最新京东的人力资源战略分析.docx

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最新京东的人力资源战略分析

京东的人力资源战略分析

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一、企业战略：

京东是中国目前最大的自营式电商企业，集团旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。

2014年，京东在美国纳斯达克证券交易所正式挂牌上市，是中国第一个成功赴美上市的大型综合型电商平台。

京东与腾讯、XX等中国互联网巨头共同跻身全球前十大互联网公司排行榜。

随着企业规模的的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。

目前京东的经营理念：

合作，随着中国经济的国际化进程的加快，给企业带来机遇的同时也带来了竞争的全球化，中国电子商务领域风云变幻，京东作为首当其冲的旗帜性企业，不可避免的会迎来更为激烈甚至白热化的商业竞争。

面对愈发激烈的市场竞争，我们时刻告诫自己：

我们不仅要协同战略合作伙伴加强密切合作关系，更要与对手在充分竞争的基础上展开合作。

这种合作，是共赢发展的合作、联合互补的合作。

我们收获由合作带来的“竞合共赢”，这才是是京东谋求发展的永恒理念。

诚信，京东在企业的发展上秉承着，“先人后企、以人为本”的理念，在诚信的基础上建立与用户、供应商、投资方等多方合作者之间最为融洽的合作关系。

“诚”代表了京东在合作关系中所坚持的诚意态度，而“信”则代表了京东以“信用”为根本的发展信条。

可以说，“诚信”既是京东的行为准则，同时也是我们的道德规范。

交友，如果将京东比喻为一个高速运转的机器，那么，用户、员工、投资方、供应商等多方合作者则是这一机器上不可或缺的组成部分，只有多方合作者亲密无间的合作才能让这一庞大的机器正常运转。

因此，京东在生意的过程中，力争与每一个客户或合作伙伴多一些情感交流，而不是纯粹的生意往来。

京东一直秉持先做人，再做生意的理念，充分的考虑与客户之间的交友关系。

随着企业规模的不断扩大，企业的人力资源规划工作也更加凸显它的重要性。

对企业进行规划的目的就是使企业的各种资源之间彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

人力资源规划的总目标是：

确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现在员工、企业、客户、社会利益一致基础上，保障企业经济和社会效益最大化。

二、企业的愿景和使命：

1、愿景：

“成为全球最值得信赖的企业”。

即，企业始终坚持以“为人服务”为本，为消费者提供更加便捷的购物渠道，做到真正的让消费者放心、满意。

京东的发展首先得益于组织中“人”的发展，是因为人的发展带动了京东的企业发展，“人”是京东发展的核心助推器。

企业始终相信，人的潜能是无限的，人是京东最基本的源动力，对人的深入关怀和挖掘，就是对京东发展战略的彻底实践。

同时，我们坚信，“创新”是京东发展的不二法则，而唯有人能够推动发展创新，唯有京东人不断追求发展、创新，方能为消费者持续创造价值。

2、使命：

“让生活变得更简单、快乐”。

企业关注管理层与员工之间、员工与消费者之间的关系，始终认为三者之间不单单是消费与供应商的关系，使员工与消费者之间的关系，不仅有商业圈还有朋友圈。

企业坚持以客户为先，服务感恩，员工要求诚信正直，形成良好的企业文化氛围。

三、SWOT分析：

从宏观、中观和微观三个的角度来分析企业现在的发展环境，做出SWOT分析，并且针对环境分析中存在的问题，给出意见。

S（优势）

1.自营与商家经营相结合，双盈利模式；

2.B2C的模式、成本低；

3.物流、资金流、信息流运行效率高；

4.经营服务情况透明；

W（劣势）

1.网站缺少及时与卖家沟通的工具；

2.没有完善的用户体验服务；

3.支付方式，不够便捷；

4.针对全国的乡、镇物流，服务不够齐全；

5.相对于一些其他的电子商务平台，京东起步较晚；

O（机会）

1.收购沃尔玛，来扩大自身的经营范围；

2.电子商务发展的日趋火热，被越来越多的人们所接受；

3.“3C”产品成为目前网购的一个大品类；

S+O

1.提高自己的服务质量，使其服务更加透明化；

2.根据客户所需提供更加专一化的产品；

W+0

1.针对“3C”类产品创建独有的用户体验服务；

2.扩大自己的物流信息服务，充分发挥物流快捷的优势；

T（威胁）

1.来自同类网购品牌的威胁，（如，天猫、当当）

2.企业内部的资金的供应链的紧张；

3.“B2C”的电子商务需要消费者具有强大的诚信；

S+T

1.充分吸引外资，扩宽自己的资金链；

2.通过提高自身服务的透明化来提升品牌影响力

W+T

1.创建多种支付方式，同时也可以缓解资金链的紧张；

2.健全用户体验，同时用户诚信也会得到提高；

四、人力资源战略：

基于企业的战略规划和人力资源结构现状及公司的经营运作情况，结合总公司和下属各个地区分拨点之间集权和分权程度及运作模式，管理上企业总管理处将在其职能健全后对下属各职能部门选择战略型管控模式。

预计总管理处在近阶段（5年内）人资培训建设将会采取以下战略：

集中化战略和差异化战略，市场上“3C”产品的不断更新，企业应增加对新产品的宣传力度。

并且在节约成本的前提下，采用内部化战略，除了一些新设岗位以外，其他岗位的选拨和录用均采取内部选拔的方式进行，这样一方面可以为企业的节约成本，另一方面也有助于提高员工的工作效率，在企业内部形成的强有力的竞争氛围。

内部提拔任用，我们一般选取对各种操作流程都熟悉的老员工，随着供货渠道的扩宽，再对内部员工进行培训，提升员工的专业技能。

五、人力资源战略规划：

“B2C”的经营模式下，企业在管理层上不需要过多的管理者进行冗长、繁复的管理条例，而真正需要的是直接与消费者接触的“一线”员工。

公司目前施行直线型由上至下的职务分配，各个职务根据具体的岗位分析说明书制定具体的工作内容，真正的做到“人岗匹配”。

企业短期将开展在全国范围内乡镇快递服务点的活动，采用外部招聘的方式，为企业招聘新的员工，新进员工的主要职务是熟悉快递服务的流程并且能够自己处理自提点的日常业务，并且为企业树立良好的形象。

对于人员需求方面，根据总部制定的总计划，以及职务编制计划和人员配置计划，得出对于全国范围内的开展大量的快递站点服务所需的具体人数，并且希望各站点在2017年年初就可以投入使用。

人员的供给情况，目前市场上主要的人员供给方式有招聘会、人才市场和猎头公司三种情况。

我们主要以从人才市场选拨的方式来招聘新员工，并且对新员工施行具体的岗前培训，包括具体的培训内容、培训形式和最终的培训考核等内容。

六、人力资源业务规划：

1.招聘配置规划：

对于前期的人员招聘，进行人员的甄选、调整和使用，运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人。

（1）人员配备计划：

了解企业现实施的人力资源的情况以及运行规模，确定固定的不容易发生改变的人力资源模式，在此模式下确定人力资源的短缺和富裕的情况，做出合理的配置。

（2）人员补充计划：

企业经营业务规模的扩大，针对新出现的岗位做好岗位的补充计划，对新岗位做好工作分析，明确具体的责任，确保每一个新设岗位员工都有事可做。

（3）人员使用计划：

对于人员晋升和轮换，晋升根据企业的人员分布和层级结构，以及企业未来的发展制定具体每个部门的人员晋升政策，并且结合人员的职业生涯规划，充分考虑员工关系，对人员进行合理的晋升和提拔。

企业的员工晋升对员工的积极性和创造性有直接影响。

企业应统筹各方面的影响因素，工作业绩与晋升年资、企业当前状况与未来发展等，企业应科学确定人员晋升计划，以调动绝大多数员的积极性和创造性。

2.培训规划：

公司在新的一年里，切实做好对于新进员工的培训和跟踪考核工作，要求人力资源部对每个将要入职的员工，认真组织和落实培训和跟踪考核工作。

我们将根据员工整体状况和公司实际情况，加强员工业务技能培训，并且着重加强员工的服务意识和素质的培养。

人力资源部对每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案，为公司储备人才收集第一手资料。

同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。

3.薪酬和福利规划：

企业应该建立和健全公司的绩效考核机制，激发员工的积极性，人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容。

我们设置的具体的绩效考核流程如下：

建立绩效考核体系----分解考核指标---落实绩效考核实施情况-----编制工资报表-----年终绩效考核总结----兑现绩效考核结果。

通过业绩与员工薪酬相挂钩的方式，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正的使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。

4.员工职业生涯规划：

（1）职业通道管理：

根据公司业务、人员的实际情况，建立员工职业发展通道，可以包括管理、技术或营销等。

使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理跑道上。

企业的管理者应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。

（2）员工职业生涯设计：

针对公司的发展情况，公司设置职业发展辅导人制度，上层的直接主管或资深员工可以成为员工的职业辅导人。

职业辅导人在新员工进入公司试用期结束后，应与该员工谈话，或者使用测评工具对员工进行个人特长、技能评估和职业倾向调查。

帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景等明确职业发展意向、设立未来职业目标、制订发展计划表。

（3）能力开发：

公司结合员工职业发展目标为员工提供能力开发的条件.具体的包括培训、工作实践和业务指导制度等。

或者提供包括在职、脱产的各种形式有针对性的培训并鼓励员工自我培训。

（4）检查评估：

公司定期组织对职业生涯管理制度的执行况进行检查，同时对员工进行能力、绩效的评估，确定能力开发成果，分析员工是否达到或超出目前所在岗位资格要求，距离下一步职业目标的差距，为下一步的发展提供依据。

（5）反馈与修正：

对于工作的阶段性的检查评估，结束之后全面向向员工反馈评估结果，根据评估结果，帮助员工分析前进途中的问题和差距并提出改进措施并且以此来增强员工和管理层之间的沟通。

5．员工关系：

员工的工作是企业业绩提升的重要保证之一，企业要想更好的发展，应妥善处理两者之间的关系。

我们特从以下角度考虑来稳固员工之间的关系，采用减少和预防劳动争议的方式，并且通过前期工作，提前做出改进劳动关系的计划。

对于在企业工作满期的老员工，企业需要通过制定退休解聘具体计划，做好员工的退休工作和解聘工作，使老员工离岗过程正常化、规范化。

七、企业人力资源战略与规划的实施与控制：

（1）实施：

战略与规划实施分三步走，框架建设阶段、完善阶段、和持续改进阶段。

其中第1阶段，应主要包括确立HR战略规划、管理政策和人才政策，并且明确组织分工和管理流程，制定核心人员的绩效考核要求、制定员工的职业生涯管理制度等；第2阶段，完善阶段，完善任职资格认证体系和薪酬激励体系，以及完善职业生涯的管理。

第3阶段，持续改进阶段，根据业务发展需要，进行相应调整，持续改进。

（2）控制：

主要包括对于人力资源规划环境分析控制、人力资源规划需求供给预测控制、编制人力资源战略规划书，等这几个部分。

了解各部门战略规划：

（1）人力资源部向各部门了解企业整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据，市场营销规划数据，新项目规划数据，各部门年度规划数据信息。

（2）人力资源部需整理公司人力资源政策数据，企业文化特征数据，企业行为模型特征数据，薪酬福利水平数据，培训开发水平数据，绩效考核数据，人力资源人事信息数据，企业人力资源部职能开发数据等。

（3）人力资源规划专员从数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据和信息，并将它们进行整理，编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。

人力资源规划各系统的划分：

人力资源部在获取上述数据的基础上，组织讨论，将人力资源规划系统划分为环境层次，数量层次和部门层次，每一个层次设定一个标准，再由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划

人力资源规划环境调查分析：

（1）人力资源部制定“人力资源规划工作进度计划”，并报请各职能部门负责人、人力资源部经理，企业总经理审批后，告知企业全体员工。

（2）人力资源部会根据企业经营战略计划和目标要求，以及人力资源规划工作进度计划，向各部门员工下发“人力资源职能水平调查表”，“各部门人力资源需求申报表，并要求其在限定工作日内填写后交回。

（3）人力资源部在收集完毕所有的数据之后，安排专职人员对以上数据进行描述统计分析，并制作年度人务资源规划环境描述统计报告“，由人力资源部审核环境分析的审核工作。

审核无误后，报请总经理审批后方可使用。

（4）在人力资源部环境分析进行期间，各职能部门应该根据该部门的业务需求和实际情况，在人力资源规划活动中及时全面地向人力资源部提供相关的信息和数据。

（5）人力资源环境分析工作人员应该认真吸取并接纳各职能部门传递的环境信息。

预测报告

人力资源部对企业人力资源情况进行趋势预测和统计分析后，制作“年度人力资源规划需求趋势预测报告”和“年度人力资源规划供给预测报告”，并报请总经理审批。

人力资源供需平衡决策人力资源部在总经理审批“年度人力资源规划需求趋势预测报告”和“年度人力资源规划供给预测报告”后，由企业人力资源部组织人力资源规划供需平衡决策工作会议，。

（3）评价：

对企业的人力资源战略和规划进行评价时，要进行考虑的包括，企业在形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否有具体的数据支持，对关键性问题是否有针对性？

对组织内外环境的评价与预测是否充分、彻底和客观？

组织是否具备战略规划的概念个资金等资源保证？

组织的管理能力和实施能力是否有保障？

组织的战略与战术目标是否测量，组织中是否人人知晓组织的战略？

所有层次的经理能否有效地、持续的吧理解和实施规划？

等这几个方面，进行评价。

八、存在的问题：

人力资源战略规划在公司现阶段还是一种管理思维的导入，这无疑在一定程度上会对公司管理层现有的管理理念产生一定的冲击，需要公司管理层特别是高阶主管，逐步树立战略思维，运用系统思考方法，去分析、解决企业的问题，对于集团人力资源策略推行。

可能存在的问题有以下几个方面：

1、策略的达成及实施，需充分解释、沟通与协调；经过企业与下属部门、尤其是各分地区的高层充分解释、沟通，获得各分部门的积极支持和理解。

2、策略实施原则：

总体规划、分布实施、检核反馈、持续改善。

3、树立新导向思维：

摆脱英雄个人魅力的管理模式，规划、协调团队建设，统一共识，建立团队组织文化及价值观，逐步打造一支强大的职业化团队。