生产与运营管理的专题报告分析.docx
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生产与运营管理的专题报告分析
专题报告
一、专题报告摘要
微波炉帝国格兰仕,在国内市场和国外市场上采取不同的策略,国内一直坚持做OBM,而在海外却是走了一个由OEM到ODM再到OBM的道路,格兰仕在国内OBM做得有声有色,然而在其国际化OBM时,却面临如下方面的问题:
(一)大规模制造以降低成本实现规模收益与顾客需求小批量、个性化的矛盾问题;
(二)在其国际化OBM时,如何应对来自己外部经济、文化、法律、政治等环境问题;(三)组织结构如何调整以适应企业发展壮大的需要;(四)外包与自产如何安排的,以保证企业的足够供货的同时保证质量;(五))销售预测和生产规划的问题;(六)如何提高海外品牌认知度的问题。
针对以上这六个问题,本专题报告给出了相应的解决方案,方案分有以下几个方面来展开:
1.确定总体战略
分为两条线:
(1)在国内,坚持做OBM,提高服务水平,并不断提高ODM能力;
(2)在海外,不断提高其OBM比例,稳定并逐步提高其ODM比例,不断降低其OEM比例,将其核心竞争力集中到品牌、技术和服务上来。
2.战略的展开
加大核心技术研发投入;与国外公司建立战略联盟提升品牌影响力和服务水平;对OEM、ODM和OBM这三者的比例进行调整;市场化手段的运用;
3.具体的解决方案简述
(1)采用大规定制化生产:
按产品族组织生产;按零件族编制生产工艺;按成组思想组织工装设备;建立面向大规模定制的成组生产单元;在生产过程中实行模块化生产。
(2)运用SWOT分析,分析企业面临的种环境机会与挑战,确定企业发展方向。
(3)根据企业规模的调整,采取相对应的组织结构,使其适应企业的发展,对于不断扩大的企业,采取扁平化方法,加大管理幅度,保证信息畅通准确
(4)根据市场需求,确定自产与外包的分配比例以及核心技术的保留,为了保证产品质量,对产品的质量加以控制,采用六西格玛质量管理。
(5)销售预测和生产规划
(6)品牌认知度
二、背景分析
格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业,在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心,在中国总部拥有13家子公司,在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心,在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
格兰仕的微波炉在其成长过程中起到举足轻重的作用。
格兰仕人是一步一步建立起微波炉帝国的:
格兰仕的前身是桂洲畜产品,主要为海外客户生羽绒产品以赚取外汇。
1991年国内国际环境(产业环境)的变化催生企业转型,公司开始了微波炉之路。
这里不仅仅有经营内容的转型(从经营羽绒产品到微波炉)还有运营方式的转型(集体企业+配额到私有企业,股份制)。
1999年,格兰仕向微波炉转型完成。
格兰仕的微波炉帝国之路走过了一条不平凡之路:
国内市场:
OBM,1991年格兰仕开始了微波炉事业,首先从日本引进了技术和设备,并在国内引进专家和技术人员,并开展试验性销售,在五年之后,也就是1995年就打败了壳牌电器领导中国市场;1996年通过其产能扩张环(即降低成本—降价销售,价格战—-市场份额增加—-产能的扩张—-规模效应—-成本降低),其低成本策略借助低廉的土地和低劳动力,吸引外厂商把生产线搬至格兰仕和充分利用资源和设备,实现了“零成本”的产能扩张,并且不断提高质量和生产率取得了低成本领先,为价格战打下了充分的基础,这使得其在国内市场份额从1996年的34.5%增长到2000年的76%。
并随着ODM的发展,国内市场,格兰仕迈向高端市场,2008年格兰仕微波炉销售公司总经理梁红生,更是提出了“三化”——产品全能化,市场最大化和产品高端化。
可以看到格兰仕在追求市场份额最大化的同时,正在向高附加值高利润迈进。
海外市场:
1996年格兰仕开展了海外OEM,通过吸引生产线入驻,快速扩大产能,来迅速扩大市场份额,不断巩固其OEM模式,并且通过剩余产能扩大其在国内市场的份额。
在面临供应商磁控管减供的情况下,开始自主研发磁控管并于2000年成研制出了磁控管,开始了其ODM模式,并于2001年研发出了数控光波炉,进入高端市场,并且通过价格战使三星和LG退出中国市场,并开始了其海外OBM之路。
海外OBM之路并不如国内OBM那样容易,虽然格兰仕的产品在国际市场获得越来越多的认可,可是其销售却不尽人意,格兰仕的品牌面临认知度不高的问题,在国外市场份额的快速扩大和低价策略还面临国外法律的问题。
同时还面临如何加强为客户提供服务的能力;在企业内部,如何准确预测市场需求,如何进行生产系统规划与设计以使得大规模生产与定制化生产更好的结合起来满足客户小批量个性化的需求,柔性生产如何实现,如何调整现有的组织构架以适应公司未来的发展;更重要的是采取OEM、ODM、OBM中的一个还是几个,它们之间的比例该如何确?
这些都是公司急待解决的问题。
三、分析和识别问题并提出解决方案
(一)大规模制造与个性化、小批量需求之间的矛盾及解决方案
格兰仕原来采用OEM的模式生产,自己就不会有太多库存,所以库存的风险更多的被转移到其OEM客户身上去了。
但现在格兰仕开始向OBM转型就面临着一个问题:
生产的东西卖不掉怎么办,而且现在消费者需求更加多样化,要满足消费者多样化需求又需要定制化的生产。
格兰仕原来采用的大规模生产以维持其低成本战略的作法已成为了其走向OBM的阻碍,如何处理好大规模生产与定制化满足消费者需求这两者的关系成为格兰仕急待解决的问题。
为了解决这个问题,实现大规模生产与定制化相结合的大规模定制生产就成为了必由之路。
1.大规模定制的含义
美国生产与库存控制协会认为“大规模定制是一种创造性的大量生产它可
以使顾客在一个很宽的产品线内选择自己需要的特定产品而且由于采用大量生
产方式其产品成本非常低”。
这里我们认为大规模定制生产是以略低于或接近于大规模生产的成本和速度,通过分析企业所面对的市场环境和客户特征并结合企业所拥有的资源为客户定制生产任意数量产品的一种生产模式它是信息时代和适应现代市场需求多样化的产物是经济发展进入到买方市场时期的一种全新的生产经营模式在生产中体现了以客户需求为中心它既保留了大规模生产的低成本高速度的优势又具备定制生产的灵敏性和多样性。
2.面向大规模定制的生产制造
大规模定制的目的是以大规模的效率生产出满足用户个性化需求的产品这
就必然要求企业在制造的过程中采用CAD、CAM和CIMS等先进制造技术由于定制产品采用产品族的设计方法不同的定制产品间存在相似性考虑到目前我国企业的现状采用面向大规模定制的成组技术则是在制造过程中实现大规模定制的有效途径具体可以从以下角度考虑:
(1)按产品族组织生产
产品族内的产品和零部件具有相似的特征和属性具有相似的工艺工装和加工设备因此按产品族组织生产可以大大缩短生产周期降低生产成本。
(2)按零件族编制生产工艺
按成组技术将不同产品中工艺相似的零件归并成族,按零件族编制可供同组零件共用的工艺规程较传统逐件单独编制的方法成组工艺编制简便快捷,同时还可以防止人为的工艺多样化,以及由此造成的后续生产过程的复杂化。
(3)按成组思想组织工装设备
由于同组零件工艺规程一致,所以其所用的工装设备也可以相对统一。
因此,在加工设备的选择和制造时,应充分考虑零件族的工艺特征和工艺规程针对零件族的实际需要合理配置加工设备的功能,做到物尽其用防止,不必要的浪费按零件族设计工装可以减少工装数量简化生产准备工作缩短生产准备时间。
(4)建立面向大规模定制的成组生产单元
根据成组技术原来形成的生产单元组织形式可用于大规模定制生产的生产组织和生产计划管理。
我国企业传统设备较多生产手段落后资金投入少利用现有普通机床组成生产单元形成柔性制造系统的雏型以较少的资金投入较大的经济效益生产单元依据成组技术原理将机床布置成特定的工作单元一组相似的零件在单元内完成全部或大部分加工任务这样可以减少零件物流路线和生产准备时间,简化管理提高工人的熟练程度从而提高生产效率和零件质量。
(5)在生产过程中实行模块化生产
大规模定制需要一个相对自治的操作单元组成的动态网络在这个网络中每个模块都被赋以一个特定的过程或任务。
这些模块何时以及怎样组合发生作用来生产某种产品或提供某项服务是随着每个客户的需求而变化的。
面向大规模定制构造模块化生产线时将按照对象专业化布置的生产线尽量按照功能进行模块化分割,即将原有的流水线分割为分离的子功能模块在每一个功能模块内部融入工艺专业化的布置特点而各个模块之间采用松耦合的形式与已往成组技术相比这种模块化强调的是功能的不同即各个模块之间尽可能使功能不重叠功能,差异越大满足客户需求的能力就越大。
采用这种模块化子生产线的形式是为了在速度时间成本以及定制生产之间取得一种综合优化。
(二)外部环境变化的挑战及解决方案
对格兰仕分析我们也看到,格兰仕在转向海外OBM之路后,在面对环境变化时,还很被动。
具体来说表现在以下几个方面:
第一,格兰仕在海外扩张时如何应对外国法律环境约束,案例中说格兰仕在阿根廷被指垄断;第二,格兰仕长期采用的低成本策略是以其低廉的土地和劳动力为基础,在经济不断发展的今天,土地和劳动力成本都将不断上升,这对格兰仕是一个挑战;第三,格兰仕的海外OBM如何应对文化环境的挑战,实现其品牌扩张,这也是格兰仕面临的问题。
为了应对环境的变化,实现公司的稳定成长,我们可以采用SWOT分析,分析可以以从以下几个方面着手:
外部环境
机会威胁
图1SWOT分析的示例图
第一,格兰仕面临的机会:
中国加加了WTO,各企业可以更加自由的参与市场竞争;由于低成本和高品质,格兰仕的产品受到了广泛的认可,逐渐被用户接受。
第二,格兰仕面临的外部威胁:
海外OBM必然面临与跨国公司的激烈竞争;磁控管供应不足,外包给其他企业又会面临一个质量问题;国外的法律、政治和文化环境。
第三,格兰仕的内部优势:
格兰仕在的研发能力;高效设备和资源利用率;低廉的土地和劳动力。
第四,格兰仕的内部劣势:
组织架构落后,不能顺应组织的发展;内部营销与规划是其软肋。
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。
制定计划的基本思路是:
发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。
运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列组织未来发展的可选择对策。
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以看出,格兰仕在国外市场份额中占到44.50%,并且具有很强的ODM能力,成本低,国外市场逐渐成熟,因些格兰仕应着重发展海外OBM,并且保持并增加ODM能力,逐步减少OEM份额。
(三)组织结构
组织结构的没有严格的优劣之分,主要是看现有的组织结构是否适应企业的发展,因而随着企业不断发展壮大,为了企业的前景,组织结构的调整将成为不得不考虑的问题。
组织结构是指企业的全体员工为了实现企业的目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
根据管理幅度原则,随着企业规模的增大,企业内部组织层次必将增多,从而延长信息沟通渠道,阻碍高层管理人员与员工的信息沟通掌握多变的市场信息。
而现代组织为了克服信息不流畅的弊端,逐渐向扁平化的方向发展,使权利逐渐下放,让下级的管理人员能够参与到决策之中。
减少中间层次,增大管理幅度,促进信息传递与沟通。
从材料中可以看出,格兰仕由梁昭贤和梁庆德领导,具有高度集中化的决策制定及执行系统。
参见下图格兰仕集团公司组织结构图(2002年)。
在这种“中央集权”组织架构下,信息流和沟通非常缓慢、模糊,战略很难被执行。
随着公司规模的不断扩大,过去的管理架构已经很难再适应快速变化的竞争环境管理架构都是高度集中的公司的规模与不断发展不相适应。
为了我解决组织结构的这种不适应,组织结构想扁平方向发展。
图2格兰仕集团公司组织结构图(2002年)
为了提高运营效率,打破“中央集权”模式,可以将销售公司拆分多个子公司,高层管理人员也应随之变动。
在全国甚至成立多家销售子公司,总部将管理重心下移,精简层次和流程,培养和引进新式和国际化人才,并将给予对应的权利,给格兰仕带来较成熟的运营管理方法。
让更多的子公司分管不同的业务。
此时面对迅速变化的市场和紧急情况时加快反应速度,大大提高各大业务的运营效率。
于此同时,企业应该为此创造良好的氛围,减少甚至避免惯性和组织文化给企业变革带来的阻碍,然而惯性无法让企业很快掉头。
从高层领导做起,让领导风格的转变适应新的组织结构的需要,防止“老板文化”。
(四)外包和自产的分配问题及解决方案
由于需求和产能的差距,格兰仕面对较大的需求和相对不足的产能,应该采取外包战略来满足市场的需求,但是外包并不是盲目的,需要考虑外包的条件以及优劣分析,应当自产核心部件,外包非核心部件。
集中资源发挥自己的优势并且牢牢把握核心技术,继续维护自己在市场的主导地位,使自己在激烈的市场竞争中立于不败之地。
管理层同样清楚地意识到磁控管的产能,远远落后于日益增长的微波炉产能,磁控管生产已经成为瓶颈。
当OEM和OBM业务同时面临磁控管短缺时,格兰仕在磁控管的分配上陷于一个两难的境地。
一方面,公司很想在自己的品牌的微波炉中用自己生产的磁控管以保证质量,另一方面,很多OEM客户也专门要求用格兰仕的磁控管。
虽然格兰仕已经外包了一部分磁控管的生产,并要求外包商按格兰仕的技术要求生产和利用格兰仕的品牌,怎样协调市场需求和保证商品质量仍然是一个值得深思的问题。
为了减少成本和提高质量,格兰仕通过拥有更多的供应商来垂直融合供应链。
格兰仕自己生产超过90%微波炉所需的零部件。
实际上,对于核心部件,为减少对供应商的信赖,格兰仕战略性投资于产品设计,并且拥有了关键的生产工序。
对于非核心部件,格兰仕说服供应商出于降低成本的考虑,将其供应商的生产线和装配技术转移至格兰仕。
由于格兰仕的产品需求太大,物料和一部分零部件必须从外部供应商处采购。
由此可以看出,面对强大的市场需求,而相对不足磁控管的产能,因此格兰仕应继续采用将非核心部件外包的策略来增加产量,保持自己的市场份额,然而采取外包是有条件的:
品牌优势:
品牌是企业进行生产外包的最大优势,因为在品牌经营的基础上,可以使企业产品附加上额外价值,同时,也使得生产商更加乐意接受企业的外包业务。
研发能力:
客户需求的快速变化,需要企业能够不断创造出满足其个性化需求的新产品而只有具备强大的研发能力,才可能使生产外包形成良性循环,生产一批,研发一批。
否则,同类竞争产品的出现,会很快侵蚀企业的核心竞争力。
营销网络:
现代企业的核心驱动力是订单,否则,外包回来的产品只能是一堆库存。
如果拥有强大的营销网络,可以快速地把产品送到客户手中,缩短资金回流的周期,使企业进入新一轮的产品外包。
控制能力:
生产外包减少了企业对生产环节的管理监督,但同时也可能增加企业责任外移的可能性,如果无法对合作者进行有效的控制,最终市场很可能被合作者的自有产品抢走。
这是要求企业具备很强的控制力,不断地监控外包企业的行为,并努力与之形成良好的长期合作关系。
生产外包方式采取“横向一体化”模式而自己应掌控核心部件或者重要的部件的核心程序的生产。
据专业部门研究表明,实施外包战略可使产品开发成本节约9%,生产能力和质量平均提高15%左右。
(五)质量管理分析
站在格兰仕自身的角度,我们用十年做一事,质量成为一直以来为我们首要关注,造就我们品牌形象以及市场地位,质量还将持续会成为一个永久的核心议题。
不论采用外包和自产,我们必须通过质量的检验,尤其是对于外包产品,应当建立严格的验收制度,对于不合格的产品坚决给予排斥。
对于自产的产品同样适用,我们应该想象到,由于质量问题给顾客造成影响或伤害对我们自己的损失也是不可估量的,应当继续延续一贯的优良作风,再打价格战、消减成本的同时不能以质量作为代价。
因此我们应当建立严格的质量管理来确保产品的品质。
由材料中可知,格兰仕在技术基础建立方面取得了大的飞跃,但仍然在保持高质量,高技术水平的产出方面遇到了困难。
举例来说,改善目前现有的物料检测对于最小化不合格产品数是必须的;铸造钢模非常耗时,拖慢了整个研发的过程;那些产出量大、产出频率高的机器很容易出现故障。
如何协调生产部门和研发部门是企业的关注焦点。
生产部门经常不能安排原型生产和检测,拖慢了产品的开发进程。
例如,由于设计和生产时间安排上的差异及其沟通的差距,解决微波炉结构设计和炉腔不匹配的问题通常非常缓慢。
这些冲突经常产生于大规模生产的生产部门和小规模个性化生产的研发部门之间。
格兰仕在单一产品的制造方面,可以说是中国最杰出的代表。
用“十年做一件事,把一件事做好,再花10年做一件事也是要做好”的耐力,把一个产品做专、做精、做绝,这在中国是不多见的。
格兰仕一直在成长,尽管她已经是其中的佼佼者,依然有“做不到数一数二就不做”的决心,产品性价比不断提高。
但在欧美等高端市场提高产品的溢价能力,树立自己品牌形象,还需要一个过程,要做百年企业和世界品牌,与其一贯秉承的质量理念是分不开的。
纵观格兰仕的发展史,格兰仕始终坚持“没有最好,只有更好”的质量观及“质量第一”、“预防第一”的原则。
2001年,格兰仕微波炉凭借过硬的品质和高额市场占有率,成为第一批“中国名牌”产品,并获得“免检产品”称号,同时被国家海关纳入了“绿色通道”管理。
在提高产品质量方面,应当高层领导积极倡导、做到持续改进。
积极推行全面质量管理,做到全员全方位和全过程的质量管理。
进而争取更多的国际认证,为推进国外市场奠定坚实的基础。
质量管理分为四个等级:
一级“检验”:
通过检查保证质量,几乎没有质量意识和专门知识;,废品率超过5%,返工率超过3%,工艺、服务和设计质量未经检验,研发与生产几乎完全脱节。
二级“保证”:
废品率3.1%,返工率2.7%,开始检测工艺的稳定性,服务质量已经明确,设计质量标准还没有出来,工人开始参与。
三级“预防”:
废品率和返工率分别为1.5%和1.7%;工艺稳定,零次品率经常;为最佳质量和最低成本,实行供应商一体化。
四级“完美”:
顶尖企业、零缺陷,面向直接客户,产品质量优越,企业文化重组。
格兰仕的全面质量管理侧重于预防而且用持续改进的原则向完美转化。
积极的措施是引进六西格玛质量管理方法,六西格玛管理是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
六西格玛管理加强了企业的质量管理水平,第一,真正关注顾客,在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。
第二,以数据驱动管理,衡量目前的水平要靠数据,实际做到的与期望做到的差距要靠数据,可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。
第三,针对过程采取措施,任何生产或服务都有一个过程,过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素,形成产品和服务输出的一个流程。
第四,主动管理,主动管理意味着在事件发生之前,预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势,提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施,来保证生产过程朝着预期的目标发展。
6σ使顾客与商家的利益达到高度统一:
降低缺陷实现了双赢,为组织持续改进提供了理论指导:
问题是麻烦,也是机会。
一个科学的管理方法体系。
基于数据和事实驱动:
没有数据,就没有管理;没有正确的数据,就没有正确的管理;只有正确的数据,也没有科学的管理。
这套方法引入(百万机会缺陷率),能够使各级管理人员及员工致力于降低过程中的缺陷。
对某一项业务,在100万次出错机会中,只出现了3.4次错误,那么,这项业务的质量水平达到了6水平。
业务水平参见下图对照表,它所产生的好处之一是使从事质量管理人员能够订金目标,持续改进。
6σ一般采取的团队架构如下:
各个岗位的职责:
倡导者(Champion):
6σ计划的领导者,负责批准6σ的项目计划,对项目作出预算,排除一切妨碍计划执行的障碍。
由总裁提出。
黑带大师(MasterBlackBelt):
6σ项目的中坚力量,教练,负责培训、指导黑带、绿带,参与项目的讨论与评价,并能提出建议及要求。
他/她具备丰富的统计方法与技术知识,由执行总裁负责。
黑带(BlackBelt):
专职从事6σ项目的骨干力量,负责实现D-M-A-I-C模式中的具体步骤及方法。
中级管理人员来完成。
绿带(GreenBelt):
半专职的6σ项目成员,职责与黑带类似,接受过D-M-A-I-C模式的培训,但他/她可兼任其它业务。
中基层管理人员。
团队架构
DPMO
DPMO
DPMO
DPMO
274253.1
241963.7
211855.4
184060.1
158655.3
135666.1
115069.7
96800.5
80756.7
66807.2
54799.3
44565.5
35930.3
31442.8
30054.0
22750.1
21691.7
19226.2
17429.2
2.10
2.20
2.30
2.40
2.50
2.60
2.70
2.80
2.90
3.00
3.10
3.20
3.30
3.36
3.38
3.50
3.52
3.57
3.61
15386.3
13552.6
12224.5
9641.9
6755.7
6209.7
5867.7
5703.1
5386.1
5084.9
4798.8
4661.2
4269.2
4145.3
3792.6
3681.1
3567.0
3364.2
3166.7
3.66
3.71
3.75
3.84
3.97
4.00
4.02
4.03
4.05
4.07
4.09
4.10
4.13
4.14
4.17
4.18
4.20
4.21
4.23
3072.0
2717.9
2477.1
2186.0
1988.4
1807.1
1588.9
1489.0
1394.9
1144.2
935.4
762.2
597.6
375.8
232.6
224.1
207.8
192.6
178.5
4.24
4.28
4.31
4.35
4.38
4.41
4.45
4.47
4.49
4.55
4.61
4.67
4.74
4.87
5.00
5.01
5.03
5.05
5.07
171.8
159.1
147.3
141.7
131.1
121.3
116.6
107.8
99.6
92.0
85.0
72.4
59.1
50.1
37.5
29.1
17.4
9.8
3.4
5.08
5.10
5.12
5.13
5.15
5.17
5.18
5.20
5.22
5.24
5.26
5.30
5.35
5.39
5.45
5.52
5.64
5.77
6.00
DPMO与σ水平对照表
(六)销售预测和生产规划的问题及具体的解决方案
由于格兰仕在OEM运作模式下,公司只需要作为代工厂的方式给客户制造产品,客户承担了缺乏市场预测和生产规划的风险,并承担了库存和短缺的成本。
然而,在OBM业务中,格兰仕需要自己去承担风险和成本,因此,公司需要加强销售预测和生产规划。
对于生产制造型企业而言,销售预测不仅是企业制定生产计划的基础,也是企业制定采购计划和库存管理策略的重要参考依据。
因此
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