民营企业员工激励机制构建问题及对策.doc
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民营企业员工激励机制构建:
问题及对策
摘要
在民营经济日益发展的今天,民营经济已经作为国民经济的相当重要的组成部分,在党的方针政策的指导下,一步一步茁壮成长,在我国经济发展过程中起着重要的作用,成为推动经济发展的生力军。
但我们也清楚看到,民营企业在激烈的市场竞争中普遍存在后劲不足,可持续发展能力差。
究其原因,归根到底主要还是人才的问题。
这与民营企业人才匮乏,没有较好的激励机制有很大的关系。
因此,民营企业如何激励员工显得极为重要。
二十一世纪企业管理的重心将由物资资源的管理转向人力资源的管理,知识将成为企业的关键性资源,而人才将成为企业竞争的基础。
怎样激发员工的创造性、挖掘员工潜力,从而提高组织效率,是各类企业都在研究的重要课题。
配备合适的人员、从事合理的工作设计、改进工作制和工作报酬是人力资源管理的关键内容,必须结合企业的实际加以科学化和规范化。
本文将对民营企业员工激励机制构建中普遍所面对的问题,提出相应的对策。
首先,在明确民营企业内涵的基础上,对激励机制的相关概念、激励机制的内容体系进行了系统分析;其次,对民营企业员工激励机制现状、存在的问题等方面进行了深入分析,从而强化对民营企业员工激励机制的认识;最后,针对民营企业员工激励机制存在的问题,以西方的管理激励理论为指导,同时结合民营企业实际制定出相应的策略,并且对未来的员工激励进行了展望。
【关键词】民营企业;员工;激励机制
一、引言
自改革开放以来,民营经济,已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量,1978市场取向改革的初期,民营企业大多是依靠辛苦打拼,善于抓住时机建立起来的,但随着国有企业改革的深入,市场经济体制的不断完善,加入WTO后“国民待遇”的实施,民营企业的发展环境发生了巨大的变化,各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展,导致这些问题出现的原因是多方面的,企业激励机制是一个重要方面,如何提高企业竞争力,使民营企业稳定健康的发展,而竞争力的提升与否,都离不开,激励机制的建立。
通过对激励理论和实践的回顾,建立一套适合我国国情的民营企业激励机制很有必要。
我国目前大多数私营企业,对于一般员工而言,实行的激励方式主要是薪酬,即工资和作为其补充形式的奖金和津贴;对于企业经营管理者和核心技术人员而言,主要有年薪制和销售提成等形式。
在这种传统薪酬激励体系下,企业员工、核心技术人员和其他骨干人员的收入,所体现的是他们当期对公司所作的贡献。
评定标准主要是当期公司经营业绩和个人业绩。
与公司未来没有关系,不存在长期激励。
同时调查表明:
我国有56.7%的高科技私营企业将奖金作为首选的激励方式,有42.8%的公司把给予员工更大的信任和自主权作为主要的激励方式。
对北京高科技私营企业的调查发现:
2001年员工工资在2-3.5万的占调查对象的49%,在2万以下的占28%,而高科技外资企业雇员的平均年薪在63987元,并且越来越多的外企员工的购买住房采取了贷款、补助、企业自建、租借等政策。
不可否认这种做法对技术人员有较强的激励作用。
但这种静态的东西其弊端也是非常显著的。
首先,这种安排重在过去,不利于技术进步,难以考虑新的未来的变化;其二,这种安排排他性强,难以解决创新的变化等问题。
对企业经营管理层、核心技术人员和其他业务骨干应给予确定性收入,如果这种收入偏低就会导致人才流失。
我国的高科技人才相对发达国家而言较少,在科技产业的投入上受限,且高科技人才的待遇较发达国家有差距,在入关后国外高科技企业会采取一定的手段挖走中国的人才,会对中国高科技企业产生一定的影响。
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二、激励机制的内涵及正确理解
激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。
“激励”一词来源于心理学,是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。
在心理学上,激励可以从三个方面来理解。
从诱因和强化的观点看,激励就是将外部适当的刺激(诱因)转化为内部心理动力,从而强化(增强或减弱)人的行为;从内部状态来看,激励即指人的动机系统被激发起来,处于一种激活状态,对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看,激励主要是指由一定的刺激激发人的动机,使人有一股内在的动力,向所期望的目标前进的心理和行为过程。
[1l]机制一词,原指机器的构造和原理,用于对有机体的研究时,指有机体的构造、功能和相互关系:
用于经济管理的研究时,泛指一个复杂的工作系统。
根据系统学的观点,所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。
综上所述,激励机制是指在组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。
换句话说,即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。
激励机制的实质,是激发组织成员的动机,使其有一股内在动力,朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。
设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题,一个人可能同时有多种需要和动机,但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。
因此,要使员工产生组织所期望的行为、就要根据员工的需要设置目标,并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机,并按组织所需要的方式行动。
也可以说,激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造,改进员工行为,为实现组织目标服务,而激励机制始终贯穿于组织的制度安排中。
三、民营企业员工激励机制存在的问题亟待改善
3.1缺乏——有效的个体激励机制
企业要想获得持续的发展,最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资本并且是企业需要的人才,但是人力资本最根本的特性是可以激励,但不可以强迫。
其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。
生存的权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要。
希望得到上司的赏识和重用,受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会,获得情感上的释放或满足等。
但在民营企业里,普遍存在的问题有两个:
一方面,大多数民营企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务。
为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。
3.2激励形势,漠视——员工深层次的激励
我国民营企业有的主要是物资激励,忽视了精神激励对员工的激励作用,在一定程度上压抑了员工的积极性,产生激励与需要的错位。
有的民营企业以空洞的精神激励调动员工的积极性,这更难以产生真正的持续激励。
民营企业形成了以物质激励,主要是员工资和奖金为主,辅之以各项规章制度的执行,但这种激励机制的执行力度与员工的付出、要求有所差距,引起了员工的不满;同时在一定程度上又忽视了精神激励、情感激励。
3.3针对性——不强,结构不合理
随着市场经济体制的确立,我国民营企业员工工资开始与市场接轨,经过加薪,我国民营企业员工的收入也越来越具有吸引力。
但是,从目前来看,在执行物质激励的时候,缺乏更多的有效手段选择,更多的时候加薪似乎成为唯一选择。
不同地区的民营企业员工收入存在较大的区别,但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别民营企业员工的收入却没有明显差别,以通过工资来体现激励机制,奖勤罚懒,激励能干的、高效的、有才干的,调动民营企业员工的积极性,民营企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上,没有科学的需要分析为基础,结合公司自身的特点来制定激励政策和措施,因此有些激励政策缺乏针对性和及时性,激励空挡现激措施不当的错位现象,造成了人力、物力资源的浪费。
比如,个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分民营企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。
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3.4理解不正确、机制不配套、不平衡
一段时间内,人们曾简单地理解激励就是奖励,员工对物质激励兴趣较大,有一种向“钱”看的趋势。
这与民营企业片面理解、执行激励机制有关系,与各种激励机制的不配套和不平衡有关系。
一些企业以物质奖代替一切,个别经营者甚至举起百元券说:
“只要有它,就好说。
”忽视了对员工精神和情感的交流,致使干群关日渐疏远,甚至紧张。
此外,很多民营企业虽然制定了内部激励机制,但是执行不彻底,因而异,随意性强。
这样失信于员工,往往容易造成员工积极性不高,甚至导致人才流失。
3.5不规范——负激励操作
负激励就是对民营企业员工的违规、违法行为进行惩罚,以使这种行为不再出现,使犯错误的民营企业员工朝正确的方向转移。
但在目前的负激励中,却存在着标准不一致,操作不规范的问题。
3.6“以人为本”思想缺乏,人力资源管理理念薄弱
以人为本就是以人为中心。
由于体制、历史和文化等诸多原因,我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响,没有真正地树立“以人为本”的管理思想。
传统的人事管理主要是以事为中心,讲究组织和人员的调配,多注重于事的管理而忽略了人的积极因素,因此多见“人浮于事”。
它要求因事择人,过分强调人适应工作,而不重视员工潜能的开发和利用,更忽视了人是一种“资源”的战略意义,往往是对其短见而没有节制地利用,却没有为了合理地应用而持续地培养开发。
同时,它只重视物质的奖惩,忽视了对人的重视和尊重,忽视了人是管理之本。
根据马斯洛的基本需要层次论,人是有多种需要的,自我价值实现是人的最终基本需要,只重视满足物质的需要,而忽视满足民营企业员工自我价值的需要,必然导致一批有才华、有抱负的民营企业员工离开队伍。
3.7健全优秀企业文化的缺失
企业文化是企业生存和发展的重要基础,企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。
企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。
在我国,民营企业员工对企业缺乏一种认同感,将自己视作为企业打工,没有一种主人翁的态度,“做一天和尚,撞一天钟”,工作没有动力,没有积极性。
企业文化的不足,使企业部门内部,部门之间缺少凝聚力,企业部门人心涣散,遵循“事不关己,高高挂起”的办事方针,部门之间互相推委、扯皮。
很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑,而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益,置企业全局于不顾。
3.8管理层与员工的沟通反馈渠道不畅通
由于企业各种工作分工的固有特点,部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的民营企业员工可能很少有经常见面的机会,而且上级与下级之间无法频繁交流。
在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时,民营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中,从而影响其工作效率。
同时,由于沟通反馈渠道的不畅通,领导难以了解下面的情况,一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止;而管理层的意图也难以完全落实,传达的层级多,难免出现曲解,并且存在为别有用心者误传的可能。
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四、民营企业员工激励机制改进对策和建议
民营企业员工激励机制是指企业引导民营企业员工的行为方式和价值观念,激发民营企业员工的行为,以实现共同的目标,按预定的标准和程序将企业资源分配给民营企业员工的过程。
完善民营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段,更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。
在有效建立公司的激励和考核制度的基础上,要加强企业文化建设,同时要为激励机制建立良好的文化环境建立沟通与反馈机制,最终才能有效实施激励政策“三位一体”。
最终实施时“三位一体”的思想至关重要。
4.1有效建立公司的激励和考核制度
绩效评估也是企业的一个重要激励手段,但许多民营企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”,民营企业建立必要的人力资源管理制度,在工作分析的基础上,结合自身特点设置岗位,明确岗位职能与责任。
这样不但可以有效避免工作指派上的随意性,而且能克服招人用人的盲目性,也为员工业绩考核提供了客观公正的依据,有利于充分发挥组织效率。
不少企业的内部管理失效,归根到底就是没有建立相应的管理制度。
事实上,制度化和灵活性是
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