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EVA
EVA
一、传统绩效考核方式的常见问题
1.考核企业的产值,会导致企业只追求数量扩张,不注重发展质量
2.考核企业的会计利润,不能反映企业的资本使用效率和价值创造能力
3.考核企业的现金流,较高的现金流并不一定代表良好的业绩,而且,现金流是评价整体项目或投资的良好指标,但不是一个用于日常管理的好的绩效指标
4.国企以往的实践,过于强调对高管人员的激励机制,忽视了相应的约束机制,以致在“产权改革”的幌子下出现了严重的“内部人控制”问题,出现层出不穷的国有资产流失事件
二、EVA能解决以上问题
EVA是经济增加值(EconomicValueAdded)的英文缩写,是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。
EVA?
=税后净营业利润?
-?
资本成本
=(资本回报率-资本成本率)×资本
=EVA率×资本EVA
指标不仅能较好地从股东价值创造角度反映企业的经营绩效,有效地促进企业规模和效率、长期利益和短期利益的统一,同时还可以在企业内部进行纵向分解,成为一种有效的内部绩效管理工具。
EVA绩效考核方式能够敦促管理者创造更大的企业价值。
EVA的导向作用:
1、企业必须从规模为导向的发展模式逐步向以价值创造为导向的发展模式转化
2、公司管理者的报酬必须与EVA的大小挂钩,从而把管理者与股东的利益捆绑在一起
EVA的约束作用:
1、国有企业引入EVA指标,有利于约束“内部人控制”现象
2、有利于遏制部分国有企业盲目增资扩股、不断圈钱的欲望,规范国有上市公司的股利分配行为
3、有利于规范投资行为,促使国有企业谨慎投资,实现国有资产的保值增值
4、有利于推动企业妥善处理国有企业的不良资产,以免歪曲经营者的业绩
三、理实提供的功能咨询
1、梳理理念体系
咨询工作内容
∙提炼基于EVA方法和沟通语言
∙对管理人员进行EVA管理理念的培训
∙将EVA管理理念贯彻到日常经营活动当中
传达理念
∙价值增长是“底线”
∙强调所有者意识
∙管理层的根本目标应是为企业的各利益相关方创造价值
∙管理层对资本使用的效率越高,创造的价值越多
2、构建管理体系
咨询工作内容
∙战略规划
有无EVA的管理理念,战略规划的重点和管理者的价值选择是不一样的。
EVA理念下的战略规划体系与常规的规划体系一致。
∙业务组合管理
核心思想是:
将资本投入在EVA表现好的业务中去;对EVA表现差的业务收缩投资。
∙年度经营计划与预算管理
企业年度计划和预算流程中要融入以价值为本的目标。
∙驱动杠杆分析
将EVA的会计科目进行分解,可以寻找到三条价值驱动路径:
1、经营驱动:
进行创造价值的新业务扩张
2、资本驱动:
投资预期回报率超出资本成本的项目,进行风险管理,提高信贷质量
3、效率驱动:
通过流程再造,选择分销渠道等方式,提高运营效率
∙资本预算
资本预算是规划企业用于固定资产的资本支出。
资本预算是企业选择长期资本资产投资的过程。
从数学角度看,EVA方法的资本预算与贴现现金流方法是一致的,但是它们要求的决策过程根本不同,所传递的信息也不一样。
在EVA体系下,对项目的评估程序是预测每年可能带来的EVA,并将其贴现成现值。
由于EVA已经扣除了资金成本和折旧,因此,不需要从贴现后的EVA中扣除原始投资。
为了判断一个投资项目是否上马,传统方法使用了名义的基准回报率。
但是项目一旦开始,传统方法就会把资金看成是免费的。
这意味着,对资金的需求实际上是没有止境的。
相反,在EVA体系之下,企业总部的角色就像一个银行。
各个经营部门很容易从那里获得资金,但是要付出代价,这种代价自动地限制了对资金的需求:
只有管理人员认为真正能够增加股东财富的项目才能得到资金。
∙购并分析
EVA能从内在的经济意义上来评估购并行为的可行性,以及支付并购企业价格的合理性。
通过强调必须考虑资本成本,它对企业业绩、投资机会和战略价值创造前景做出准确反馈。
一般的财务指标很难对并购重组等决策方案进行量化分析,EVA则可以在一定程度上将其量化。
∙绩效衡量
以EVA指标为核心,衡量企业价值增加多少的过程(详见第3部分)。
∙激励
将EVA考核结果用于兑现管理人员的奖金(详见第4部分)。
3、设置评价指标
∙划分EVA价值中心
EVA中心:
是一个权责中心,能够对价值创造负责;能够独立核算;价值中心要体现权利一致,价值创造者能够享受价值回报。
EVA的划分需要基于业务特点、组织方式、权责分配,由于不同业务之间的性质不同,因此,在不同业务内部进行EVA划分也不同。
∙建立绩效管理体系
EVA绩效管理体系可分为程序体系和内容体系两部分。
其中,程序体系与其他常见的绩效管理方式相同,不同之处体现在内容体系,也就是绩效指标上。
以EVA为导向的绩效管理方式可以与KPI、平衡记分卡等工具、思想相结合,使绩效指标与常见的管理工具相互促进,实现更好的效果。
∙分解绩效指标
EVA指标的分解是沿着会计科目的细分展开的。
∙针对不同的价值中心进行EVA测算
测算的关键是对会计报表进行调整,使EVA价值中心所使用的各种显形、隐形成本能够真是的反映出来。
4、制定激励制度
∙构建EVA薪酬激励体系
EVA薪酬一般由三部分构成:
基本工资、EVA奖金和非EVA奖金。
EVA奖金随着EVA考核结果浮动;非EVA奖金随着非EVA考核结果浮动。
这种设计既考虑EVA的改进,又考虑到部分不能量化的考核指标的改进,同时还需要通过固定工资的设计。
∙设计EVA奖金
EVA奖金计划的基本思想是:
按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理者的货币奖金,也就是说,把EVA增加值的部分按一定比例回报给管理者,而且奖金不封顶。
这样EVA奖励计划就把股东、管理者两者的利益在同一目标下很好地结合起来,使管理者能够分享他们创造的财富,培养他们良好的团队精神和主人翁意识。
∙确定EVA奖金水平
对于成长型企业或部门来说,更关注的是EVA的增加值,因而奖金的数额主要由EVA的增加额来确定;
对于增长缓慢的成熟型企业或部门来说,EVA的增加已经很缓慢,重要的是维持,因而奖金数额主要由EVA的绝对数来确定;
而大部分的企业或部门都是将EVA的增加值与绝对值综合起来决定奖金数量。
确定EVA的分享比例时应遵循以下三条基本原则:
1、风险收益对称原则
一般而言,企业的董事长、总经理等高层管理者要比部门经理等中低层承担的风险大的多,因此,前者的EVA分享比例必定要大于后者。
2、随产品生命周期变动而变动的原则
产品生命周期一般分为:
初创期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段。
当企业的产品处于初创期和成长期时,由于大量的资本沉淀于固定资产和营销活动,会导致计算出的EVA值偏低。
在成熟期和衰落期,尽管产品的市场占有率和利润都逐步减少,但由于以前沉淀的资本已经逐渐收回,计算出的EVA可能会偏高,企业可以据此进行适当调整。
3、人力资本的收益分配权原则
企业高层管理者是企业最重要的人力资本,在风险收入中应充分体现人力资本的收益分配权从而体现人力资本的价值,这也是现代企业激励机制的重要内容。
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