企业战略与市场营销战略规划.docx

企业战略与市场营销战略规划.docx

《企业战略与市场营销战略规划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略与市场营销战略规划.docx（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

企业战略与市场营销战略规划

企业战略与市场营销战略规划2009-12-06

标签：

【学习目标】●

了解企业战略规划的含义。

●理解企业发展战略规划、企业资源配置战略规划、企业经营战略规划的含义及类型。

●理解市场营销战略规划的特征、作用，以及制定市场营销战略的条件和环境因素。

●掌握市场营销管理过程。

●理解企业战略与市场营销战略的关系。

【导读案例】

柯罗尼亚公司的战略规划及追踪审核控制

柯罗尼亚公司是大洋洲一家颇具规模的公司，设有三个事业部：

蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。

每个事业部下面又设有若干分公司。

该公司经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各项目标。

在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。

另外，公司每年还召开两次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司业务的影响。

在三个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。

计划工作的程序是自下而上。

参与制定计划的人员包括该部所属的10家分公司的经理，在某些情况下，还包括这些分公司的厂长和业务经理。

为了使各分公司的步调能够一致，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。

各分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，8月份之前制定完毕，并交给部经理。

按公司规定，战略计划所包括的时间为5年，其内容包括生产目标、投资计划等。

部经理在收到这些计划之后，先进行挑选，再安排先后次序，最后在这些计划的基础上制定出部的战略计划。

部计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。

该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。

计划说明书简明扼要，第1页仅包括一些重要的数据，如纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资额。

第2页以后为一些比较详细的统计资料，包括各分公司的财务计划和部的总财务计划。

随后，各事业部把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将这些计划送往公司总经理办公室。

在此后的一个月中，总管理处与各部的经理仔细研究和讨论他们的计划。

对有些分公司的扩建计划，总公司可能予以批准，对另一些分公司的扩建计划，总公司可能不予以批准，而是让他们先集中力量降低产品的成本。

总公司也可能让某个分公司推行增加某种产品产量的计划。

在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各事业部，文件中详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么希望。

在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。

随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。

总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。

为保证战略计划的完成，该公司还建立了一套“追踪审核”制度。

该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行情况进行检查，并写出“追踪审核”报告，这种报告能使下一年的预测更为准确。

该公司认为，上述制定战略计划的程序和“追踪审核”制度有以下几个方面的优点。

首先，由于战略计划有明确的目标，因此公司可以根据这些目标的完成情况对职工进行考核，并据此对其晋升和加薪问题做出决定；其次，高级主管人员可根据计划给下级更多的权利，而自己可把更多的精力放在对战略计划实施情况的监督上；第三，可以使高级主管人员有时间对其他重要问题进行研究，并做出相应的决策。

问题：

（1）

企业战略规划与市场营销战略规划之间有什么样的关系？

（2）

企业市场营销战略如何在规划、实施、控制的各阶段与总体战略规划相配合？

没有战略的企业是没有前途的。

早在1938年，美国管理学家切斯特·巴纳德（ChesterL.Barnard）就在其代表作《经理的职能》一书中，开始引进战略思想的内容，并运用战略思想分析企业诸因素及其相互之间的影响。

时至今日，竞争和对抗早已成为当今世界经济发展的主潮流。

伴随着这股汹涌而至的大潮，企业进入了战略经营、战略管理的时代。

激烈的市场竞争需要企业建立完好、准确的市场营销战略系统。

“战略”一词原为军事用语，指“将军的所作所为”，因此，战略的含义就是“指导战争全局的谋划”。

而市场是交换关系的总和，市场营销概念的核心要素就是“交换”。

在商品经济条件下，企业为了有效的开展市场营销活动，就必须在如同战场的市场中，根据企业长远发展的需要制定有效的市场营销战略。

规划企业战略，就是必须分析、研究企业内外部各方面因素的影响，即一方面重视外部环境中动态变化的不可控因素，另一方面如实评价企业现有的资源能力和潜在能力。

本章主要从企业决策者的角度研究企业规划公司总体战略、经营战略以及管理市场营销过程的理论与方法。

第一节  企业战略规划的含义

战略，即实现目标的途径。

菲利普·科特勒指出：

“当一个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道今后要往何处去。

问题是如何通过最好的路线到达那里。

公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的计划。

这就叫战略。

”

企业战略规划的产生源于企业环境的变化。

在第二次世界大战以前，由于企业外部环境相当稳定，因而企业可以根据当时的经营与销售状况作决策，并推测出以后数年的数字，这称为“推测计划”。

二十世纪六七十年代，世界经济动荡不安，发达国家周期性经济危机不断发生，企业环境发生迅速变化。

面对这种剧变的环境，企业不能再采用过去封闭式的管理方式，战略规划应运而生。

企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程。

一个完整的企业战略规划必须是可执行的，它包括三项基本内容：

企业发展战略、企业资源配置战略、企业经营战略。

第二节  企业发展战略规划

企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。

企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。

一、增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的战略。

增长型战略以发展为导向，引导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。

（一）增长型战略的特点

增长型战略强调的是充分利用外部环境给企业提供的有利机会，努力发掘和运用各种资源，以求得企业的发展。

增长型战略具有以下特点。

（1）

扩大规模。

投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。

（2）

创新消费。

增长型战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费。

采用增长型战略的企业经常开发新产品、新市场、新工艺以及旧产品的新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。

（3）

能改善企业的经营效果。

由于发展速度较快，采用增长型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。

研究表明，奉行增长型战略的企业比那些处在同等环境中的企业销售收入、利润增长快得多。

（4）

倾向于采用非价格的手段来同竞争者抗衡。

由于采用增长型战略的企业不仅仅在开发市场上下功夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以相对更为创新的产品和劳务及管理上的高效率作为其竞争手段。

增长型战略给企业带来的好处：

首先，企业可以通过发展扩大自身的存在价值，这种价值既可以成为企业职工的荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力；其次，企业可以通过发展来获得过去不能获得的崭新机会，防止企业组织的老化，使企业总是充满生机和            活力。

增长型战略也可能使企业存在潜伏危机：

一是在采用增长型战略获得初期效果之后，很可能导致盲目地发展和为发展而发展，从而破坏企业的资源平衡；二是过快地发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。

这多数是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成应该有的相互协调的系统所引起的；三是增长型战略很可能使企业领导者更多地注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品和服务的质量，重视宏观的发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态。

（二）增长型战略的类型

增长型战略主要分为以下五种类型。

1．市场渗透战略市场渗透战略是以现有的产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力来提高现有产品或服务的市场份额的战略。

这种战略比较适合于市场处于成长期时，企业即使不进行新产品和新市场的开发，也能够利用现有市场容量的增长获得总量的增长，其经营风险小。

但当市场处于成熟期时，由于竞争的加剧，采取此战略可能遭遇较大的风险。

2．市场开发战略市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展。

它是将现有产品或服务打入新的市场战略。

它比市场渗透战略具有更多的战略机遇，能够减少由于原有市场的饱和而带来的风险，但也不能突破由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险。

3．产品开发战略产品开发战略是密集型成长战略在产品上的扩展。

它是企业在现有市场上通过改造现有产品或服务，开发新产品或服务而增加销售的战略。

从某种意义上讲，产品开发战略是企业成长与发展的核心，通过这一战略的实施，以产品的生命周期或充分利用现有产品的声誉和商标，进而吸引对现有产品有好感的用户产生对新产品的关注。

这一战略的优势在于企业对现有市场了解，产品开发针对性强，容易取得成功。

但另一方面，由于企业局限于现有的市场，也容易失去开发广大新市场的机会。

4．一体化发展战略一体化发展战略是指企业充分利用自身产品（业务）的生产、技术和市场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条的纵向或水平方向，不断地通过扩大其业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高其收入和利润水平，从而使企业得到发展壮大。

一体化发展战略又分为纵向一体化和横向一体化两种。

1）

纵向一体化战略

纵向一体化战略是指企业在业务链上沿向前和向后两个可能的方向延伸、扩展企业现有经营业务的一种发展战略。

具体又包括前向一体化战略、后向一体化战略和双向一体化战略。

（1）

前向一体化发展战略是指以企业初始生产经营的产品（业务）项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向前延伸，使企业的业务活动更加接近最终用户——即发展原有产品的深加工业务，提高产品的附加值后再出售，或者直接涉足最终产品的分销和零售环节，也就是利用现有产品来生产新产品和自行销售产品。

（2）

后向一体化发展战略是以企业初始生产经营的产品项目为基准，企业生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸，发展企业原来生产经营业务的配套供应项目——即发展企业原有业务生产经营所需的原料、配件、能源、包装和服务业务的生产经营。

也就是企业现有产品生产所需要的原材料和零部件等，由外供改为自己生产。

如美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早、最深入的企业，它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶和玻璃等，通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制系统而使其生产流程大大加快。

据福特公司自己宣传，星期一它所拥有的矿山开采出铁矿石并由自己的船队运入钢铁厂，星期二铁水浇入铸模，当天晚上变成发动机，星期三下午就装配到车辆上，星期四即进入市场销售。

最快时，在矿山开采阶段投入的资金经过100个小时左右就完成流动过程收回了。

（3）

双向一体化战略是前述两种战略的复合，当企业在初始生产经营的产品（业务）项目的基础上，沿生产经营业务链条朝前向、后向分别扩张业务范围时，被称为双向一体化战略。

纵向一体化战略一般是当一个企业已经发展到相当大的规模，市场逐渐向成熟化过渡时所采取的战略。

这种战略的目的是巩固企业的市场地位，提高企业的竞争优势，增强企业的经营实力。

2）

横向一体化战略

横向一体化战略是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

该种战略的目的是扩大本企业的实力范围，增强竞争能力。

横向一体化战略是企业在竞争比较激烈的情况下进行的一种战略选择。

这种选择既可能发生在产业成熟化的过程中，成为增加竞争实力的重要手段；也可能发生在产业成熟之后，成为避免过度竞争和提高效率的手段。

实行横向一体化的优点：

首先是能够吞并和减少竞争对手；其次是能够形成更大的竞争力量去与别的竞争对手抗衡；第三是能够取得规模经济效益以及获得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。

横向一体化的主要缺点：

企业要承担在更大规模上从事某种经营业务的风险，以及面临由于企业过于庞大而出现的机构臃肿、效率低下的情况。

5．多元化发展战略多元化发展战略是指企业利用现有的资源和优势，运用资本营运的各种方式，投资发展不同行业的其他业务的市场营销战略。

根据所利用的资源不同，多元化战略可分为技术关系多元化、市场关系多元化和复合关系多元化三种类型。

技术关系多元化是指以现有业务领域为基础，利用现有的产品线、技术、设备、经验、特长等，增加产品的种类，向行业的边缘业务发展的战略。

例如，医药（或食品、茶叶）公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、饮料；拖拉机厂增加小型货车的生产；电扇厂增加各种小型家用电器的生产；彩电、洗衣机等生产厂家向全面家电产品发展等。

这种战略不仅能充分发挥原有的技术优势，而且投资少、风险小、见效快，容易取得成功。

市场关系多元化是针对现有目标市场上顾客的潜在需求，发展其他行业的有关业务的战略。

例如在民航机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、旅社、餐馆及金融机构等。

这种战略的目标顾客相对集中，可以充分利用企业的声誉，使现有业务与新业务相辅相成、相互促进。

复合关系多元化是利用企业的人才优势、资金优势或根据联合经营的需要，投资发展与原有业务无明显关系的新业务的战略。

实施多元化经营使企业分散了风险，提高了经营的安全性；有利于企业向着有发展前途的新兴行业转移，在促进新兴行业发展的同时，也可能带动原有业务的发展，形成以老带新、以新促老的格局，使企业得到不断发展。

然而，多元化发展战略又是一种高风险发展战略，企业必须谨慎从事。

一方面，要把握实施多元化经营的内、外部条件。

其内部条件为：

企业资源未能充分利用；企业本身具有拓展该业务的能力；企业决策者具有开拓精神。

其外部条件为：

社会需求的发展变化给企业带来了新的发展机会；新技术革命提供了新的技术基础，为新业务的发展创造了条件；竞争局势的不断变化，要求企业以变应变，拓展新的业务。

另一方面，在调查研究的基础上，经过科学分析和可行性认证，确定企业的投资目标、投资方向，并要把握好多元化发展的“度”，避免因盲目投资、盲目扩张而带来的失误和风险。

专业化发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略各有利弊，企业在营运过程中，必须根据自身的条件和外部环境的变化权衡利弊、进行选择，以规避投资风险，促进企业发展。

二、稳定型战略

稳定型战略又可称为防御型战略、维持型战略。

稳定型战略是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。

所谓战略起点，是指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况。

其中最主要的是企业当时所遵循的经营方向及其正在从事经营的产品和所面向的市场领域，以及企业在其经营领域内所达到的产销规模和市场地位。

所谓经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上，是指企业在战略期基本维持原有经营领域或略有调整，保持现有的市场地位和水平，或仅有少量的增减变化。

（一）稳定型战略的特征

稳定型战略具有以下基本特征。

（1）

实行稳定型战略，可以使企业在基本维持现有的产销规模、市场占有率和竞争地位的情况下，调整生产经营活动的秩序，强化各部门各环节的管理，从而进一步提高企业素质，积累资源力量，为企业将来的大发展做好充分准备。

（2）

满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标。

（3）

继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务。

（4）

力争保持现有的市场占有率和产销规模，或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位。

（5）

在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步            前进。

由此可见，稳定型战略严重依据于前期战略。

它坚持前期战略对产品和市场领域的选择，以前期战略所达到的目标作为本期期望达到的目标。

因此，采用稳定型战略的前提是：

企业的前期战略必须是成功的战略。

企业只要继续实施这种战略，就能避开威胁，利用机会，使企业获得稳步发展。

对于大多数企业来说，稳定发展或许是最有效的战略。

（二）稳定型战略的优点

稳定型战略的风险比较小，对于那些处于需求平稳上升的行业和稳定环境中的企业来说，不失为一种有效的战略。

它的主要优点有以下几方面。

（1）

企业经营风险较小。

企业基本维持原有的产品市场领域，从而可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免因开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。

（2）

避免了资源重新配置的麻烦。

不须改变资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失。

（3）

给企业一个较好的修整期。

可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性，挖掘他们的潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾以及招聘和重新培训的费用。

（4）

有利于保持企业平稳发展。

稳定发展的战略比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。

（三）稳定型战略的弊端

稳定型战略谋求风险最小，但它也蕴含着一定的风险。

（1）

稳定型战略是以在战略期内、外部环境不会发生大的动荡，市场需求、竞争格局基本稳定，因而企业以现实状况就能利用机会、避免威胁、防御对手进攻的假设为基本前提的。

如果上述假设不成立，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，使企业陷入困境。

这种可能性是完全存在的。

（2）

经营资源少、竞争地位弱的企业，一般采取以局部特定细分市场为目标的稳定型战略，实际上是一种重点战略。

它有两个突出的特点：

①将企业的全部力量集中于少数几个市场上面。

②以本企业在这些市场上具有强大的差异优势为竞争的前提及成功的关键。

这就使其具有更大的风险。

如果对这部分特定市场的需求把握不准，企业可能全军覆没。

而各细分市场的需求往往更容易受宏观环境的影响，比如政府的经济、技术政策等突然发生变化。

另外，如果企业在细分市场上形成的差异优势由于竞争对手的模仿或行业条件的变化而弱化或消失，又建立不起新的差异优势，企业将无力抵御强大的竞争者的进攻，从而会丧失市场，陷入困境或破产。

（3）

稳定型战略往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和抗拒风险的勇气，从而也增大了以上所述风险的危害性、严重性。

这也许是稳定型战略真正的最大的风险所在。

总之，稳定型战略有其适用条件、优点和弊端。

其优点是相对于其适应性产生的，其弊端也是相对于其适用条件被破坏的可能性及其造成后果产生的。

因此，企业在进行战略选择时，必须认真分析企业所面临的经营环境、内部条件及二者综合平衡提供的需要与可能，特别应注意分析、预测那些影响环境稳定性的重要因素的变化趋势。

同时，应充分预计所采取的战略的弊端及其风险，并采取适当的措施应对这些弊端及风险。

三、紧缩型战略

当企业处在一种十分险恶的经营环境之中，或者由于决策失误等原因造成经营状况不佳，采用增长型战略和稳定型战略都无法扭转局势时，企业不得不面对现实，减少经营领域，缩小经营范围，关闭不盈利的工厂，紧缩财务开支。

这时就需要采用紧缩型战略来维持企业的生存。

紧缩型战略又称撤退型战略、退却型战略。

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

它是企业在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

紧缩型战略可能出于多种原因和目的，但基本的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致于威胁企业的生存，阻碍企业的发展。

只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会，重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。

紧缩型战略是一种以退为进的战略。

（一）紧缩型战略的特征

紧缩型战略与增长型和稳定型战略不同，其基本特点如下。

（1）

对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退的措施，削减某些产品的市场面，放弃某些产品的系列，甚至完全退出目前的经营领域。

（2）

逐步缩小企业的产销规模，降低市场占有率，同时相应地降低某些经济效益指标水平。

（3）

紧缩型战略的目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值。

为此，在资源的运用上，采取严格控制和尽量削减各项费用支出，只投入最低限度的经营资源的方针和措施。

（4）

紧缩型战略具有过渡的性质。

一般说来，企业只是短期内奉行这一战略，其基本目的是使自己摆脱困境，渡过危机，保存实力，或者消除经济赘瘤，集中资源，然后转而采取其他战略。

（二）紧缩型战略的类型

按实现紧缩型战略的基本途径划分，可以把紧缩型战略分为以下四种类型。

1．选择性收缩战略选择性收缩战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面的现状下，不得不采取缩小产销规模和市场占有率的紧缩战略。

其基本特点是：

选择某些比较有利的能发挥自己优势的市场面，抢先占据优势地位，获得较大收益；同时，逐步缩小并退出其他无利可图的市场面。

收缩的目的是为了减少费用支出和投资，充分利用剩余资源，集中力量获得短期收益，改善资金流量，维持企业生存。

这是一种以退为守的战略。

2．转向战略转向战略指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱，失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩战略。

它在原有经营领域内采取减少投资、压缩支出、降低费用、削减人员的办法，目的是逐步收回资金和抽出资源用以发展新的经营领域，在新的事业中找到出路，推动企业更快地发展。

转向战略要实现经营主力的转移，这种转移有时会引起经营的基本宗旨的变化，导致经营方向的大转变，比如由制造挖煤设备转为生产煤矿成套设备。

有时则只是向具有不同技术基础的新产品的转变，比如从机械收款机转向电子收款机，由机械手表转向电子                  手表。

3．放弃战略放弃战略是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营。

这是在企业采取选择性收缩战略和转向战略均无效时而采取的紧缩战略。

放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用腾出的资源发展新的经营领域，或者用来改善企业的经营素质，企图抓住更大的发展机会。

4．清算战略清算战略指企业受到全面威胁、濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命。

毫无疑问，对任何一个企业的管理者来说，清算都是其最不期望、最不乐意作出的选择，通常只有在其他战略全部失效时才采用。

但及时进行清算要比顽固地坚持经营无法挽回败局的事业可能要明智得多，结局也好得多。

（三）紧缩型战略的优点

在企业衰退或经营不善的情况下实行紧缩型战略，可以有效地维持企业与生存，该战略具有以下优点。

（1）

有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益，改善财务状况，使企业及时渡过难关。

（2）