浅谈企业管理中的并购与整合汪丰志.docx
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浅谈企业管理中的并购与整合汪丰志
浅谈中国企业管理中的并购与整合
(汪丰志)
第一部分前言
近年来,随着市场经济的全球化发展,企业间的并购活动愈来愈频繁。
从理论上讲,企业并购对于实现经济结构的战略调整、促进资本流动、扩大生产规模、提高经济效益、实现资本和生产的集中、推动国企改革、促进文化融合和管理理念的提升等诸多方面都有着积极的作用。
然而,实际的效果并非如我们所预期的那么大。
究其缘由,是因为企业并购行为是一项非常复杂的经济活动,在其1+1的过程中,涉及到两个企业的战略、业务、制度、人事组织和企业文化等的整合,如果整合得好,并购的积极效应就显著,如果整合得不好,并购效应不明显,反而会给企业带来损失。
因此,注重企业并购后的整合,是企业并购效应得以体现的保证,或者说企业并购后的整合是企业并购效应发挥的支撑条件。
通过一系列程序取得了对目标企业的控制权,只是完成了并购目标的一半。
在并购完成后,必须对目标企业进行整合,使其与收购企业的整体战略、经营协调相一致、互相配合,发挥协同效应。
第二部分整合战略分析
企业整合战略具体包括:
战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合和企业文化整合。
战略整合:
是对企业的方向性调整,是对企业未来发展方向的定位。
在并购以后,必须确定整个企业的战略,规划目标企业在整个战略实现过程中的地位和作用,然后对目标企业的战略进行调整,使整个企业中的各个业务单位之间形成一个相互关联、相互配合的战略体系。
并购后企业的发展战略要根据并购企业的发展方向及未来面临的环境加以整合。
企业的经营能力与外部环境都是不断发展变化的,企业并购后又有诸多的不确定因素,因而战略整合也应根据并购后企业的业务实力、经营环境变化加以调整。
业务整合:
在对目标企业进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合,根据其在整个业务体系中的作用及其与其他部分的关系,重新设置其经营业务,将一些与本单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉,将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到被并购单位之中,通过整个运作体系的分工配合以提高协作、发挥规模效应和协作优势。
相应的,对被并购企业的资产也应该重新进行配置,以适应业务整合后生产经营的需要。
制度整合:
管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响,因此并购后必须重视对目标企业的制度进行整合。
如果目标企业原有的管理制度十分健全,收购方则不必加以修改,可以直接利用目标企业原有的管理制度,甚至可以将目标企业的管理制度引进到收购企业中,对收购企业的制度进行改进。
如果目标企业的管理制度与收购方的要求不相符,则收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标企业之中。
组织人事整合:
收购后,对目标企业的组织和人事应该根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。
根据并购后对目标企业职能的要求,设置相应的部门,安排适当的人员。
一般在收购后,目标企业和收购方在财务、法律、研发等专业的部门和人员可以合并,从而发挥规模优势,降低费用。
企业文化整合:
在对目标企业的文化整合过程中,应深入分析目标企业文化形成的历史背景,判断其优缺点,分析其与收购方文化融合的可能性,在此基础上,吸收双方文化的优点,摒弃其缺点,从而形成一种优秀的有利于企业发展战略实现的文化。
第三部分案例事实与分析
案例一:
战略与业务的整合
上海胶带股份有限公司(下称胶带股份)在8年中连续成功并购了6家亏损企业,一跃成为一个跨行业、跨地区的逐步上升、颇具竞争实力的大型企业。
1995年7月对上海橡胶制品二厂实施兼并,分四步调整产品结构:
第一步,将原制品二厂因质量与场地问题始终未得到大众公司认可的“桑带”并入特种胶带厂,投入资金,添置设备,按公司质保体系运转,新增产值500万元;第二步,随着国内建筑业的发展,制品二厂的防水卷材,前景较好,便将其迁到胶带公司下属的马陆输送带厂,生产能力扩充一倍;第三步,制品二厂的风扇带属市场热销产品,将其迁到公司下属的奉贤联营厂,并添置关键设备,加强管理,使其产量翻一番,产值达1000万元以上;第四步,将原制品二厂改建为上海胶带股份有限公司橡胶厂,主要生产军工产品、防毒面具和橡胶制品。
1990和1991两年,上海胶带股份赢得了两项跨行业发展的外资合作项目,碍于没有场地,于是毅然兼并由于中美有关协议的影响而被迫停产的上海分子筛厂和上海染化十四厂。
利用原上海分子筛厂兴建了沪台合资褔井胶带有限公司,生产PVC绝缘胶带,与国内建筑业、电器用具的发展配套。
利用原染化十四厂兴建沪台合资福田塑料制品有限公司,生产塑料桶,改变国内液体原料铁桶装的局面,并利用该厂水资源生产矿泉水。
兼并上海分子筛厂和上海染化十四厂的成功之举,不仅使上海胶带的固定资产增值近一倍,利税年平均增长24.89%,更重要的是使上海胶带实施了跨行业的兼并,并向“一厂两制”迈出了可喜的一步。
1999年在兼并华丰橡胶厂时又推出了产品结构调整的大动作。
第一,将原华丰橡胶厂胶鞋产品转移到郊区联营企业,将上海胶带原全国质量第一的三角产品搬迁到华丰厂扩大生产,年产量增长一倍,重新夺回了产量全国第一的桂冠;第二,将用户需求的聚氨酸产品迁进华丰厂扩大生产,实现产品升级换代;第三,将原生产地址改建成生产技术和附加值都很高的特种胶带厂。
由于调整得当,兼并当年的利税比1998年增长了46%,上交利润冲抵原华丰厂亏损后,还比原两厂合计数提高了150万元。
(案例来源:
《并购企业的价值链整合》)
问题分析:
市场总是机会与挑战并存,关键是要善于寻觅机会,珍惜机会,迎接挑战。
胶带股份多次并购其他企业,既壮大了企业规模又获得了发展,盈利能力逐年提高。
胶带股份的经验在于成功地完成了并购后的战略和业务整合。
胶带股份适应市场的需要,选择具有市场竞争力的产品线作为自己的主导产业,确定发展战略,大手笔调整企业产品结构,对被并购企业的资源进行重新配置,从产品入手进行整合,砍掉了不盈利的产品线和品种,增加盈利产品线和品种的投入,通过整个运作体系的分工配合,充分发挥经营管理的协同效应,提高了运作效率,取得了规模效益,获得了丰厚的利润。
案例二:
管理制度与组织人事的整合
英国钢铁公司(BSC)是20世纪60年代由英国政府行政干预而组建起来的大型国有企业。
伴随着大规模的并购重组,英国钢铁公司的管理组织机构在内部条件和外部经营环境变化中作了及时调整,使企业在日趋激烈的国际市场竞争中保持和强化了自己的实力。
1995年,英国钢铁公司的钢产量为1574万吨,销售收入达到110.3亿美元,实现利润12.16亿美元。
成为名列世界500强企业排行榜的一家大集团公司,位居世界钢铁企业第三位。
在创立初期,公司实行地区群部结构形式。
英国钢铁公司创立时组建了4个基于地理因素考虑的内含多元化产品生产经营活动的地区群部,作为临时性的管理机构,公司通过制定出相应的政策和机制来协调生产同种产品的不同地区群部间的关系。
公司实行董事会制,董事长兼任总裁职务。
进入70年代后,配合集团公司资产的合理化重组,公司改用产品分部形式的组织结构,以形成规模经营。
具体做法是:
公司分别设立了经营普通钢、带钢、特殊钢及钢管等4个钢铁产品的事业部,另外还设立了化工分部和建筑工程分部两个事业部;公司将产品生产经营的主要权利授予事业部总经理,事业部作为利润中心来运作,享有相当大的经营自主权;公司总部的管理控制主要是负责人事、财务、价格和销售政策的制定,限额以上的资产评估与发展计划,规模较大的研究开发活动,以及经济预测和法律事务的处理等;各事业部总经理每月向总裁汇报一次工作,以保持整体的协调和必要的控制;公司董事长不再兼任总裁职务,改由一名副董事长来负责日常生产经营管理活动,董事长则致力于与政府、议会、传播媒体、公众等方面的外部事务以及全公司的整体经营绩效。
80年代以来,公司形成了以市场为导向的产品事业部组织结构形式。
由于需求紧缩、高度竞争、顾客日益挑剔的钢铁市场,需要大幅度地降低经营成本、改善质量和服务,由此对实行分权管理、同时承担制造和商务双重责任的产品事业部体制提出了改革要求。
通过实行产品事业部制,各事业部集产品开发、创造和销售职能于一体,便于密切与顾客的交往联系,也利于调动各事业部经理人员和其他员工的积极性和进取心。
组织结构总是随着企业规模的扩大或收缩、资源投入的增加或减少、以及外部经济环境和社会环境的变化而不断变化。
企业在大规模的并购重组后,组织结构需要进行相应的调整变革,才能适应内外环境条件的变化。
那么,组织结构应如何调整,依据什么来调整,才能取得成功呢?
英国钢铁公司根据内外经营环境的要求和公司发展战略的需要,经过积极主动的试验探索,最终选定了体现分权管理思想的事业部制组织形式。
这种事业部单位是以产品为基础设立的,这有利于以市场为导向、以产品为龙头来组织产、销、研一体化的生产经营活动,并通过权责的下放,促使各事业部成为相对独立运作的利润中心,以此确保和促进产品市场竞争力的提高。
(案例来源:
中国期刊网)
问题分析:
英国钢铁公司结合公司实际情况,适应内外环境条件的变化,在不同时期,适时进行管理制度和组织人事整合,使整个企业分工明确、权责清晰,各职能部门之间相互配合、共享资源,充分发挥了管理上的规模优势和协同效应,降低了成本费用,提高了企业经济效益。
案例三:
企业文化的整合
【案例3-1】2004年,对TCL公司来说是一个重要的历史年份,TCL完成了具有历史意义的收购,将汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务纳入囊中。
一时间,业界及外界好评如潮:
TCL完成了具有标志意义的国际性跨越,营运平台拓展至全球。
而当年年报的表现却与最初美好的设想恰恰相反:
TCL的两起重要国际并购成立的合资公司TTE(TCL与汤姆逊的合资企业)和T&A(TCL与阿尔卡特的合资企业)分别达到上亿的年度亏损。
(案例来源:
经济时报)
问题分析:
TCL公司并购完成后,缺少企业文化整合,虽然规模迅速扩大,但经营效果不理想。
事实上,目前在中国企业进行海外扩张的过程中,都面对一个问题:
被并购企业所在国的员工、媒体、投资者以及工会组织对中国企业持有的疑虑和偏见。
中国产品海外市场价格低廉,给不少人以错觉,认为中国企业在并购之后的企业实施降薪手段以降低劳动力成本,加之以往中国企业被认为工作效率低下的印象还没有被完全扭转,被被并购企业普通员工担心自己就业拿不到丰厚报酬,管理人员担心自己的职业发展生涯受到影响,投资者担心自己的回报。
由于这些被并购企业自身具有悠久历史和十分成熟的企业环境,他们往往对自身文化的认同度高,普遍对中国企业的文化理念缺乏认同。
在这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业,其结果往往是处于各持己见状态,长此以往,会使双方在业务和组织上的整合受到阻碍,整合后工作的难度也将大幅度增加。
TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况,尽管汤姆逊旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态,但它依然拒绝接受TCL关于产品结构调整,引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。
企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分,企业文化影响着企业运作的各个方面。
并购后,只有收购方与目标企业在文化上达到整合,才意味着双方真正的融合。
对目标企业文化的整合,对于并购后整个企业是否协调运作有关键的影响。
案例中两个企业文化差异很大,导致各项业务的开展受到影响。
解决方案:
TCL公司在并购完成后,不仅要进行战略整合、业务整合、制度整合、组织人事整合,还要注重企业文化的整合。
TCL公司在并购后首先应当深入分析被并购企业文化形成的历史背景,判断其优缺点,分析其与自身文化融合的可能性,在此基础上吸收双方文化的优点,摒弃其缺点,从而形成一种优秀的有利于企业发展战略实现的文化。
【案例3-2】海尔集团对青岛红星电器公司的整合
青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一,作为一个老牌的洗衣机生产厂,其设备、技术急工人的熟练程度在当时都应是相当好的,但由于缺乏科学的管理和市场导向的生产经营模式,从1995年上半年开始,其经营状况每况愈下,资产负债率高达143.65%,资不抵债1.33亿元,前景堪忧。
为了盘活国有资产和3500多名职工的生计,1995年7月4日,青岛市政府决定将青岛红星电器公司整体划归海尔集团。
划归之初,海尔集团总裁张瑞敏便确定了一个思路,海尔的最大优势是无形资产,注入海尔的企业文化,以此来统一企业思想,重铸企业灵魂,以无形资产去盘活有形资产。
在这一思想指导下,由海尔集团副总裁杨绵绵首先率海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员到红星电器公司,开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。
“敬业报国,追求卓越”的海尔精神,开始植入并同化着红星电器公司的员工们。
随后,张瑞敏又亲自到红星电器公司,向中层干部们讲述自己的经营心得,要求大家从我做起,从现在做起,从我出成果,从今天出成果,全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制,做到日事日毕,日清日高,人人都管事,事事有人管。
全新的海尔管理,使原红星电器公司的员工们受到震撼的同时开始振奋精神,敬业负责。
在接管后的第三个月里,公司实现扭亏为盈,当年即实现利润约170万元。
(案例来源:
财经界)
问题分析:
海尔集团并购的成功在于其较好地完成了企业文化的整合。
在整合之初,海尔集团以无形资产去盘活有形资产,注入海尔的企业文化,以此来统一企业思想,重铸企业灵魂。
“敬业报国,追求卓越”的海尔精神引领着每一名员工,整合取得了十分理想的协同效应,公司盈利能力显著提高。
第四部分结论与心得
1、企业间的并购不能只追求规模上的扩张和形式上的整合,更要注重整体盈利能力的提升、本质意义上的扩张和包括战略、业务、制度、组织人事、企业文化等在内的全方位整合。
并购成功的企业能共享资源,共用采购、销售渠道,迅速实现规模扩张,管理成本较低,盈利能力大幅提升,协同效应明显,规模效益显著。
并购后的企业如果整合不成功,往往很能发挥协同效应,非但达不到预期效果,甚至会出现巨额亏损或带来破产的灾难。
因此,企业间的并购一定要充分论证、精心筹划、科学运作。
2、国民经济在我国经济总量中占主体地位,国有企业在国民经济大多数领域中发挥着主要影响力。
我国的国民经济存在分布广,行业、地域分布不合理等不足,一定程度上造成了国有资产存量不合理、使用低效、大量闲置及流转不畅等问题。
在国有企业改革过程中,利用并购完成部分国有企业的退出和重新进入过程,促进民营经济发展,提高经济活力,实现传统产业收缩与新兴产业扩张同步、国有经济有目的地进入和退出同步,加速国有企业改革。
(龙口矿业集团有限公司财务部汪丰志)
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