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企业ERP
现代企业管理工具——ERP的实施
一、什么是ERP?
ERP就是企业资源计划系统.ERP不仅仅是一个软件,更重要的是一个管理思想,它实现了企业内部资源和企业相关的外部资源的整合。
通过软件把企业的人、财、物、产、供、销及相应的物流、信息流、资金流、管理流、增值流等紧密地集成起来,实现资源优化和共享,这就是ERP。
ERP是当今世界企业经营与管理技术进步的代表。
对企业来说,应用ERP的价值就在于通过系统的计划和控制等功能,结合企业的流程优化,有效地配制各项资源,以加快对市场的响应,降低成本,提高效率和效益,从而提升企业的竞争力。
二、ERP与企业需求间的关系
ERP是一个利用计算机来执行的应用系统,一个绝佳的“工具”,它的目的是满足企业提升管理的“需求”,当然ERP也有它正确的“使用方法”,要想正确地了解ERP及它的使用方法,我们就必须先弄清楚企业的需求,看看ERP解决了哪些需求。
三、企业的管理需求究竟是什么?
管理需求的内容有许多种表达的方法,而且它有层次上的区分,就像马斯洛教授把人类的欲望需求分成五个层次一样。
类似地,我们把制造企业的管理需求也分成了5个层次,如下所示:
1.职能管理:
把每个单一职能的工作做好,如研发、营销、采购、生产、财务、人事。
。
。
等。
2.职能整合:
把四个职能循环的工作做好,即研发循环、销售与应收帐款循环、生产循环,最后以财务职能做总的整合。
3.供需整合:
把内部采购与生产的供应,和外部市场的需求,做紧密及机动性的整合。
4.预见管理:
依据市场的预测及主生产计划来进行预见式的管理,同时机动性地做好订单变异和工程设计变异等管理工作。
5.链接管理:
与客户及供应厂商做链接,进行密切的协同式管理,进行协同的预测,设计,与供货商交货计划等工作。
管理需求产生的管理活动也有许多细化的方法,我认为最重要的细化内容是决策与交易。
可以用数字来表达的企业活动称为交易。
例如,承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记账等,我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等单位来描述与表达这些活动,而我们称每一项活动为一项交易;决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。
例如:
销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容,如供货数量、价格、交期限、信用额度。
。
。
等。
又如,发出采购单也要考虑许多因素,如采购价格、付款条件、交货期、质量等。
管理者在作决定时要按照企业既定的规则,即政策规定及标准作业程序,另外,有些因素则必须靠它根据当时状况作判断。
四、认识手工管理的死结
手工管理的痛苦1:
交易处理繁杂
在手工作业下,职能间沟通的唯一正式书面工具是“表单与报表”,其重要性可想而知。
许多企业都投入了大量的精力来设计交易的单据,以及报表的格式,再辅以协商与会议等口头的沟通,来推动工作。
大量的单据之间,需要由人工来转抄、计算、汇总。
。
。
,不需耗费大量的人力,更无法避免人为的疏失与时间的拖延。
手工管理的痛苦2:
决策不对
计算供应需求的困难:
采购需求的计算是企业中极为重要的决策,因为它的成本比重很大,而密切影响着企业的利润。
计算采购的“净需求量”是个定型化的决策,但在手工作业下却极难做好,而总是会超量采购,它不但增加了不必要的资金占用与积压,更极易在市场需求变动下造成废料的损失,侵蚀了企业的利润。
手工管理的痛苦3:
反应迟缓
我们已经说明了经营上“量、质、价、速”的需求,其中速度的要求更是愈来愈高。
另一方面,全球经济一体化的现象,使得各地经济的互动关系都加深、加速,竞争厂商愈来愈多,使得营业预测也愈来愈不准确!
一般经营品牌的企业,其销售计划的准确率在40%-60%之间,想要达到80%以上是很困难的。
这时管理要怎么做?
唯有依据市场需求的变动做快速的调整,这就要求企业在管理活动上的全面加速:
重规划的速度要快及准确,交易处理的速度也要够快。
然而,手工作业下却因为上述“交易处理繁杂”和“决策错误”的痛苦,根本就快不起来,怎么做都无解!
手工管理的死结唯有靠ERP来解决。
五、ERP的功能
1、ERP的职能整合
ERP的整合原理:
连动逻辑。
ERP的整合逻辑是利用供应面、需求面、现况这三个数量来处理供需间的连动关系。
管理上的整合的需求,而ERP把供应和需求两面方面的数据都集结在一起,因而让我们有了完整的信息,满足了整合的要求。
ERP职能整合的机制:
订单管理。
ERP如何协助企业应用整合原理来做好职能整合的工作呢?
靠订单管理来整合。
订单就是习称的表单,代表各项交易的内容。
以制造企业为例,最核心的订单有五种。
需求面的订单有客户的订单与预测单;供应面的订单有采购单、生产订单、委外加工单等三种。
管理活动是以尽可能快的速度,按照供应订单完成工作,来满足需求订单。
这个道理在手工作业下也是相同的,因此,用ERP来做又有什么不同呢?
这两者之间的差异很大,因为ERP在订单管理上有两个手工作业下没有的功能:
转换与生成,因而ERP完全避免了手工作业的错误与延迟。
ERP的转换功能:
企业内部实务运作上的订单很多,不仅仅是我们上述最核心的五种,如采购后的验收单、生产订单,委外加工的领料单、完工入库单,对客户的出货单等等。
ERP的转换功能可以替我们自动地产生这些订单,例如,出货单是由客户订单自动转换成的,验收单是自动由采购单转换而来。
因而,它取代了手工作业下的转抄,只要把握住源头订单的数据准确性,整个后续交易数据的质量都可以得到保证,这是手工作业下极难做到的。
ERP的生成功能:
是指由电脑依据预定的规则逻辑,自动产生订单的作用。
例如,车间的领料单是针对生产订单,依据生产订单上产品的用料结构(BOM)而自动产生的,因而完全免除了手工作业下的比对、计算、抄写等作业,更避免了人工的疏失与错误。
ERP中最重要的生成功能,即是由电脑来自动执行上述的“供应需求计算”,因而采购与制造的订单都可由电脑来自动产生,经过确认程序后即可直接使用了。
这不但发挥了上述“免除人工操作”的优点,更重要的是它解决了我们管理的死结:
人工计算有错。
职能整合基础:
数据管理。
数据管理要求三大质量:
正确、完整、及时。
然而,在手工作业下,很难达到数据管理这三大要求,而就算做好了,也要付出重大的人工成本,是否值得,颇需商榷。
上述ERP订单管理的功能,可以完全取代手工作业下的表单处理,而协助企业做好数据管理。
2.ERP的自动规划:
是指“由需求量而自动计算供应量”的功能。
自动规划的决策面的应用:
ERP是一个极佳的规划工具,它协助企业由需求面来自动计算供应面的数量与时间,从而达到“不多、少、刚好及时”供应要求,因而大量降低了总成本与资金的积压。
自动规划的交易面的应用:
供应方面的订单,即生产订单、采购单、委外加工单,都是由MRP/MPS自动净算而产生了建议,称为规划性订单,再经过有关人员确认后,即可成为正式的订单而加以使用了。
这不仅提升了供应决策的质量,更节省了大量手工作业的成本与时间。
六、ERP的实施给企业带来的效益
简单说,ERP的职能整合功能可以协助企业将交易处理自动化,而自动规划功能可协助企业决策的智能化,而产生下列的效益。
(1)ERP把企业交易的流程整合在一起,同时借助订单管理的功能大幅度降低了作业的时间与成本。
一般来说,间接人员的生产力可因此而增加25%以上。
换言之,现有间接人力即可支撑约25%的营业增长。
(2)ERP迅速而精准的净算与模拟功能,可以协助企业节省可贵的供应资源,即不多买、不多做。
供需之间更快、更正确平衡的结果,也有助于库存的降低,一般导入ERP成功的企业可以获取降低库存二成以上、降低每年采购成本约5%、因脱销减少而使营业额增加约5%。
。
。
等重大的效益。
(3)更重要的是,ERP打开了手工管理的死结,创造了一个管理的新境界!
它让得理者可以更容易地做重规划,因而得以更迅速地回应企业外在市场中的变化。
ERP提升了管理水平
企业应用ERP的目的是要提升管理的水平,绝对不是等管理水平提升了才能够有资格来使用ERP。
管理不好的企业,更要使用ERP来协助他优化管理,就像人跑不快,所以要买车来开一样。
为了让管理者更能体会ERP提升管理水平的功能,我们补充几点说明如下:
(1)例外管理:
许多管理者都知道例外管理的重要性,但却苦于没有落实的方法。
ERP解决了这个问题。
例如,用MRP展开来自动规划供应的需求,就提供了一个参考标准,若无例外,就应照着执行,采购不得任意增加采购数量,若因考虑生产不良率而需要多买,也应该是在BOM里录入预计的,是大家商定的不良率,然后交给MRP做自动的计算。
(2)就源管理:
即针对工作的源头来做管理。
源头是什么?
当然是营业的需求,也是我们在谈BOM时讲的“独立需求”。
直接专注于“管理成品”而由ERP系统来“管理材料”就给了我们一个就源管理的制度与工具,供应端的工作必须依据源头的需求来进行,就可杜绝浪费而节省大量的成本。
整个交易管理的精神也是如此,ERP一步一步地转换及生成订单,让内部工作流程井然有序地开展,遇有问题,就可迅速反向追溯,采取有效的校正措施。
(3)提前管理:
财务单位的应收帐款管理提前为信用管理的强化,应付账款管理则提前为采购政策的强化,不但节省了大量事后稽核的作业与成本,免除事后管理的无奈,更可发挥防患未然的作用。
ERP体现事先计划与事中控制的思想
ERP系统中的计划体系主要包括:
主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等,而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
另一方面,ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。
从而实现了根据财务资金现状,可以追溯资金的来龙去脉,并进一步追溯所发生的相关业务活动,改变了资金信息滞后于物料信息的状况,便于实现事中控制和实时做出决策。
此外,计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现,要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心,流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神,以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。
实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变,提高企业对市场动态变化的响应速度。
总之,借助IT技术的飞速发展与应用,ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。
七、ERP应用成功的标志
ERP应用是否成功,原则地说,可以从以下几个方面加以衡量:
1.系统运行集成化:
这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。
ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统,其核心管理思想就是实现对“供应链(SupplyChain)”的管理。
软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。
为了达到预期设定的应用目标,最基本的要求是系统能够运行起来,实现集成化应用,建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
一般来说,如果ERP系统仅在财务部门应用,只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理;仅在销售部门应用,只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用,只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。
只有集成一体化运行起来,才有可能达到:
降低库存,提高资金利用率和控制经营风险;
控制产品生产成本,缩短产品生产周期;
提高产品质量和合格率;
减少财务坏帐、呆帐金额等。
这些目标能否真正达到,还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
2.业务流程合理化:
这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。
ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组,因此,ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化,并实现了ERP应用的以下几个最终目标:
企业竞争力得到大幅度提升;
企业面对市场的响应速度大大加快;
客户满意度显著改善。
3.绩效监控动态化:
ERP的应用,将为企业提供丰富的管理信息。
如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用,是衡量ERP应用成功的另一个标志。
在ERP系统完全投入实际运行后,企业应根据管理需要,利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系,以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。
这项工作,一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。
企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统,将意味着ERP系统应用没有完全成功。
4.管理改善持续化:
随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化,企业管理水平将会明显提高。
为了衡量企业管理水平的改善程度,可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。
评价过程本身并不是目的,为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制,才是真正目的。
这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志
八、企业如何成功实施ERP
任何企业上ERP系统都一定是为了提升企业的管理水平,企业上ERP提升管理水理,就是企业的改革,不能指望企业的所有管理人员在短期内观念就完全得到转变,这个过程一定是一个相对较长时间的渐进过程,所以把ERP的实施过程分为三个阶段,即ERP123,它充分考虑到企业管理水平提升的渐进性。
ERP1:
财务业务同步管理
财务业务同步管理意味着:
企业销售生产采购业务运作中产生的各种原始凭证能够实时地生成记账凭证,从而将业务发生的情况实时地反映到财务中去,做到真正意义上的财务对业务的实时监控。
实现了这样的管理技术,为企业管理带来的最大好处就在于:
企业天天都可以算细帐,不难设想,对于一个有几千万业务量的企业来说,通过算细帐而节约几十万甚至上百万应该是没有问题的,那么如果是一个几亿业务量的企业又会如何呢?
所谓算细帐的意义就在于,销售生产采购每日的情况实时反映到销售收入和费用这些财务科目上,从而真正做到对企业经营的实时监控。
由于信息化可以做到凭证的细化,因此这样做还相当有利于对单个品种的效益分析,而对品种盈利能力的分类,又直接影响到产品价格与促销管理,此外,做到财务业务同步管理就可以依据凭证追溯到每一项业务,达到真正的业务监控,也使得企业的各种计划和预算都有可能随时得到控制。
ERP2:
建立计划管理体系
这一阶段要解决的核心问题就是建立企业的计划管理体系。
以制造业为例,这个计划管理体系就是销售、生产、采购计划的关联和协调。
企业计划从销售计划开始,销售计划又是依据销售订单及预测而产生,企业根据销售计划而制定生产计划,即根据销售计划内每一个产品的物料清单(BOM),对每一个产品的相关需求进行计算,同时将相同的物料需求进行合并,得出总的物料需求,其中包含总的采购件需求、生产件需求和委外件需求。
然后根据各需求件查询相应的可用库存,用总的需求减去可用库存,就得到各类物料的任务订单。
采购件生成采购订单和采购计划,生产件生成生产订单,委外件生成委外订单,委外订单可视为特殊类型的采购订单。
该计划管理体系要解决的问题就是:
要销售什么、销售多少,就生产什么、生产多少。
要生产什么、生产多少,就采购什么、采购多少。
计划体系建立的目标就是要尽最大可能满足在客户交货的同时还要减少停工待料和库存积压。
其价值体现在通过协调来减少浪费,参赛过协调提高企业的销售交付能力。
ERP2是在ERP1的基础上的管理功能追加,而不是重新投入。
它是在精打细算基础上用计划方法解决销售、生产、采购之间的协调,既不产生库存积压,也不出现停工待料的精准管理,是企业实施高水准ERP的第二步。
或许对于相当数量的中小企业而言,实现了ERP2就实现了ERP的全部。
ERP3:
完成整体信息化管理
比之于ERP2,ERP3已经涵盖了企业内部管理的所有方面,在生产物流方面,它实现了更加精细化的管理,增加了车间管理、委外管理、能力计划等内容,使得企业管理在计划协调带来的效益之外,还能做到以最好的方式将产品生产出来。
除此之外,ERP3最重要的特征就是实施全面预算管理。
ERP123是真正体现ERP分步实施原则的实施方法论,从ERP1开始就始终保持系统的整体性,在根本上就避免了信息孤岛的产生。
每一步都是一个完整的ERP系统,只是应用的范围和深度有所不同,而这种应用范围和深度的护大完全是基于同一个基础,都不需要做任何接口。
企业各职能部门管理的核心问题:
一、生产物流管理的核心问题
(一)物料配套,动态占用最小化
1.确认问题
物料储备与订单配套很难协调
2.问题表象
物料配套不及时导致订单延迟交付
物料占用越来越大,同时停工待料现象也越来越多,形成了尴尬的矛盾
库存信息严重滞后,很多企业都只有月报,周报都是奢望,更别提动态信息
采购部门很难准确下达采购计划,盲目采购、大量采购现象比比皆是,紧急采购更是常规行为
客户需求的多样化,使物料配套难度越来越大
供应商的交货速度、质量、价格信息不易把握
......
3.分析根源
企业需要管理和控制的物料存货是动态的需求,必须根据订单的波动及时调整,保障既不断货影响交付,又不积压影响效益。
根据动态订单情况,及时准确地调整采购计划就成为必然要求,而问题的关键在于及时了解相关信息的动态变化。
诸如:
仓储部门成品、半成品、原材料的安全库存信息、在库量、可用量;销售部门的待发货量;采购部门的已下单未到货的在途量;质检部门的待检量及合格率;设计部门的物料配套关系及替换关系;车间的待领料量、在制品及车间库存量;外协环节的发料库存量;等等。
因为现实手工管理模式下,所有业务信息都分散在各自负责的业务部门,并且业务发生的台帐记录未必及时和细致。
很多部门内部的单一业务信息都无法及时掌握,部门间关联业务信息的同步共享更是一种奢望,企业自然不能做到配套最优化合理,动态物料占用的最小化。
4.制定对策
必须让影响采购计划制定的相关信息的动态变化,及时地被决策者准确掌握。
因为诸多业务信息分散在各部门,任何一点零星变化依靠手工方式很难做到同步共享。
所以必须依靠一种自动化的信息连锁反映的计算机系统--ERP。
5.ERP执行方案
ERP将库存信息透明化,销售订单、采购订单、在途、在制、在检、在外协、安全库存、待发、待检、待领了料等任何数量变化的"风吹草动",都被系统自动捕捉,并自动调整和计算物料短缺及采购建议,为制定最优化决策提供可靠的依据,帮助企业追求库存占用"不多、不少、不早、不晚"的目标。
分仓存量可以提供库存各种状态数量的动态信息,并可追溯查询构成原因(业务单据)
BOM定义可以提供生产物料管理计算的核心依据--产品部件构成数量配比关系、时间前置及次序依存关系
MRP自动计算所有订单后生成的缺料表,反映了当前的物料不足情况,还可追溯查询构成原因(业务单据)
MRP自动产生的采购建议和加工建议,给采购决策和生产决策提供参考依据
......
(二)精细排产,资源利用充分化
1.确认问题
排产计划和车间管理的混乱,影响订单的及时交付
2.问题表象
生产安排跟不上订单、设备状态、工艺及BOM的变更
白天歇工,晚上加班,是家常便饭
插单赶活和订单的不确定性时常打乱所有计划安排
频繁发生的停工待料造成生产计划的被迫调整
临时紧急的委外托工现象频繁发生,但又无法控制可靠的进度和质量
车间领料、退料、缴库没有对应关系
工序加工统计过于粗放,往往只能管理1-2道大工序
工人计件工资管理很难细化考核
......
3.分析根源
客户产品品种的日益增多、交货期越来越短、订单变更及紧急插单现象日益频繁,都要求企业生产计划能够进行动态调整,充分利用有限的资源,最大限度地发挥效率,在提高劳动生产率、最小代价的前提下保证订单交付的及时性要求。
这就需要生产计划环节能够明察秋毫,对车间的设备/人员状态、设备/人员负荷能力、销售订单的变化、采购物料的交付进展及配套次序、已有订单的内部加工及委外托工的执行动态等信息,除做到随时了解以外,还要具备综合分析能力。
现实管理模式下,相关信息分散在各个部门,无法及时沟通。
车间加工统计管理的粗放、物料进出的随意,根本不能提供准确的加工动态和准确的库存信息。
这种情况下实现精细排产和资源利用充分化,简直比登天还难。
排产决策所需的信息同步共享是问题的根源。
4.制定对策
必须建立及时收集排产决策所需的相关业务信息的动态变化能力。
因为业务部门职能和管理的独立性,使得信息同步共享在手工管理模式下根本不能实现,必须通过ERP系统的信息集成能力,才能解决问题的根本。
5.ERP执行方案
ERP可以随时把库存、加工、外协、订单、采购等进展及变化,动态地汇总在一起,供排产决策人员使用,并提供辅助综合分析,帮助实现最优化最小代价的生产调整。
工序定义可以有效管理生产细节。
工程变更功能可以快速地实现产品结构和工艺的变更,以及按订单生产,来满足客户多样性、个性化需求。
精细的车间管理体系(工序生产日报、工序间的转移、工序中间入库等)控制每个订单、加工单在工序的生产进度及领退料和缴库情况。
通过可视化排产,图形化透明地反映生产情况、机台的负荷状况;通过甘特图直观地模拟订单,随心所欲地调整生产进度,调节机台能力,使产能达到最优化,提供订单及时交付的保障。
(三)接单承诺,订单跟踪透明化
1.确认问题
无法提供客户满意的订单信息服务。
2.问题表象
销售接单时无法准确承诺可行的交付时间和数量,采购、生产、仓库等部门谁也给不出准确信息
面对紧急订单时,没有人可以告诉销售部门能否可靠交付且不影响已有订单?
经常造成因盲目放弃而丢失商机,或者因盲目承接而拖期交付
销售接单时无法准确承诺可行的价格,设计、采购、财务、生产等部门谁都说不清确切的成本,无法帮助销售制定既不损失利润、又不丢失商机的合理价格
材料的不同选择及价格变化、BOM配方及替换件的调整、设备和人工的选择,都可能引起订单成本的变化,相关部门很难准确说明成本的动态变化和选择性差异
订单执行过程中,面对客户对订单完成状态的询问,销售部门问遍了生产、车间、采购、仓储等部门,仍然给不出准确的答复,只能自己到各部门跟踪各项具体进展,在成为一个跟单员后,才能大体对付客户
3.分析根源
准确交付能力的判断因素由生产能力、生产现状、物料配套情况、订单调整等动态信息构成;准确成本的判断因素由设计变更、订单调整、制造费用、材料采购、财务分析等信息构成。
如果销售部门不能及时准确地了解其他业务部门的信息,不能综合分析得到合理结论,便无法实现客户满意的信息服务。
事实上,销售部门就是不能及时得到有关部门的有用信息,这种部门间信息同步共享的限制才是问题的根源。
4.制定对策
必须保障销售部门可以及时了解生产能力、生产动态、产品成本的信息及变化,才能解决客户服务问题。
面对传统手工管理模式不能满足客户要求的事实,必须依靠ERP手段,切实解决客户服务所要求的信息集成。
5.ERP执行方案
ERP通过整合一体的采购、销售、生产、财务管理,提供透明的库存信息、排产信息、成本信息,帮助销售部门作出正确的承诺和订单执行状态确认,提高客户服务水平。
产品销售定价政策可以帮助设定不同情况的销售参考价格
通过分仓存量查询可以了解实时的各种库存状态数量信息
报价单中的预测功能可以帮助销售部门了解最新产品成本,为定价作参考
订单预交日的MRP前推分析,可以初步告诉销售部门正常负荷下的可行交付时间
生产动态表可以跟踪订单执行的几个关键环节状态,比如采购下达及到货情况、生产加工及领料情况、生产完工及成品缴库情况,还可图示化体现各道工序的执行状态
(四)品质控制,质检效益最大化
1.确认问题
品质检验问题严重,控制不好
2.问题表象
生产质检损耗越来越大,没把住关的进货质检问题都会集中反映到加工环节,甚至是直
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