值,企业购买顾客化的商务方案、应用软件和其他能用的信息技术解决方案时,简单的认为利益就在技术之中,投入技术就会魔幻般地带来利润增长。
更深入的说,“信息悖论”的产生并不是来自技术方面,而是来自于信息技术没有被合理地运用来完成企业的经营目标。
具体而言有以下几个方面:
第一,信息化系统建设缺乏与企业战略及企业业务的结合。
有些企业没有从实现企业战略和商业利益的角度去考虑对信息技术的应用进行总体规划,也没有充分考虑到信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响,制定行之有效的实施步骤和目标,单纯的进行“银弹思考”。
这种情况的结果往往是信息技术仅在局部环节处理上提高了效率,甚至不但没有发挥作用,反而造成设备的闲置和投资的浪费。
这种情况多出现于信息技术在企业中应用的初期。
第二,企业对信息技术的投资如何转化为企业利益的实现途径缺乏分析。
有些企业已经意识到了,信息技术的应用与企业的战略和企业业务结合以实现企业的商业利益是很重要的,但是并不了解信息技术的投资使企业利益最大化的实现途径,无法在信息化的过程中判断规划和投资是否符合企业的总体战略和商业利益。
第三,缺乏对网络经济时代企业内外部环境迅速变化的认识,不能根据环境和企业战略的变化对信息系统战略进行动态调整。
信息系统的实施是一个长期的过程。
现在许多企业所进行的信息系统规划(或者说具有规划意义的工作,总是忽略该过程中内外部环境和信息技术的变化。
所以对于这些企业来说,虽然当初信息系统实施时与企业的战略是相符的,但是由于在实施过程中不能及时动态调整信息化策略,导致信息系统建成时只能反映过去的企业要求,而不适应当前的企业战略需要。
第四,信息系统实施后没有根据企业需求对信息系统进行连续改进。
目前许多广泛使用的信息系统规划方法都是基于传统的项目管理的思想。
在企业环境较为稳定的情况下,这些规划方法确实能够解决从企业战略到信息系统战略甚至信息系统实现的问题,但是它们没有将企业信息化过程看成是一个长期的系统的不断调整以适应战略变化的过程,所以就无法实现信息系统战略规划的连续改进,也就无法实现信息系统本身的连续改进。
上述第一和第二两个方面说明缺乏正确的IT战略规划是信息化方案失败的主要原因,第三和第四两个方面则对IT战略规划提出了在信息系统实施过程中规划应该不断改进、以及投入使用后信息系统应当根据实际情况不断改进的要求。
总的来说,这正好凸现了IT战略规划对信息化建设的重要性,揭示了运用IT战略规划可以解决的问题的范畴和边界。
三、信息系统规划的战略视角
“信息系统战略仅仅是业务战略的一部分,因此必须与其他战略结合起来,这是有效地实施信息系统的前提。
”——OneWard&PatGriffiths
随着信息技术的发展,信息技术在企业中应用的广泛性和复杂性的提高,以及上述信息技术实施中突出的“信息悖论”问题,都要求企业管理者从战略管理的角度出发去考虑信息系统的战略规划问题。
信息系统战略以网络经济时代企业内外部环境变化迅速为企业的环境约束和政策,以企业长期利益实现为目标,结合企业当前的计划指标的集合,从企业战略的角度更深层次地考虑企业信息化中的问题,比如信息技术与企业组织结构、业务重组的关系,信息技术与企业业务的结合等。
(图
图1:
信息技术与企业的关系
以企业战略的视角进行IT规划,应当重视信息技术与企业业务的搭配与实现,最优的IT—业务组合只有当业务战略与IT战略共同发展时才能成为可能。
当IT应用与企业业务进行结合时,依次经过5个阶段对企业的业务产生积极的影响。
这五个阶段为:
a.局部开发阶段,IT被用于孤立的业务领域的自动化,比如应用于会计职能,实现会计电算化;
b.内部集成阶段,IT被用于跨越多个功能领域的共享系统,企业内部的职能间开始共享资源;
c.业务过程再设计阶段,IT被用于发展以过程为中心的应用,信息系统的建设开始在企业内部围绕业务流程展开;
d.业务网络再设计阶段,IT被用于整合特定企业及其供应商和顾客的业务过程,以形成连续的统一体;
e.
业务范围再定义阶段,IT能够使管理阶层开创新的业务。
IT战略可以看作是在与业务战略、组织体系结构乃至IT体系结构和过程的交互作用中形成的:
IT战略服从于业务战略;业务战略决定组织的体系结构和过程,组织的体系结构和过程又是IT战略规划的基础,是IT体系结构和过程的物理原型;IT体系结构和过程本身是IT战略规划的核心内容,但作为一种存在它又在一定程度上决定着后续的IT战略规划。
图2
换句话来说,IT战略规划归根结底应该从业务战略出发、服务于企业的业务战略。
在这一过程中作为中间变量的是组织的体系结构和过程、IT体系结构和过程,其中IT体系结构和过程又是IT战略规划的核心内容。
所以企业在考虑IT建设的规划时,就应该分别考虑业务战略、组织的体系结构和过程、IT体系结构和过程三个方面,按照上述的相互关系一步一步的进行分析。
业务战略组织的结构和过程IT体系结构和过程IT战略规划
四、IT战略规划中考虑组织体系结构和过程的改造
“许多信息技术应用的战略性失败主要是由于在信息技术应用之前缺乏充分的组织与操作计划,在技术应用的计划阶段中,应当对整个应用过程有完整的考虑。
也就是说,对所有必须的组织结构以及生产管理的调整,和采纳信息技术后引起的可能的一系列变化,都应有充分的考虑。
”——I.J.Chen&M.H.Small
相信讲到这儿读者已经建立了这样的理念:
企业信息化并不是单纯应用更先进的运营辅助技术,该过程实际上需要和企业的整体战略紧密结合。
但是IT战略规划不仅仅需要考虑企业的整体战略,正如上文提到的那样,组织的体系结构和过程也是一个非常重要的因素。
在应用信息技术或者信息计划升级后,企业的组织结构和业务流程就需要进行变革来把技术应用的潜在优点发挥出来。
进行IT战略规划时必须考虑到这个方面。
企业进行信息化改造为什么要进行组织结构和流程的调整呢?
企业实质上是一个在一定环境中把输入转变成输出的系统。
这个系统有三个组成部分,分别是运作系统、控制系统和信息系统等三个子系统。
运作系统是创造客户价值的子系统, 它由进行业务活动的流程组成, 如生产流程、销售流程、供应流程等。
控制系统是对运作子系统进行监控和调节的子系统,它是企业的决策系统。
信息系统记录和提供企业业务活动的状态信息,如库存、定单跟踪、发货、物料采购、工资发放、总帐、应收、应付等等信息。
这些信息一方面可以用来协调运作系统的活动,另一方面为控制系统提供决策依据。
例如,在按定单生产的企业中,客户定单是生产和采购活动的依据;而在按库存生产的企业中,成品的库存是生产和采购活动的依据;本年度的生产、销售、成本等方面的数据是企业制定下一年预算的依据。
信息系统一般具备信息的收集、信息的存放、信息的分析和处理以及信息的检索等四项基本功能。
从这个意义上讲,信息系统并不一定都要使用计算机。
事实上,计算机出现之前,企业早就开始记录、使用各种业务信息。
因此,信息系统有广义信息系统和基于计算机的信息系统之分。
通常,信息系统一般都是指基于计算机的信息系统。
信息系统与运作系统是相互影响的。
不同的运作系统,对于信息收集、信息存放、信息分析和处理以及信息检索等功能的具体要求就不同,信息系统的结构必须考虑到运作系统的特点。
另一方面,信息系统结构和功能又可能反过来影响运作方式。
例如,当企业不考虑库存成本、以高库存量来保证满足客户需要时,信息系统可以每个月甚至更长的时间提供一次进销存的数据。
反过来,如果信息系统只能在每月的月底提供当月的进销存数据,企业就不可每周对调整其生产和供应计划进行调整。
信息系统是建立在一定技术手段之上的,使用的技术手段不同,信息系统的结构和性能就会有很大差异。
例如,一家在全国各地有许多销售分支机构的企业,如果要对各个分支机构的库存进行集中管理,就必须有一个能够能将各分支机构的进销存信息及时录入和整合的信息系统。
而如果不采用网络技术,信息系统就不会具备有这样的功能。
管理信息化,事实上就是运用信息技术改造企业的信息系统。
企业的运作方式在很大程度上依赖于企业收集、处理和传递信息的能力。
更新信息系统,企业收集、处理和传递信息的能力就会加强。
这时,如果继续使用原有的运作系统,新的信息系统的优势就难以充分地发挥出来。
所以,在进行IT战略规划时考虑相应的改造,对于充分发挥信息技术的作用、提高管理信息化投资的回报率,有着重要意义。
五、BPR实现组织体系结构和过程的改造
讨论组织体系结构和过程的改造就不得不介绍一下“业务流程再造”(BPR的理念。
BPR理念提倡对业务流程进行根本性的再思考,彻底的再设计,使企业效益和效率获得巨大的提高。
根本性的再思考认为“现实都是不合理的”,它怀疑每一个环节存在的必要性。
彻底的再设计是要作方案上的原理性的改变,原来是三级的可不可以用两级;原来十个科室可否用五个代替。
BPR在方法上以过程的观点来分析企业。
过程是时序的,过程是横向的,只有过程能直接反映和控制上市时间(timetomarket,而上市时间是当前市场竞争的最主要的指标。
分析的目的在于优化,即战略上删除错向的过程,职能上删除错位的过程,执行上删除冗余的过程。
“优化”不是单纯的技术上的最优,而是技术和文化两方面综合起来的最优。
换句话说,优化不仅要考虑技术的要素,使得流程从技术角度上来看是最优的、效率最高的,而且还要考虑企业的人文因素,使得改进后的流程能被企业的员工所接受。
因为,不被员工接受的流程最终是无法实施的。
BPR以IT和组织作为两个使能器。
只有充分发挥IT的潜力,才能实现流程质的变化和效率提高,才能设计出高效精干的组织。
BPR的实施步骤包括以下几方面:
第一步:
对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题。
第二步:
设计新的流程改进方案,并进行评估。
第三步:
制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的业务流程重组方案。
第四步:
组织实施与持续改善。
持续改进与再造的不同点
另外,实施组织结构和流程改造有非常强的路径依赖特征,即一个改造方案成败与否不仅取
表1:
持续改进与再造的不同点
决于该方案的努力目标是否正确,还取决于设计的变革途径是否具有可操作性。
进行变革管理并不是一件容易的事。
总的来说有两种路径可以选择:
对组织结构和流程进行持续的改进或者一次性的彻底再造,上表就是对两种路径的比较。
企业应该根据自己的实际情况,选择一条最具有可实施性的路径。
六、企业信息化的层次和建设战略
在了解了IT战略规划和它的两个基石——企业整体战略、企业组织和流程再造的关系之后,我们再来看看进行IT战略规划一般有哪些一般意义上的层次和类型可供管理者在规划时选择。
我们从信息化建设所能达到的不同层次和企业可以选择的信息化建设战略两个角度来讨论
IT战略规划的类型。
进行信息化建设的不同层次
我们可以把企业信息化建设的层次分为三个阶段、六种层次。
?
?
局部信息集成阶段。
在这个阶段上,企业仅对内部价值链上一个或者几个环节进行信息化改造,承认并保留了旧的内部价值链设置,保持信息在各个环节的流动顺序不变。
该阶段分为两个层次:
1、单一业务自动化
这是最简单和初步的信息化改造层次,此时建设的软件化信息系统独立的分部于企业的各个部门,信息不能通过软件化信息系统进行共享。
这一层次的改造的目的是实现单项业务管理的计算机化,提高工作效率。
2、多项业务集成化
这一层次上是将多个独立运行的系统连接在一起,数据能在各个系统间自动传递,实现共享。
二、内部信息集成阶段。
在这个阶段,企业对内部价值链的设计进行重新审视,对信息在内部价值链各环节流动的顺序进行调整、最优化。
该阶段也分为两个层次:
3、业务流程改进
该层次是针对内部价值链中少数几个环节进行改造。
前文所提到的对流程进行小幅度的持续改进就属于该层次。
4、业务流程重组
也即BPR,该层次的改造是针对内部价值链多个环节进行的,它突破了旧有的组织部门界限,以用户为中心重新设计信息在内部价值链各环节的流程顺序。
三、外部信息集成阶段。
在此阶段,企业开始重新审视外部价值链,将企业外部资源与内部资源协同考虑,在更广阔的范围内重新调配资源。
在这一阶段,企业可以以B2B(从企业
到企业和B2C(从企业到消费者的形式开展电子商务,属于企业信息化的终极境界。
包含的两个层次是:
5、业务网络再造
该层次是对企业的外部价值链各环节与内部价值链各环节统一分析。
根据企业自身核心竞争能力重新设计和选择资源投入重点,加强某些附加价值高的环节,弱化某些次要环节。
6、业务范围再定
该层次将原有的外部价值链的限定打破,寻找新的企业侧重点,与新的供应商、顾客建立价值链连接关系。
相应的,其内部价值链设置也必然随之发生重大变革。
企业在进行IT战略规划时,选择自己应该达到的信息化层次,始终要以企业的总体战略为指导,根据外部经营环境、竞争环境、规模、产品、产品间的联系、部门间的联系、可获得的IT技术条件,结合企业的现实管理与技术水平来确定。
信息化建设的战略类型
对信息化建设战略的考虑由三方面因素构成,一是IT的服务质量与范围(S,二是IT所花费资金的效益(R,三是IT的投入的转换、产出效率与成本(P。
企业选择IT建设战略时,针对自己的实际情况,侧重于不同的因素,归纳起来一共有七种类型:
1、系统功能战略
该战略侧重于S,非常强调S的强大功能,而并不过多的考虑成本和资金的效益。
2、集中投资战略
该战略侧重于P,非常强调压缩和控制信息化建设的成本。
3、关键环节战略
该战略侧重于R,强调用尽量低的投资获得与大型投资项目效果相当的信息化建设成果。
4、系统柔性战略
该战略同时侧重于S和P,适用于产品尚处于变动之中的企业。
5、信息业务子公司战略
该战略同时侧重于S和R,不仅要求信息系统的功能要强大,还要求对资金使用进行严格控制。
6、租赁战略
IT战略规划初阶AMT-企业资源管理研究中心该战略同时侧重P和R,适用于发展非常迅速的行业中的企业,可以在较短时间内获得IT对企业运营的支持。
7、项目寿命综合扶植战略该战略同时注重S、P和R,是考虑最广泛的一种战略,同时也是最复杂、难度最大的战略。
企业可以根据自己资金的多寡、功能要求的强弱灵活选择。
企业信息化的行业因素一般说来,企业性质和行业特点是决定企业信息化战略方向的一个重要因素。
不同的行业特点形成了信息化战略制定中的约束条件。
信息化建设层次的另一种划分方法是分为四个层次:
生产作业层的信息化、管理办公层的信息化、战略决策层的信息化、协作商务层的信息化。
这一分法更适合于我们按照行业对信息化层次进行分析。
产品制造型企业在信息化过程中可以从四个层次同时着手,但由于实现协作商务层的信息化(相当于上文外部信息集成阶段两个层次)的要求较高,是全行业和跨行业范围内的互联互通问题,实施难度较大、牵扯面较广,是信息化的高级阶段,可以推迟进行。
流通服务型企业不从事产品制造,因而可以省去生产作业层的投资,但这类企业对协作商务和管理办公层的要求较高,从生产作业节省的资金可以投入到资金需求额较高的协作商务层,以提高资金与信息的流通效率。
服务咨询型企业以知识的管理,信息的收集、加工、传播为核心,管理办公层应该是其优先建设的环节。
在了解了信息化建设的层次、可以选择的不同建设战略类型、建设的行业因素之后,企业再结合自己在行业中的竞争地位和竞争需要,就可以为自己制定一个合适的信息化建设的近期目标,选择一个合适的切入点。
版本号:
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master@AMTeam.org第16页共18页
IT战略规划初阶AMT-企业资源管理研究中心七、IT战略规划的步骤以及一些操作性问题下面再介绍一下IT战略规划的具体操作步骤。
前文已经阐述了这样的理念,IT战略规划应该建立在企业的整体战略基础上,而且是和企业组织和业务流程再造结合在一起的,这两点理念应该贯彻于整个IT战略规划过程中。
一般来说,具体的步骤是这样的:
1、系统战略规划阶段。
在该阶段需要明确企业的战略目标,认清企业的发展方向,了解企业运营模式;进行业务流程调查,确定成功实施企业战略的成功因素,并在此基础上制定业务流程愿景(vision)和信息系统战略规划,以保证流程再造、信息系统目标与企业的目标保持一致,为未来工作的进行提供战略指导。
2、系统流程规划阶段。
面向业务流程进行信息系统规划,与业务流程的再造过程应当是结合在一起的。
该阶段是数据规划与功能规划的基础。
主要任务是选择核心业务流程,并进行流程分析,识别出关键流程以及需要再造的流程,并勾画重构后的业务流程图,直至流程再造完毕,形成系统的流程规划方案。
3、系统数据规划阶段。
在流程重构的基础上识别和分类由这些流程所产生、控制和使用的数据。
首先定义数据类,所谓数据类指的是支持业务流程所必须的逻辑上的相关数据。
然后进行数据的规划,按时间长短可以将数据分为历史数据、年报数据、季报数据、月报数据、日报数据等,按数据是否共享可以分为共享数据和部门内部使用数据,按数据的用途可分为系统数据(系统代码等)、基础数据和综合数据等。
4、系统功能规划阶段。
在对数据类和业务流程了解的基础上,下一步就是建立数据类与过程的关系矩阵(U/C矩阵)对它们的关系进行综合,并通过U/C矩阵识别子系统,进一步进行系统总体逻辑结构规划,即功能规划,识别功能模块。
5、实施阶段。
在实施阶段进行系统的总体网络布局,并针对这些应用项目的优先顺序给予资源上的合理分配,并根据项目优先顺序来进行具体实施。
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