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选择供应商时需要考虑的因素三篇
选择供应商时需要考虑的因素三篇
篇一:
采购与供应商管理:
选择供应商时需要考虑的因素
做出继续使用已有来源还是尝试新的来源的决定取决于许多因素和情况,这些因素和情况可能产生一些替代选择的优势和劣势。
主要的考虑事项有:
1.市场条件
如果采购方只与一位供应商合作,它需要加强对市场条件的监督以确保供应商保有竞争力。
通过寻找所需产品的新来源,采购方可以防止已有供应商的不合理的价格增长或者质量下降。
2.产品复杂性或技术变化
已有的供应商可能是特定专利或程序的惟一所有人,排除了使用其他来源的可能性。
此外,如果产品涉及成本昂贵的工具、硬模、模具或者组织的费用,则复制该设备的成本也会阻碍使用新的供应商。
另一方面,维持现有的供应商可能会导致采购方在新技术方面的损失,即新的供应商的产品或服务可以提供的新技术。
3.需求的急迫性
新的供应商的建立不可避免地要涉及培训该企业的时间和经验。
如果产品很快就被需要,那么采用新供应商可能不太实际。
4.质量期望
现有的供应商可能会在质量方面非常突出,以至于到其他地方采购不会成为认真的考虑事项。
另一方面,如果已有的供应商的质量勉强合格,则对新的供应商就值得认真考虑。
新的供应商可能会迫切希望得到新业务,因此可能特别努力提供高质量的服务。
5.供应商程序
供应商如何生产和销售产品和服务以及供应商在多大范围内采取外包方式?
它们采购、生产和维护产品和服务的程序是怎样的?
6.足够的竞争
新的供应商可能会提供计划以扩大供应选择和竞争。
例如,新供应商可使采购方不再处于惟一来源的情况。
新供应商可能会提供技术或其他现有来源无法提供的支持。
但是,采购方必须谨慎考虑对新供应商的使用。
新供应商是否为了获得业务而出价过低?
供应商的这种行为在将来会对采购企业产生什么样的影响?
产品或服务越重要,对潜在的来源进行的评价就应当越认真。
采用详细的工作规格和说明为将来的价格谈判提供适当的合同条款,以及供应商成本数据的认真评价,这些考虑因素只是采购方在考虑新供应商时的一部分。
7.来源的成本与价值
某种产品的采购价格可能只占持有总成本的1/3。
供应的连贯性是采购方的首要考虑,而采购价格可能是相对不重要的事项。
质量、服务和技术支持以及供应商的创新,这些事项都构成持有的总成本。
责任制和问题的解决、维护和运营成本,以及折旧价值也是在确定总成本的时候必须考虑的因素。
8.长期需求
通过寻找新的供应来源,采购方尽力保护企业的供应链在已有的供应商未能按约定履行时不受损失。
但是,与已有供应商保持联系也有好处,特别是在这些公司证明自己能够也愿意以优惠的价格长期提供满足质量、服务和交货的标准的时候。
这样的供应商可以成为某些合作交易类型的良好候选人。
9.长期关系
采购和供应管理的一个基本目标就是通过发展全球范围的供应基地来建立起竞争优势。
这种关系的特征是采购方与供应商之间密切的合作行为,通常是在长期合作中发展起来的。
频繁变更供应商表明了对价格的注意而忽视了总成本。
改变供应商会导致成本增高,大部分采购专业人员都认为只有总成本的差异相当大时才值得改变供应商。
供应商对采购企业了解得越多,对关系的关注时间越长,供应商就会越愿意为采购方做出节约成本的措施。
10.供应商基地的需求调整
定位潜在的供应商并发展新来源,对维持供应的保障是很重要的。
尽管在选择供应商的过程中就预先提请注意的事项之外,还会存在其表现不太令人满意的供应商。
通常应当注意这些供应商并在停止交易之前给它们纠正绩效问题的计划。
但是,有时候用新供应商来代替那些绩效低于期望值的供应商是惟一可行的选择。
11.供应商企业的改变
如果已有的供应商经历了重大的改变,如主要人员的退休、合并或者接管,就可能增加供应或质量不连贯的可能。
如果是一个人创建并管理一个企业,该企业常常会发展得太大,以致个人无法控制,从而打乱企业正常的运行。
这种条件可能会使寻找新供应商成为正当理由。
12.供应的一贯性
供应中断是在决定使用已有供应商,还是向新供应商购买的时候要考虑的重要事项。
与现有供应商之间供应的中断可能是由于罢工、火灾、自然灾害、能力限制、质量或生产问题、供应商来源问题、财政问题以及所有权变化而导致的。
如果具有现实的灾难应急计划、多个生产设备、有效的生产和质量控制系统以及管理层的接任计划,就可以加强与现有供应商之间供应的一贯性。
与新来源之间供应中断的原因可能是一系列因素而无法提供所承诺的价格、质量和服务。
这些可能包括:
与供应商之间对要求的沟通不够,供应商符合要求的能力不足,能力限制以及原供应商以意料不到的速度被淘汰。
在有些情况下,与已有供应商之间供应的一贯性问题可能无法通过寻求新来源来解决。
与现有供应商之间的合作可能是最好的选择。
篇二:
供应商选择的因素分析
[摘要]在设计供应商选择的分析指标体系时,不能只片面的看重某些因素,而要结合供应链的需要,对主要因素综合考虑,选择合适的因素集合,应用恰当的选择方法,才能形成供应链的有效竞争优势。
[关键词]供应商选择因素
在供应链的重组与优化中,核心企业与上游企业——供应商建立良好的关系是采购战略的重要构成要素,也是形成并保持供应链竞争优势的重要条件之一。
于是选择合适的供应商就成为了供应商关系管理的起点,也成为了供应商关系管理能否成功的先决条件。
一、对供应商选择因素的确定决定了选择的结果
从供应链的角度看,影响供应商选择的因素非常多。
把哪一些因素纳入供应商的考核指标体系决定了供应商的最终选择结果,也决定着与供应商之间的战略伙伴关系是否能长期稳固,进而实现供应链整体的不断优化和竞争力的提高。
在最近的“铬胶囊”事件中,个别制药企业之所以会采用铬超标胶囊的重要原因实质上就是这些企业将价格这一因素当成了供应商选择的主因,而忽视了胶囊的质量因素。
因此,在设计一个分析指标体系的过程中,不能只片面的看重某些因素,或将这些因素在供应商分析中设定过高的权重,否则很容易在最终的结果上产生一些企业难以预料的负面后果。
过去的三聚氰胺事件就是奶制品企业将蛋白质含量作为收奶的决定性指标诱导而成的。
企业在设定指标体系前,应先充分分析清楚哪些因素是在企业供应商选择时必须考虑的,这些因素的权重各为多少,优先集如何构成。
二、影响供应商选择的常见因素
现今,企业处于越来越复杂的社会环境当中,需要被纳入供应商评价体系的因素也在不断增加,但总体来说,将哪些因素纳入供应商选择分析是由企业本身的整体目标决定的。
一般,企业对供应商进行分析时,主要会考虑的因素有以下几个:
1、供应商的价格和成本
单从采购的角度看,企业期望供应商能提供一个对企业来说有竞争力的价格,但这并不一定意味着是市场上的最低价。
供应商提供的价格会对供应链产生最直接的影响,并且这一因素会向下游传导,影响下游企业的成本,对供应链的整体竞争优势构成影响。
因此,了解供应商的成本结构,通过共同的努力,从整个供应过程的时间、数量、质量和服务等方面,综合确定一个能保证交易双方互赢的价格是企业所期待的。
特别是,在了解供应商的成本结构后,通过供应链整体的调整,企业和供应商可以共同协作,提高成本的控制水平,实现价格的下降。
2、供应商的质量水平
这是供应商选择中应放在首位的标准,也是当前社会所关注的热点,涉及产品的成份、设计、特性、技术规格、使用寿命、可维护性、耐用性等。
供应商必须有一个良好、稳定的质量控制体系,保证所供应的产品能长期稳定地达到企业的要求。
在供应链中,质量应该是一个上下游企业共同努力的结果,核心企业不能只是对供应商简单的提出自己的要求,而应与供应商协同合作,帮助供应商克服存在的质量问题。
如奶制品企业在发现奶源蛋白质含量不达标时,不应是简单
的拒收,而帮助奶农采用提高蛋白质含量的技术和进行资金的扶持,促使奶农形成生产优质奶源的能力。
反过来,供应商也应积极配合企业生产的不断变化,具备产品升级的能力,形成具有柔性的供应体系。
3、供应商的可靠性
持续、按时的配送才能保证企业原材料、零部件不出现短缺,生产不出现中断。
对这一指标,主要从供应商商誉的高低、经营的稳定性以及财务状况的良好等方面来考核,硬性的量化指标则涉及配送和货物性能的历史记录,一般以交货的准确率来体现。
4、供应商的综合技术能力
供应商的综合技术能力包括其生产设备的状态、技术团队的潜力、管理体系的健全度和有效性等。
这些方面决定了供应商持续发展的能力,是确保供应商能按供应链进化的要求与企业共同进步,不断适应企业新需求的重因素。
这样的供应商不仅能满足企业当前的需要,还能为企业未来的发展提供保障。
5、供应商的地理位置
通常情况下,供应商到企业间的距离和企业的库存量成正相关。
当供应商距离近时,有利于及时配送、按时交货、履行加急订单、缩短采购周期、加快存货周转、减少运输成本。
但在全球化的市场条件下,企业有时很难在较小的区域内找到满意的供应商,这就需要企业在距离与其他因素之间进行综合的权衡。
6、供应商的快速响应能力
现今企业面对着产品生命周期不断缩短,产品更新换代不断加快的市场环境,必须能以最快的速度,至少是不慢于竞争对手的速度,对下游需求及时做出响应。
这种响应不是单个企业的响应,而是整个供应链的响应。
这就要求供应商能对下游传递的市场信息及时做出调整。
这也对供应商的管理、研发等方面提出了比以往更高的要求。
除以上提到的六个常见因素外,企业也会根据自身的经营目标设置其他一些因素,如售后服务、交货的提前期等。
三、对供应商选择因素的分析和应用
企业从自身经营目标出发,除了会增加一些个性化的考虑因素外,还会在具体的因素上进行细化,构成独特的供应商分析因素集合,按照企业的供应商评估和选择机制,在供应商信息数据库中进行筛选。
在筛选的过程中,企业必须对各个因素进行分类和序化。
1、因素分类
一般在处理因素集合时,先要确定各个因素是定量性质的还是定性性质的,定量性质的因素容易采用模型处理,而定性性质的因素较难把握,在数据处理中也不便。
目前对供应商选择的数据处理模式较多,如传统的直观选择法、招标法、采购成本法等,后来又提出了的层次分析法,包括应用多层次灰熵优选模型、QFD方法——质量屋(HouseofQuality,HoQ)、Kano模型等。
在具体到某个企业的个案时,由于其多目标组合不同,结合定量与定性因素的集合构成情况,所适用的算法也不尽相同。
2、因素序化
将各因素按定量和定性分类后,还需确定各因素的内在关联,不同要素组合的对比,确定最佳要素组合,以及在供应商选择分析中的优先级和权重。
在此也可以对定性因素进行处理,将其量化,如不能量化也可采用决策树算法、模糊算法、神经网络算法等进行建模处理。
一般来说,尽量在供应商选择过程中采用量化考核的方式较为容易为企业接受,这样可以防止选择过程中出现过于主观、片面和模糊的缺点。
篇三:
供应商管理:
供应商选择要素
要选择合作的供应商,必须考虑以下几方面的因素:
1.技术水平
衡量一个企业素质高低,关键因素是企业的创新能力。
影响企业创新能力的一个重要因素是技术水平,供应商技术水平的高低,决定了供应商能否不断改进产品,是否能长远发展。
2.产品的质量
供应商提供的产品质量要求能满足企业的需要,常言道:
“一分钱,一分货。
”质量太低,虽然价格低,但不能满足企业的需要;质量太高(精度太高),价格也高,会给企业带来浪费。
另外,要求供应商提供的产品质量稳定,以保证生产经营的稳定性。
3.生产能力
要求具有一定的规模和发展潜力,能向企业提供所需的一定量的产品,且与企业的发展规模相适应。
4.价格
价格是构成采购成本的一个重要部分。
价格太高,会提高采购成本,影响企业的经济效益。
当然也不是价格越低越好,这里的低价指的是在其他条件相同的情况下,选择价格低的供应商。
5.服务水平
从现代营销观念看,企业采购回来的不仅是产品,而且还包括服务,特别是采购一些技术含量较高的产品(如机电产品)时,一定要选择能提供配套服务的供应商。
6.信誉
在选择供应商时,应该选择有较高声誉、经营稳定、财务状况好的供应商,以避免给企业造成不应有的损失。
7.结算条件
在市场经济条件下,企业保有的现金越多,越有利于公司的周转,较长给供货商的付款时间,对于公司的营运有着正向的作用,O/A结算天数也是确定一个供应商资金雄厚能力的一个方面。
8.快速响应能力
经济条件下,市场竞争越来越激烈,客户对企业的要求越来越高,交货期越来越短,企业要求供应商能有较好的响应能力,能及时满足企业的需要。
9.其他
地理位置、交货准确率、提供产品的规格种类是否齐全,同行企业对供应商的评价、供应商的管理水平、供应商是否愿为企业构建库存等也是应考虑的因素。
总之,要合理选择供应商,必须综合考虑以上各因素,通过一定的评价选择令人满意的供应商。
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