绩效考核效果评估.docx

绩效考核效果评估.docx

《绩效考核效果评估.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效考核效果评估.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效考核效果评估

绩效考核效果评估

篇一：

员工绩效考核评估的八个要点内容

员工绩效考核评估的八个要点内容

要点之一：

完整理解绩效考评内容

在我国企业管理过程中中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，（:

绩效考核效果评估）绩效考评就是对员工工作结果的考查评定。

这是直接从字面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。

实际上，绩效考评是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。

从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考评时应该同时关注两方面的内容：

员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效

（TaskPerformance）”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效（contextualPerformance）”

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。

换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。

在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。

任务绩效应该是绩效考评最基本的组成部分。

对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。

就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。

某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。

对周边绩效的考评通常采用行为性的描述来进行评价。

目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。

当然，在对每一类人员进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。

一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

要点之二：

科学设计绩效考评指标

通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。

篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。

在设计对管理人员考评二级指标体系的时候，其中关于“能”的考评指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。

现在大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评员工的创新能力却不是易事。

现有不少企业的考评方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。

那么，是否可以将“创新能力”纳入“绩”中进行考评呢？

答案是肯定的。

具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考评而言，这项指标具体可以解释为：

管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。

这样，不但避

免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考评工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。

要点之三：

合理确定绩效考评周期

所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考评。

这与考评的目的和被考评职位有关系。

如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示）。

事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。

对于任务绩效考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。

这样做的好处是：

一方面，在较短的时间内，考评者对被考评者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考评，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

对于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。

实践中，一般没有将任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期，而是统一设定考评周期后，对周边绩效考评指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。

要点之四：

分层设定绩效考评维度

在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。

现在，比较流行的是采用360度考评。

所谓360度考评就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。

但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考评工作的难度。

笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考评，比如董事会或总公司相关部门。

企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取360o考评。

企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考评）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考评和直接主管考评相结合为宜。

要点之五：

清晰界定绩效考评重点

员工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。

员工绩效考评的具体目的决定着考评内容与考评重点的差异（见表2所示）。

要点之六：

认真组织绩效考评面谈

我国企业在实际绩效考评过程中，大多忽视了考评面谈这一环节。

企业的传统做法要么是在考评结束，将考评结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考评时轰轰列烈，考评完后相安无事，结果谁也不知道，考评纯粹成了走过场。

殊不知考评面谈是考评结果反馈和营造考评氛围十分重要的一种方式。

一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：

即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。

面谈准备有三个要项：

首先是明确面谈目的。

在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的：

（1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法；

（2）指出被考评者优点之所在；（3）辩明被考评者的不足与努力方向；

（4）共同为被考评者制定相应的改进计划。

其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。

再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题：

（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；

（2）明确说明这次面谈的目的；（3）根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。

面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依据。

面谈效果评价应集中回答这样一些问题：

（1）此次面谈是否达到了预期目的？

（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？

（3）有哪些遗漏须加以补充？

哪些讨论显得多余？

（4）此次面谈对被考评者有何帮助？

（5）面谈中被考评者充分发言了吗？

面谈是否增进了双方的了解？

（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？

（7）自己对此次面谈结果是否满意？

（8）此次面谈的总体评价如何？

需要补充强调的是，绩效考评本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考评面谈后考评结果的应用。

在一些企业里存在这样的现象：

考评活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考评结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。

敷衍了事、流于形式的考评最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。

绩效考评结果的应用，是考评目标达成的过程，同时也是检验考评活动有效性的一块试金石。

要点之七：

修正完善绩效考评方法

企业绩效考评过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩效考评容易出现居中趋势，难分优劣。

周边绩效考评的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考评确实困难不小。

为了避免在周边绩效考评指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考评程序和方法上想办法。

结合考评实际，在考评程序和方法上可以这样操作：

（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评），综合强制排出名次；

（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；（3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。

考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。

这就是所谓的“抓两头，放中间”。

这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。

要点之八：

不断营造绩效考评氛围

员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。

实践中，有不少曾经认真做过绩效考评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。

造成这种局面的原因，不外乎两条：

一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、

公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。

显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义。

其实，科学合理的绩效考评，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：

（1）增强人员甄选标准的有效性；

（2）做好人力资源规划，合理配置人员；（3）发现企业中存在的问题；（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。

可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考评，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考评，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考评。

问题的关键是如何做好绩效考评。

笔者认为，企业搞好绩效考评的法宝是坚持考评，不断完善和修正考评方案，在企业文化中揉进考评的内容，营造协调和谐的考评氛围。

具体做法可以是：

企业邀请或委托人力资源管理研究机构，构建一个切实可行的绩效考评运行方案，并在其指导下贯彻实施。

然而，不管这个方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企业在落实方案的过程中，应不断征询各个层次员工的意见，对考评方案加以修正，而不能畏惧于一些不同声音将考评工作半途而废。

事实上，在企业推行任何一项管理措施，都会产生不同的呼声，主要应看这种呼声的出发点是企业，团队，还是自己。

坚持公开、公平和公正地进行绩效考评，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考评氛围，并构成公司文化的一部分。

凡是进入本企业并愿意留下来的员工都会接纳和弘扬这种文化。

所以，企业绩效考评的开展是一个连续积累、不断创新的过程，决不能毕其功于一役。

篇二：

绩效考核评价的方法大致有5种

目前，国内大部分企业采用的绩效考核评价的方法大致有5种：

关键绩效指标法、目标管理法、平衡计分卡法、主管述职评价法、360°反馈法。

关键绩效指标法kpi（关键绩效指标法）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

kpi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

kpi不仅能够把目标分解到部门及员工的日常工作当中来；也能够使公司集中有限的资源来达到公司目标。

但是这种方法只追求结果，忽略了过程；没有关注重点指标之外的其他基础指标，致使重点指标的完成受到影响.

目标管理法始于管理大师彼得,得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。

目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。

在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。

在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

目标管理法的好处在于能调动员工主动性，自由度比较大，但是对主管和员工素质要求比较高。

适用于周期长，挑战性大，而且不好量化的工作。

平衡计分卡法bsc（平衡计分卡）是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。

平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期战略相结合．

适合的就是最好的--绩效考核模式方法的有效选择无论是KPi还是mBo，BSc还是360度反馈，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程。

年终将至，大大小小的企业又将要开始筹划如何更有效地进行员工的绩效考核评估了。

因此，如何根据企业的实际情况选择有效的绩效考核模式与方法，必然是企业人力资源主管和直线主管们十分关切的问题。

当今绩效考核模式方法一览至于绩效考核的模式，归纳起来，常用的绩效考核模式有以下几种：

·关键绩效指标（KeyPerformanceindicator，KPi）考核KPi考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

KPi必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。

KPi考核的一个重要的管理假设就是一句管理名言：

”你不能度量它，就不能管理它。

”所以，KPi一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。

而且，在实践中，可以”要什么，考什么”，应抓住那些亟需改进的指标，提高绩效考核的灵活性。

KPi一定要抓住关键而不能片面与空泛。

当然，KPi的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。

（开发KPi体系的模式可参见《人力资本》第

2期《绩效考核如何导向战略》）

·目标管理法（managementByobjective，mBo）作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·得鲁克的目标管理模式迄今已有几十年的历史了，如今也广泛应用于各个行业。

目标管理的模式如图1：

为了保证目标管理的成功，目标管理应做到：

确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理应该与预算计划、绩效考核、工资、人力资源计划和发展系统结合起来；要弄清绩效与报酬的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。

·平衡记分卡（TheBalanceScore-card，BSc）平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效（参见图2）。

平衡记分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

·360度反馈（360°Feedback）360度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目

的。

·主管述职评价述职评价是由岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核方法。

主要针对企业中、高层管理岗位的考核。

述职报告可以在总结本企业、本部门工作的基础上进行，但重点是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况。

每一种绩效考核模式，都可以选择灵活的绩效考核方法，这些不同的绩效考核方法，归纳起来可以分为以下三种：

等级评定法：

是根据一定的标准给被考核者评出等级，例如S、

a、B、c、d等。

排名法：

是通过打分或一一评价等方式给被考核者排出名次。

篇三：

员工绩效考核办法

广东美的集团空调事业部文件

美冷字[20XX]10号签发人：

方洪波

员工绩效考核管理办法

第一章总则

第一条目的

为建立和完善事业部人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。

第二条原则

严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。

第三条指导思想

建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人事决策提供可靠的依据。

第四条适用范围

本办法适用于事业部职能部除管理干部以外的全体员工，二级子公司可参照本办法建立各单位内部的绩效考核制度（二级子公司财务人员统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章考核体系

第五条考核对象

Ⅰ类员工：

工作内容的计划性和目标性较强的员工Ⅱ类员工：

每月工作性质属重复性、日常性工作的员工第六条：

考核内容

1、业绩考核：

Ⅰ类员工主要参照各部门月度工作计划并依据工作目标进行考核；Ⅱ类员工依据职位说明书进行考核。

2、能力考核：

通过员工的工作行为，观察、分析、评价其具备的工作能力。

3、态度考核：

通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和

第七条：

考核方式

考核实行直接主管评分和部门主管签名确认的两级考核方式。

第三章考核实施

第八条考核机构

人力资源部：

作为事业部人力资源工作的归口管理部门，负责绩效考核制度的制定，并组织事业部各职能部员工的绩效考核，指导和监督二级子公司绩效考核工作。

二级子公司人事部门：

作为事业部下属二级子公司人事系统的归口

管理部门，按照事业部《员工绩效考核管理办法》和其他有关制度的规定，负责本单位绩效考核制度的制订和实施工作。

第九条考核周期

以半年为考核周期，年终进行综合评定；新聘员工以试用期为考核周期。

上半年：

1月1日-6月30日；下半年：

7月1日~12月31日。

具体时间以通知为准。

第十条考核流程

根据职位说明书和部门月度工作计划，每年1月和7月份由人力资

源部协助各部门对该部门员工工作绩效进行综合评定，各部门应于1月15日和7月15日前将考核结果报事业部人力资源部。

第四章考核结果的应用

第十二条培训

在进行人力资源开发工作时，应把员工绩效考核结果作为参考资料，了解员工的培训需求，从而有效地开展培训工作。

第十三条岗位轮换和晋升

在进行岗位轮换和晋升时，应参考员工绩效考核的评定结果，把握员工的工作和环境适应能力。

注：

工资序列升（降）每半年进行一次，在每年2、8月份根据考核结果进行调整。

员工具有以下条件之一者，工资职级调整可不受事业部规定的调薪时间限制：

（1）职务晋升；

（2）在市场业务发展、技术创新、新事业开拓及内部管理等方面作出特殊贡献，必须填写《特殊调薪申报表》，报人力资源部审核，总经理审批。

第十五条绩效收益

某普通员工年中（终）绩效收益=该职能部普通员工年中（终）绩效收益发放总额×计提系数

计提系数=Ei×Pi／∑Ei×Pi

Ei=某管理人员管理工资月标准额×在考核单位工作时间（按月计算）Pi=该员工个人绩效评价得分

i=表示某普通员工

注：

个人考核结果（Ｐ）为d等者，取消奖金的发放；试用期员工不享受奖金；在考核单位工作时间按转正后计算。

第十六条审批流程

考核结果处理表按被考核者——直接主管——部门主管——人力

资源部的流程进行审批，但汇总报表要报事业部总经理审批。

第五章考核面谈与绩效改进

第十七条考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标，目的在于干部对下属的工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应当与被考核者进行考核面谈，加强双向沟通。

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

（1）让被考核者了解自身工作的优、缺点；

（2）对下一阶段工作的期望达成一致意见；

（3）讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

第十八条绩效改进

每个考核期结束后，考核者与被考核者应经过协商共同制订《员工绩效改进计划书》，报人力资源部备案。

第六章考核结果的管理

第十九条考核指标和结果的修正

由于客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。

考核结束后人力资源部还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定。

第二十条考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，人力资源部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

第二十一条考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由人力资源部归入被考核者个人档案并负责保存。

第二十二条考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向事业部人力资源部提出申诉，人力资源部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

第七章附则

第二十三条本办法由事业部人力资源部负责制订、解释及修订；第二十四条本办法自发布之日起开始实施。

附表：

1、员工工作业绩评估表2、员工工作能力评估表3、员工工作态度评估表4、员工绩效考核结果处理表5、员工绩效改进计划表

6、员工绩效考核评定细则及相关评价指标的说明

美的空调事业部

二00一年一月六日

发：

各单位送：

辛副总、金副总报：

集团总裁办

印发份数：

14份其中存档：

1份