价值流分析价值工程及价值分析.docx

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价值流分析价值工程及价值分析

VA/VE价值工程/价值分析

1、发展史:

1.1947年美国GE公司麦尔斯发表VA/VE至今已有50年.

2.1955年日本开始研究VA/VE并在企业界,学术界不断使用训练,并成立日本VE协会.

3.1980年日本设立了麦尔斯奖,松下幸之助曾表示“经营=VE”,稻盛和夫也主张“决定价格就是经营”.

4.1967年中国生产力中心邀请日本产业能率大学学者开办VA/VE课程.

2、VA/VE的概念与原则:

1.概念:

透过组织的努力,针对产品或服和的机能加以研究,以最低的寿命周期成本（lifecyclecost）成本,确实达到必要的机能.

V=F/C

V:

Value价值F:

Function机能C:

Cost成本

2.VA/VE的五大特点:

（1）组织的努力

（2）机能的研究

（3）对象为产品或服务

（4）最低的寿命周期成本

（5）确实达成必要的机能

3.VA/VE活动中必须遵守的七个原则:

（1）顾客优先原则

（2）价值提升原则

（3）机能思考原则

（4）经济性思考原则

（5）创造性思考原则

（6）情报活用原则

（7）团队设计（TeamDesign）原则

3、

提高价值的基本途径:

1.F不变,降低成本,提高V.F/C=V

2.C不变,F提高,增加V.F/C=V

3.F增加,C增加,增加V.F/C=V

4.F下降（降低次要功能）,C下降,V增加F/C=V

5.运用新技术,改革产品,提高F,降低C.F/C=V

4、VA/VE的实施步骤:

1.对象的选择

2.情报的收集

3.功能分析

4.提改进方案

5.方案评价与选择

6.试验

7.提案审批和实施

8.

对象的选择

分析發現

問題階段

情报的收集

功能分析

提改进方案

方案评价与选择

试验

提案,审批,实施

5、VA/VE对象的选择:

1.原则:

以能否收到较大的经济效果为基本原则.

2.对象:

（1）产品:

a.需求量大的产品

b.正在研制即将投入市场的新产品

c.竞争激烈的产品

d.用户意见大,急需改进的产品

e.成本高,利润少的产品

f.结构复杂,技术落后,工序繁多,工艺落后,原材料品种多,紧缺资源耗用量大的产品.

（2）零部件:

a.数量多的零部件.

b.制造费用高的零部件.

c.结构复杂的零部件.

d.体积重量大的零部件.

e.用料多,耗缺稀资源的零部件.

f.坏品率高的产品

6、VA/VE的十大思考方向:

1.一个恒久不变的真理:

最终目的为“顾客满意”.

2.由两大领域下手:

目的与手段.

3.除三呆、灭三K,以三大技术、三个基本步骤,达到三化（3S）

（1）三呆:

不节省、不合理、不均一

（2）三K:

脏乱、危险、吃力.

（3）三大技术:

成本分析、机能分析、创造力技术

（4）三个基本步骤:

机能分析、机能评价、提出改善方案

（5）三化:

标准化、专业化、简单化.

4.应用改善四原则、改善四方向于管理四循环.

（1）改善四原则:

消除、合并、重排、简化

（2）改善四方向:

解决问题、改善现状、创造新机、突破现状

（3）管理四循环:

计划、实施、确认、处置

5.五五问法~5W2H与5Why

（1）5W2H:

What,Who,When,Where,Why,Howtodo,Howmuch

（2）5Why:

丰田5个为什么

a.为何要这么做?

b.为何要使用现行的机械?

c.为何要在此处进行这项工作?

d.为何要依现行的顺序去做?

e.为何要做成这个样子?

6.六大目标~PQCDSM

产量（Production）、品质（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、安全（Safety）士气（Morale）

7.思考七个问题来消除七大浪费:

（1）七个问题:

a.它是什么?

b.它的机能是什么?

c.它的成本是多少?

d.它的价值是多少?

e.有哪些方法可以达到对象的机能?

f.新方案的成本是多少?

g.新方案能满足要求吗?

（2）七大浪费:

a.制造不良的浪费

b.制造过多的浪费

c.加工的浪费

d.搬运的浪费

e.库存的浪费

f.动作的浪费

g.等待的浪费

8.八个改善着眼点:

材料、加工、模治检具、能源、物流、品质、规格、采购

9.九点查检表（Osborne查检表）

（1）替代（Substitute）

（2）组合（Combine）

（3）能否从其它类似的东西借取构想（Adopt）

（4）修正（Modify）

（5）扩大（Magnify）

（6）缩小（Minify）

（7）有无其它的使用方法（Puttootheruse）

（8）重排（Rearrange）

（9）相反（Reverse）

10.成功的十大关键因素（KSF）

（1）高阶主管必须真心投入与支持.

（2）负责执行的人必须得到上级的授权.

（3）执行的人要尽量专职,而且日后要成为这方面的专家.

（4）推动VA/VE活动必须由上而下（TopDown）,而提出VA/VE改善必须是由下而上（BottomUp）

（5）推动小集团活动培养自动自发的精神

（6）建立模范团队,以便让其它人员观摩与效法.

（7）与其它推动VA/VE有成效的公司作交流.

（8）采跨机能（Cross-function）的组织.

（9）各单位良好的互动人际关系.

（10）强调并落实VA/VE教育训练.

7、VA/VE未来展望:

1.提升竞争力的有效途径:

竞争力=f（价值/成本）

2.提高效率的最佳技巧:

最小投入最大产出之原则来设计整个进行过程以达到降低成本的目标.

3.导入VA/VE的产业逐渐扩大.

制造、营建、物流、服务、医疗业.

4.促进经营中的核心管理技术成长.

5.以附加价值链协助企业流程改造.

顾客价值分析竟争策略产品/服务制程价值采购/供货商

价值工程分析价值分析

6.融合改善与创新的手法为达成顾客满意.

7.符合环境保护的世界趋势.

8.价值管理将成为企业体质改善经营活动.

9.VA/VE与IE,QC之融合.（参照表一）

10.VA/VE是企业永续经营的有效途径.

表一IE、QC、VE三大管理技术的比较

改善方法的名称

企业的三大管理技术

IE（IndustrialEngineering）

QC（QualityControl）

VE（ValueEngineering）

主要的内容

分析现有的制程或作业方法,并测定所需时间或工时,以改善工作的方法及时间

为了品质的维持及提升,应用各种的统计方法做分析、量测,以设定品质基准

各种产品或工作必有其存在目的或亦即具有某种机能,从机能的角度做分析

诞生年代

1911

1920

1947

特征

现象面

原因面

目的面

原来的目的

提高工程与作业的效率

提升产品与服务的品质

提升产品与服务的价值

最终的目标

有效利用人员,机械材料方法设计管理等资源

顾客满意

主要的技术

方法研究（动作研究）

作业测定（时间研究）

QC七大手法

新QC七大手法

成本分析

机能分析

创造力技术

与降低成本的

相关性

透过工时的减少或各种浪费的排除来降低成本

透过顾客抱怨的减少,不良的降低的等来降低成本

透过具有相同机能的其它方法之引进来大幅地降低成本

属性

归纳

归纳

发散

表二企业永续经营的四个方向

8、价值工程活动成果评价:

1.全年凈节约额.

全年凈节约额=改进前单件成本-改进后单件成本）X年产量-VE/VA活动费用.

2.成本降低率=改进前成本-改进后成本

改进前成本X100%

3.投资效率:

投资效率=全年凈节约额

价值工程活动费用

什么是价值工程？

大部份人谈到价值工程（ValueEngineering），多半先想到省钱，其实除了省钱之外，价值工程还可以提升工程的可靠度和改进品质。

　一般工程的生命周期常包括了：

规划、设计、施工、营运、维修和汰旧换新等阶段，固然在各阶段都可以实施价值工程分析；不过，总是在愈早的阶段实施价值工程，愈容易发挥效益。

　基本上，执行价值工程有两个层面的影响，执行价值工程因为必须先做研究，本身就是一项支出，加上随后的变更设计，会产生支出，这两项支出是为执行价值工程的成本。

而透过价值工程分析后产生替代方案，当替代方案所节省下来的费用大于执行价值工程的总支出时，这时候，就可以获得执行价值工程的净效益。

　要执行价值工程，首先要组成工程小组（或小团队），针对工作特性选取具有相关专业背景的人员参加，工作小组成立之后，再针对标的物执行替代方案研析，这项工作包括了六个步骤（阶段），分别是信息收集、创意构想、评估判断、细部发展、演示文稿建议和追踪实践。

　第一步骤的信息收集，包括了设计理念（含功能、条件、标准…等）、成本估价资料、现场状况…等，尽量列出可能的范围，再透过机能（Function）定义和评估，找出标的物中的主要机能（必须是具备的机能），和次要机能（非绝对必要，是用来辅助主要机能）。

也就是借着了解问题和机能分析，去筛选和找出问题所在（高成本或成本不合理的项目）。

　第二步骤是创意构想阶段，这个阶段是在小组成员都对问题充份了解之后针对主要机能开始做脑力激荡，这时候大家仅提构想（方案），不对构想做任何批评，也不考量方案的可行性，大家完全拋开传统模式的思考，让思想任意遨游，经由这个阶段，经常能产生一些具创新性的构想。

　第三步骤是评估判断阶段，是对上阶段所提出的各项构想（方案）加以评估分析，首先可删除那些不可行的方案，再对剩余的可行方案做优缺点分析，并依节省成本的潜力及机能的改善做评估，及排列先后次序，然后取其优者，进入下一步的细部发展。

　第四步骤，细部发展阶段，对选取之替代方案，就成本、可行性、节省之成本（或提升之机能）做详细完整的叙述。

　第五步骤，演示文稿建议阶段，将上阶段所做的报告书对业主做口头报告，这时候业主的接受与否决定了建议替代方案的是否采行。

　第六步骤，追踪与实践，业主接受建议之后，下一个阶段就是落实该建议的执行。

因此，这阶段的工作是要追踪确认接受的替代方案已纳入设计中，并协助业主消除替代方案执行的可能障碍。

　在整个价值工程进行的过程中，并非都是必须完成一个阶段后，才能进行下个步骤的，彼此之间可以重复，尤其是第一个步骤，经常必须贯穿前四个阶段。

　当然，价值工程使用的愈早，愈容易发挥效益。

因此，在设计阶段的早期最容易发挥效益；而工程案例中，最适合执行价值工程分析的又以运转和维护费高的﹑单项建造费用高的﹑与类似工程相比其费用偏高的，这些都值得去做分析；经常的，好的价值工程不仅能节省工程费用，还能提升工程机能和品质。

　在国内，目前台北市捷运局及国道新建工程局都订有价值工程奖励条款，对于好的替代方案，并给予节省金额50%以上之奖励

价值工程又称为价值分析（ValueAnalysis,VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。

它40年代起源于美国，麦尔斯（L·D·Miles）是价值工程创始人。

1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。

在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。

经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好的替代短缺材料的功能。

后来，麦尔斯逐渐总结出一套解决采购问题的行之有效的方法，并且把这种方法的思想及应用推广到其他领域，例如，将技术与经济价值结合起来研究生产和管理的其他问题，这就是早期的价值工程。

1955拭上这一方法传入日本后与全面质量管理相结合，得到进一步发扬光大，成为一套更加成熟的价值分析方法。

麦尔斯发表的专著《价值分析的方法》使价值工程很快在世界范围内产生巨大影响。

所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象价值。

这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例，用数学比例式表达如下：

价值、功能/成本。

提高价值的基本途径有5种，既：

（1）提高功能，降低成本，大幅度提高价值；

（2）功能不变，降低成本，提高价值；（3）功能有所提高，成本不变，提高价值；（4）功能略有下降，成本大幅度降低，提高价值；（5）提高功能，适当提高成本，大幅度提高功能，从而提高价值。

麦尔斯在长期实践过程中，总结了一套开展价值工作的原则，用于指导价值工程活动的各步骤的工作。

这些原则是

（1）分析问题要避免一般化，概念化，要作具体分析。

（2）收集一切可用的成本资料。

（3）使用最好、最可靠的情报。

（4）打存现有框框，进行创新和提高。

（5）发挥真正的独创性。

（6）找出障碍，克服障碍。

（7）充分利用有关专家，扩大专业知识面。

（8）对于重要的公差，要换算成加工费用来认真考虑。

（9）尽量采用专业化工厂的现成产品。

（10）利用和购买专业化工厂的生产技术。

（11）采用专门生产工艺。

（12）尽量采用标准。

（13）以“我是否这样花自己的钱”作为判断标准。

这13条原则中，第1条至第5条是属于思想方法和精神状态的要求，提出要实事求是，要有创新精神；第6条至第12条是组织方法和技术方法的要求，提出要重专家、重专业化、重标准化；第13条则提出了价值分析的判断标准。

进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。

一般说来，价值工程的对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身被提高的潜力。

例如，选择占成本比例大的原材料部分如果能够通过价值分析降低费用提高价值，那末，这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。

当事人我们面临一个紧迫的境地，例如生产经营中的产品功能，原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。

选定分析对象后需要收集对象的相关情报，包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况，经济分析以及本企业的实际能力等等。

价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确度程度、及时程度、全面程度紧密相关。

有了较为全面的情报之后就可以进入价值工程的核心阶段-功能分析。

在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。

经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。

在决定实施方案后应该制定具体的实施计划、提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量。

为了掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。

成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。

作为一项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术与经济的紧密结合，此外，价值工程的独到之处还在于它注重与提高产品的价值、注重研制阶段开展工作，并且将功能分析作为自己独特的分析方法。

价值工程已发展成为一门比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。

这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下7个合乎逻辑程序问题展开的：

（1）这是什么？

（2）这是干什么用的？

（3）它的成本多少？

（4）它的价值多少？

（5）有其他方法能实现这个功能吗？

（6）新的方案成本多少？

功能如何？

（7）新的方案能满足要求吗？

顺序回答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。

即：

选定对角，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。

价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩散到各个领域，有广泛的应用范围，大体可应和在两大方面：

一是在工程建设和生产发展方面。

大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析，小的可应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备，在原材料采用方面也可应用此法进行分析，具体做法有：

工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等等。

二是在组织经营管理方面。

价值工程不仅是一种提高工程和产品价值技术方法，而且是一项指导决策，有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。

在工程施工和产品生产中的经或管理也可采用这种科学思想和科学技术。

例如：

对经营品种价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。

在实践过程中，当人们将价值工程的概念应用于人力资源的领域时，人自然而然地成为价值研究的对象。

人们可以将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值系数评价来确定人员价值和群体价值，然后确定实施方案或者对实际方案进行改进，从而达到提高组织人员绩效的目的。