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薪酬管理提纲
薪酬管理提纲
一、薪酬管理的基本效果:
薪酬是指员工从事企业所需求的休息,而失掉的以货币方式和非货币方式所表现的补偿,是企业支付给员工的休息报酬。
薪酬管理是企业人力资源管理的中心内容,薪酬管理成功于否直接关系到一个企业人力资源管理活动成败。
我们薪酬管理的基本效果包括以下几个方面:
〔一〕从薪酬的价值或意义来看,包括两个方面:
首先,从员工的角度而言,薪酬代表的意义与价值有三:
一是经济的意义与价值〔Economicalvalue〕;二是社会的意义与价值〔Sociologicalvalue〕;三是心思的意义与价值〔Psychologicalvalue〕。
其次,对企业的角度而言,薪酬的目的有四:
一是吸引契合企业需求条件的员工;二是留住契合企业需求条件的员工;三是鼓舞员工到达高任务绩效或高消费力;四是让企业能生活、能生长、能获利。
〔二〕薪酬管理触及到薪酬结构效果,这包括两个方面:
一是薪酬由工资、福利、津贴组成,这三者的比例关系应该是什么形状;二是工资通常由四局部组成,即基本工资、职务工资、工龄工资和浮开工资,进一步又可以分为固定和浮动两局部,他们之间应该是一种什么样的比例关系。
在第二个效果上,普通说来,有三种形式:
一是高弹性薪酬形式;二是高动摇薪酬形式;三是谐和型薪酬形式。
〔三〕在薪酬的分配上,应该坚持以下几个原那么:
首先,本钱补偿原那么:
一是付给员工的报酬要可以维持员工的休息才干的再消费,也就是付给的报酬要满足员工的生理需求和学习需求;二是还要可以补偿休息才干构成进程中的消耗以及其家人的基本生活。
其次,效率优先,统筹公允的原那么相结合第三,短期利益与临时应用相结合的原那么;第四,工资的增长与消费率增长相协调的原那么;第五,货币工资与实践工资相契合的原那么。
〔四〕在工资制度上,首先,传统的任务方式有以下几种:
一是职务工资制。
职务工资制是首先对职务自身的价值做出客观的评价,然后依据这种评价的结果赋予担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的工资的一种工资制度。
二是职能工资制。
职能工资制基于员工才干,发放的对象是员工才干,才干工资占整个工资中65%以上比例。
职能工资制的重点在于职业化任职资历体系和职业化素质与才干评价体系的树立。
三是绩效工资制。
四是经理人员薪酬设计:
年薪制。
其次,现代薪酬管理开展的出现出一些新的趋向。
一是片面薪酬制度。
二是薪酬与团队绩效挂钩。
三是宽带型薪酬结构 。
四是雇员鼓舞临时化、薪酬股权化 。
五是薪酬制度的透明化。
六是有弹性、可选择的福利制度。
七是薪酬信息日益失掉注重。
美国出现出以下特点:
对美国1000家大型企业薪酬实际的调查说明:
1、绩效薪酬是一种最盛行的报酬支付方式;
2、员工持股方案依然很普遍;
3、以知识和才干为基础的工资制度日益遭到注重;
4、雇佣保证报酬运用的普遍水平在不时下降;
5、股标期权方案受股标市场不良表现的影响,近几年的受欢迎水平有所下降。
二、薪酬体系的设计
〔一〕案例剖析:
1、在薪酬分配原那么不明晰,企业〝大锅饭〞现象比拟严重,外部不公允。
不同职位之间、不同团体之间的薪酬差异,基本上是凭觉得来确定。
2、不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平,无法准确定位薪酬全体水平。
给谁加薪、加多少,老板和员工心里都没底,薪酬结构缺乏市场竞争力。
3、从A企业薪酬结构线来看,其尾端下翘说明,具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生活和开展具有严重影响,但并没有失掉有效的薪酬鼓舞,其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的普通员工。
薪酬对关键员工鼓舞乏力,不能到达吸引、鼓舞与保管关键员工的目的等
结论:
成功的薪酬体系设计必需留意的效果
为了处置薪酬分配效果,需求一系列步骤:
首先,需求有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础;其次,在职位说明的基础上,对职位所具有的特性停止重要性评价,依据国际上被普遍运用,是最威望的评价方法之一对该公司的职位等级停止评定,最终构成公司职级图。
再次,委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、异性质公司的薪酬水平停止调查,取得薪酬市场数据。
第四,依据公司职级图、薪资调查的数据,公司的业务状况以及实践支付才干,构成我们对公司的薪酬体系,此项任务内容包括制定薪酬结构、制定不同人员的薪酬分配方法和薪酬调整方法、测算人力本钱等。
最后,构成公司可执行、发布的薪酬政策。
详细有以下几个环节:
〔一〕在企业的薪酬战略,应该坚持两个原那么:
一是完成外部公允〔公允实际〕;二是对外部要具有一定的市场竞争力。
这是完成薪酬鼓舞的基本条件。
〔二〕停止职务剖析与任务评价。
这是薪资制度树立的依据,经过职务剖析与任务评价,以详细的金额来表示每一职务对本企业的相对价值,此价值反映了企业对各任务承当者的要求。
然后据此停止利益分配,确保外部公允。
经过职务调查和职务剖析,把职务自身的内容、特点以及实行职务时所必需的知识、才干条件等各项要素明白确定上去,写入职务说明书。
停止职务评价依据此划分职务等级。
评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法,即依据评价要素确定其点数,然后加以汇总,再依据总点数确定职务等级。
我们可以依据员工的任务岗位、教育背景、开展潜力、任务年限、任务绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。
职位
总工程师
董事长
总经理
工程师
部门
经理
技师
技工
业务
主管
文员
车间
主任
班组长
工人
薪点
700
600
500
400
300
200
100
评价
要素
学历技艺体力责任特殊知识
〔三〕市场薪酬调查〔主要指地域及行业的调查〕。
这一步骤主要是处置内在公允性的效果。
这项活动主要需研讨两个效果:
要调查什么;怎样去调查和作数据搜集。
调查的内容,当然首先是本地域,本行业,尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地域其他企业的现有薪资来调整本企业对应任务的薪资,便保证了企业薪资制度的内在公允性。
首先我们可以查阅国度及地域统计部门、休息人事机构、工会等地下发布的资料,图书及档案馆中年鉴等统计工具书,人才交流市场与组织,各种咨询中介机构等;其次可以经过抽样采访或分发专门问卷停止搜集。
但由于我国目前许多企业不愿地下这些状况,我们无妨经过新招聘的职工和前来应聘的人员,来取得其他企业的奖酬状况。
当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策,这也不失为来源之一。
案例:
首先,薪酬调查流程
薪酬调查的步骤和内容:
1、选择调查对象:
在选择调查对象时,应本着与企业薪酬管理有可比性的原那么,普通地说,可供调查的对象有五类,通常在10家以上企业。
2、争取调查对象的企业协作
普通来说争取调查对象协作,需求遵照以下原那么
2、确定具有代表性的职位。
普通讲具有代表性的职位应满足如下条件:
〔1〕具有可比性:
即选择的岗位其任务责权、重要水平、复杂水平与本企业需求调查的岗位具有可比性;
〔2〕岗位动摇性:
不要选择一些具有暂时性任务的岗位,如岗位评价指导小组组长岗位;
〔3〕等级界限较清楚:
如总经理助理岗位在一些单位是高管层,而在另上些单位是个虚职,这样等级模糊的岗位不要选择;
〔4〕数量相对较多:
假设选择只是少数一家或几家企业有的岗位搞薪酬调查一定得不到好的结果;
4、调查方式:
调查方式普通有两种:
一是企业之间相互调查;二是委托专业性咨询公司停止调查;
5、调查询卷设计
6、调查资料统计剖析
调查资料统计剖析有一种方法:
数据陈列法、频率剖析法、回归剖析法,现复杂引见数据陈列法。
数据陈列法要求先将调查的同一类数据由高至低陈列,再计算出数据陈列中的中间数据,薪酬水平高的企业应留意75%点处甚至90%点的薪酬金水平,薪酬水平较低的企业应留意25%点处的薪酬水平,普通企业应留意中点处薪酬水平,下面以会计岗位为例的一组数据。
〔四〕薪资结构设计。
所谓薪资结构,是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间坚持着什么样的关系。
这种关系不是随意的,是听从以某种原那么为依据的一定规律的。
这种关系和规律通常多以〝薪资结构线〞来表示,由于这种方式更直观、更明晰、更易于剖析和控制,更易于了解。
〔五〕薪资分级和定薪〔或称确定薪酬水平,主要内容是薪酬范围级数值确实定〕。
这一步骤是指在任务评价后,企业依据其确定的薪资结构线,将众多类型的职务薪资归并组分解假定干等级,构成一个薪资等级〔或称职级〕系列。
经过这一步骤,就可以确定企业内每一职务详细的薪资范围,保证职工团体的公允性。
〔
薪点薪资范围
100——150160——200
150——200180——240
〔六〕是在依据本公司的业务状况以及实践支付才干,构成我们对公司的薪酬政策。
〔七〕薪资制度的控制与调整:
或称薪酬评价与控制,主要内容是对薪酬的评价及本钱控制,以及依据环境的变化对企业的薪酬政策停止调整。
三、薪酬制度如何发扬鼓舞作用:
案例剖析
F公司出现的这种状况是一个普遍现象,很多企业都阅历了这样一个进程,在创业初期,每团体都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此,甚至加班加点、废寝忘食。
但是,只需企业一大,大家这种艰辛妥协、不计报酬的贡献肉体没有了,不分上下班的任务干劲和热神态度也不见了,关心企业、相互协助、勾搭如一人的融融人情气氛也消逝了。
为什么会这样呢?
缘由有三:
首先,那就是企业大了,老板或忙于企业开展的大事,或忙于社会上各种应付,与原来创业的老员工在一同的时间少了,感情肯定疏远,心思距离肯定拉大,以感情作为鼓舞手腕的作用自然就会逐渐消逝;
其次,在创业初期每个老板能够对公司员工,尤其是一些中心主干有过许多承诺,但当企业真的做大之后,老板〔或许忘了〕并没有兑现这些诺言,因此老员工便发生绝望心情,接上去的自然是消极怠工,或是团体跳槽;
第三,当企业生长到一定规模之后,必需走向制度化的管理,而制度给人的觉得总是冷冰冰的,原来的那种相依为命一同创业的融洽觉得消逝殆尽,称兄道弟不行了,一切都要按级别来,按公司规则来。
制度容不得感情。
公司大了,其管理方式应该改动,鼓舞方式也应该改动。
讲感情不行了,靠什么呢?
遗憾的是,我们很多企业把钱作为独一的鼓舞手腕,在一些老板的看法里,花低价钱就能感动人才的心。
因此,报上的招聘就会出现这样的文字:
〝位子加权利,高薪加福利。
你还要什么?
你还等什么?
〞弦外之音给你高薪水、高福利,你就该满意了,该知足了。
这代表了不少企业的想法。
由以上剖析可知,F公司的效果就在于:
首先,对快速生长企业的运营管理缺乏阅历;其次,怎样让高工资发扬鼓舞作用看法浅薄;第三,鼓舞手腕复杂且不配套、不系统。
所以,高薪不是万能的,但没有高薪又是万万不能的。
结论:
首先,薪酬鼓舞作用的大小,不只仅取决于相对数量,在某种水平上更取决于相对的觉得,即员工对自身目前支出与付出的比拟。
其次,鼓舞方式要有针对性。
任何一家企业在选用鼓舞方式时都必需要依据不同对象、不同阶段、不同状况而定,制定合理的鼓舞方式。
假设不加剖析随意采取一种鼓舞手腕,其鼓舞效果能够不会很好,甚至有时起到负面效果。
人的需求具有多样性,弗雷德里克•赫茨伯格的双要素实际通知我们,物质的供应只是不会发生不满,要有鼓舞必需依托内在的要素;价值希冀实际那么说明,要想充沛调动起一团体的积极性,就必需提供契合他要求的东西;马斯大洛的需求层次实际也说明人的需求是多种多样的。
第三,薪酬的鼓舞具有阶段性,随着人类财富的不时丰厚,它的鼓舞力气越来越小。
没有临时有效的灵丹妙药。
企业在树立和实施鼓舞机制的进程中,要不时增、删鼓舞项目与鼓舞内容,完成鼓舞机制的不时更新。
同时需求留意的是,鼓舞机制不能只是在成功时如虎添翼,而且应能在受挫时雪中送炭。
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