销售团队管理改进计划.docx

销售团队管理改进计划.docx

《销售团队管理改进计划.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售团队管理改进计划.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

销售团队管理改进计划

Thebiggestkillerofmarriageisnotanaffairorcheating,butatriviallife.（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）

销售团队管理改进计划

销售团队管理改进计划

（一）

　　1.新业务人员分配到历史业绩好的区域而造成吃老本的销售员，收入高;新业务人员分配到历史空白的区域，辛苦拓展新市场的销售员，收入低。

造成了人为的不公平;

　　2.往往我们很多业务员推动新产品过程中，工作量几倍支出;新客户开发过程中，工作量几倍支出;而公司仅仅以回款总额来评定;

　　3.往往我们得到的短期的渠道压货销量，而主推产品无法占有主流渠道，只有压货没有拉动，使得最终公司长期策略无法达到，公司和代理商两败俱伤;

　　4.一直以来，我们认为大棒政策可以让我们销售团队步骤统一;但往往效果和我们的预期不一样;

　　针对以上情况，我们自20__年建立起终端经理绩效考核制度，希望通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工作有效性，最终通过实现人岗匹配的优化而促使组织以人均贡献率的提高为标准的人力资源管理水平的提高。

　　针对终端经理具体措施如下：

　　KPI1项目考核基数：

__-x元;考核项目不少于四项，由大区经理根据区域情况提交销售管理部后制定（每月公布方案）;

　　KPI2品类考核规定时间内成功推出一组公司规定的主推产品组合，予以特别奖励（每月公布方案）;

　　KPI3市场考核空白区域：

新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x%奖励;老代理商6个月内未进货：

该区域新开代理商首笔货款，首笔货款另予以x%奖励;老代理商12个月内未进货的：

重新合作的首笔货款，首笔货款另予以x%奖励;

　　其中KPI1如下：

　　项目考核标准本月重点

　　1.报表月计划周行程日跟踪执行

　　2.库存及销量代理商进销存表提供;核心网点实际消化量提供本月跟踪核心网点?

家，名称详见月度计划

　　3.覆盖每日多于四个拜访（市内）或三个拜访（市外）制定每天拜访路线和网点数、核心网点走访率100%;详见日跟踪表格;

　　4.分销覆盖客户达到相应分销标准，确保三级城市分销商覆盖（或直接覆盖）率80%以上本月开发?

个分销或零售网点，详见月度计划

　　5.促销参与代理商对二级城市市区主要商超的主要决策本月落实?

个网点促销，详见月度计划

　　6.助销陈列规范化本月落实?

个网点陈列规范化，详见月度计划

　　7.渠道开发代理商开发本月落实?

个代理商开发，详见月度计划

　　以上7项为终端经理工作职责，每月由大区经理根据不同阶段要求设定当月重点考核项，并确保重点考核项不超过3个，占比80%以上，报事业部批准后实施;

　　同时我们针对终端经理到位后，我们在大区经理的绩效考核中，制定了以下考核项，建立起传、帮、带机制：

　　关键绩效指标权重评估标准

　　月计划周行程日跟踪执行按时按质按量提交月计划周行程日跟踪并指导为满分;不按计划提供一次扣50%，两次本栏为零分;

　　协同走访及绩效沟通区域内协同走访时间不低于?

天为满分;

　　编制内下属人员到岗率下属人员到位率100%满分

　　下属人员合格率下属人员达成率80%以上为合格;

　　通过以上考核项，由大区经理和终端经理每月进行至少一次的绩效沟通，使终端经理认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

　　当然，绩效管理不是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”，也不应成为无原则的走过场、走形式。

通过沟通，使绩效考核者和被考核者都认识到，绩效的考核，不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，以史为鉴，有所为有所不为，有所改进有所提高。

　　通过沟通，考核者把工作要领、目标以及工作价值观传递给被考核者，使考核者明白要考核什么、考核谁、如何考核，被考核者明白自己该干什么、怎么干，什么是干得好、什么是干得不好，最终让双方达成共识与承诺，避免了在绩效考核实施过程中出现分歧，影响考核结果的认可度。

　　通过绩效沟通，才能使绩效考核思想深入人心，绩效考核这一工具的使用和考核结果才能得到认可，绩效考核结果才能被广泛认同。

同时获得公司品牌化发展推进过程中，确保终端经理和大区经理和公司整体推荐步骤一致，真正做到代理商、员工、公司三赢局面。

销售团队管理改进计划

（二）

　　销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。

但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。

　　销售团队管理计划:

没有专业的管理流程造成的部分问题

　　由于没有专业化的销售团队管理计划，可以造成各种各样的问题，而且有些问题如果不能及时解决，还会随着发展，变得越来越难以解决，形成销售管理的恶性循环。

一些问题在相当多的公司内部，很有典型性：

　　1.有计划没结果

　　月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。

每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。

于是，还是没有完成。

这和没有相关的销售计划和评估流程有关。

　　2.好经验难于推广

　　许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。

人员的发展受到了限制。

这和没有合理的学习和经验分享流程有关。

　　3.CRM的应用成为发展的桎梏

　　有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。

可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。

软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。

　　以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。

最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。

如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。

　　销售管理流程是什么?

　　为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程?

对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。

最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。

”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。

　　销售管理流程的价值是什么?

　　既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么?

我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。

　　一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。

理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。

然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。

　　对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。

因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。

必须有报告系统成为销售管理的必然。

生意越复杂，报告的内容也就越复杂。

因此销售管理是销售行为的过程管理。

　　有经验的成功销售管理者，不管内外部情况有多复杂，都能够确保公司规定的销售目标按期完成。

但是，他们是公司的管理精英，是公司的少数，大多数的经理人还处在摸索中，特别是新经理，业绩忽高忽低，非常让人着急。

公司的领导非常希望让业绩不好的经理能够快速学习成功经理的经验，让他们和成功的经理一样业绩出色。

但是，先不说成功的.经理是否愿意分享，就是分享了经验，新经理也未必能快速提高，因为谁都知道经验的取得，不仅需要有效的学习，更需要一定的时间和实践，等那些新经理们成熟要多久?

如果太久，团队的业绩又会怎样?

有什么办法吗?

　　奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。

这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。

专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。

特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。

　　成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。

公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。

这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八-九不离十了。

这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。

　　那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。

甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。

当然，业绩就比较容易提升了。

销售管理流程的主要内容

　　销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。

一般的成熟的公司销售目标还可能会有：

客户管理目标和团队成长目标等。

因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。

以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。

　　主要内容是这样的：

　　1.首要任务模块

　　由4部分组成：

1.预测2.计划和评估3.行动评估4.区域评估。

主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。

　　2.辅导和检查任务模块

　　主要目的是检查评估一段周期内，如：

一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。

分为：

1、重要产品和服务评估2、现场拜访指导3、销售运作评估4、客户关系评估。

　　3.学习分享和激励任务模块

　　主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设，短期也是长期的任务。

也分为4个部分：

1。

团队例会2。

销售经理会3。

销售现场会4。

优秀销售学校。

　　那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢?

以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。

销售管理流程问题的解决

　　1.解决“有计划没结果”的问题

　　利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。

流程规定：

月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。

规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。

比如：

与每个销售员每周不少于两次拜访。

　　流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。

最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。

这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。

成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。

　　2.解决“CRM成为发展桎梏”的问题

　　造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的CRM的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。

销后经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。

流程规定：

作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。

流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。

流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。

这样CRM的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。

　　3.好经验难于推广?

　　利用销售管理流程第3模块——学习分享和激励，可以解决这个问题。

以利用“团队例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。

　　从以上的例子我们看出，好的销售管理流程来自于成功者的经验，然而却并不难于模仿，因为经过了专家的分析和提炼，从而形成了一般人可以直接执行的方便步骤。

使得更多的人都可以像成功者那样做事。

更多人对流程的不断执行、添加和改良，相当于不断地复制了成功。

好的销售管理流程，可以帮助销售经理提高团队效率，顺利地实现了企业的业绩要求。