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管理学考试大纲含答案
第一篇总论
第一章管理活动与管理理论
(一)管理与管理学
1.识记:
1.管理的概念:
是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
(管理学的研究对象:
就是管理过程和管理活动)
2.管理的基本职能:
决策与计划、组织、领导、控制、创新。
2.领会:
1、管理的研究对象:
①管理的载体是组织。
②管理的本质是合理分配和协调的过程,而不是其他。
③管理的对象是相关的资源,即包括人力资源在内的一切可以调配的资源。
④管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
⑤管理的目的是为了实现既定的目标,而该目标仅凭个人的力量是无法实现的,这也是建立组织的原因。
2、管理的二重性:
自然属性(生产力)、社会属性(生产关系)。
3、管理学既是一门科学,又是一种艺术:
没有最好的,只有最适合的。
4、管理者的角色:
①人际角色:
代表人(外)、领导者(内)、联络者。
②信息角色:
监督者(内)、传播者、发言人(外)。
③决策角色:
1企业家、3冲突管理者、2资源分配者、4谈判者。
5、管理者的技能:
①技术技能。
(基层最需要)②人际技能。
(三个阶层都需要)③概念技能。
(高层最需要)
(二)管理理论的形成与发展
1.识记:
1.梅奥的霍桑试验:
第一阶段:
工作场所照明试验(1927-1927年)。
第二阶段:
继电器装配室试验(1927年8月-1928年4月)。
第三阶段:
大规模访谈(1928-1931年)。
第四阶段:
接线板接线工作室试验(1931-1932年)。
2.学习型组织:
是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
3.核心资源:
是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源,它是企业持续竞争优势的源泉。
4.核心能力:
是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的技术。
2.领会:
1.泰罗的科学管理理论的要点:
①工作定额。
②标准化。
③能力与工作相适应。
④差别计件工资制。
⑤计划职能与执行职能相分离。
2.亨利·法约尔一般管理(组织管理)理论要点:
贡献主要体现在他对管理职能的划分和管理原则的归纳上。
3.马克斯·韦伯行政组织管理理论要点:
等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。
4.人际关系学说要点(霍桑实验):
①工人是社会人,而不是经济人。
②企业中存在着非正式组织。
企业成员在共同工作的过程中,相互间必然产生共同的感情、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例。
这就构成一个体系,称为“非正式组织”。
③生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系
5.现代管理理论主要学派(数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论)的基本观点:
①②华师老师都说不用看。
③权变管理理论:
是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论,这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系,并确定各种变量的关系类型和结构类型。
它强调管理要根据组织所处的环境随机应变,针对不同的环境寻求相应的管理模式。
(随着环境变化,管理方式要发生变化)④本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
内容是㈠关注顾客。
㈡注重持续改善。
㈢关注流程。
㈣精确测量。
㈤授权与员工。
⑤只记名词解释→学习型组织。
⑥只记名词解释→核心资源、核心能力。
第二章管理道德与社会责任
1.识记:
1.道德:
通常指那些用来明辨是非的规则或原则。
2.功利观:
这种观点认为决策要完全依据其后果或结果做出(注重结果)。
权力观:
这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下做出(注重人的权利)。
公平观:
这种观点要求管理者按公平的原则行事。
综合观:
这种观点主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入到商业道德中,即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。
3.道德准则的概念:
是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。
4.社会责任的概念:
如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务(法律上的义务是指企业要遵守有关法律,经济上的义务是指企业要追求经济利益),还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务。
5.古典社会责任观和社会经济观的含义:
①古典责任观指只求短期利润最大化,股东利益最大化,就是尽了最大的社会责任。
②社会经济观所指称的企业社会责任的范围很广,它包括了所有的利益相关者,企业不仅要对股东负责,还要对其他利益相关者负责。
2.领会:
1、崇尚道德的管理的特征:
①把遵守道德规范看做责任。
②超越法律。
③自律。
④以组织的价值观为行为导向。
⑤以社会利益为重。
⑥重视利益相关者的利益。
⑦视人为目的。
2、管理者道德行为的影响因素:
①道德发展阶段。
㈠前惯例层次:
只受个人利益的影响。
阶段:
Ⅰ遵守规则以避免受到物质惩罚。
Ⅱ只在符合你的直接利益时才遵守规则。
㈡惯例层次:
受他人期望的影响。
阶段:
Ⅲ做你周围的人所期望的事。
Ⅳ通过履行你允诺的义务来维持平常秩序。
㈢原则层次:
受个人用来辨别是非的道德准则的影响。
阶段:
Ⅴ尊重他人的权利。
在自身价值和权利的选择上,置多数人的意见不顾。
Ⅵ遵守自己选择的道德准则,即使这些准则是违背法律的。
②个人特征。
③结构变量。
④组织文化。
⑤问题强度。
3、提升员工道德修养的途径:
①招聘高道德素质的员工,将低道德素质的求职者挡在门外。
②确立道德准则,为员工道德计划提供坚实的基础。
③设定明确和现实的工作目标,减少员工的迷惑。
④积极采取各种方式,加强对员工的道德教育。
⑤对绩效进行全面评估,不仅考察行为的经济成果,还要考察行为的道德后果。
⑥建立正式的保护机制,使员工不用担心受到斥责与报复,能够放心地举报道德问题或告发践踏道德准则的人。
最后,这些措施的单个作用是有限的,管理者应把它们综合起来,多种措施并举,就会收到更好的预期效果。
4、社会责任与利润取向的关系:
一、古典观下的社会责任与利润取向的关系:
企业最大限度的满足了股东的利益,就是尽了最大的社会责任;如若相反,则不仅损害了股东的利益,也会损害社会的整体利益。
二、社会经济观下的社会责任与利润取向的关系:
①企业不仅要对股东负责,还要对利益相关者负责。
②短期、静态来看,企业从事社会责任活动,要付出代价、支付额外成本,给股东利益造成不利影响。
③但长期来看,企业在利他的同时也利己。
三、总之,①在古典观下,企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任,从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。
②在社会经济观下,企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害,但换来的是比短期的利益多得多的长期利益,从而企业的社会责任与利润取向相容。
1、能运用道德观和社会责任观分析问题。
第三章全球化管理
1.识记:
1.国际化经营的概念:
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界,即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化,那么这个企业就是在开展国际化经营。
。
2.领会:
1、国际化经营的方式:
①商品在国际之间的交换,即国际贸易。
(商品)②特许,包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用。
(技术)③劳务输出,包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出。
(劳务)④国际间接投资,包括证劵及不动产投资等。
(资本)⑤国际直接投资。
(资本)
2、国际化经营的发展阶段:
①从历史发展的角度。
㈠初始发展阶段:
19世纪至第二次世界大战之前。
㈡高速发展阶段:
第二次世界大战以后到20世纪80年代。
㈢全球竞争阶段:
20世纪80年代一直到现在。
②从企业发展的角度。
其市场扩张的路径通常表现为:
本地市场—地区市场—全国市场—海外邻近市场—全球市场;其经营方式的演变则表现为:
出口贸易—非股权安排—直接投资。
3、国际化经营的特征:
①跨国界经营。
②多元化经营。
③资源共享。
④全球战略和一体化管理。
4、国际化经营的动机:
①利用优势能力。
②为了占领日益增长的世界商品和服务市场。
③取关键性战略资源。
④抵御和分散风险。
⑤对竞争对手进行反击。
5、国际化经营环境要素:
①政治与法律环境。
②经济和技术环境。
③文化环境。
④自然地理环境。
6、国际化经营的竞争战略:
①全球模式:
将全球视为单一的市场,公司总部统一经营。
(当地反应化压力低、全球一体化压力高)②跨国模式:
专业化工厂符合本地反应的要求,通过复杂的协调机制进行全球一体化。
(当地反应化压力高、全球一体化压力高)③国际模式:
利用现有能力向国际市场拓展。
(当地反应化压力低、全球一体化压力低)④多国模式:
设在多个国家的子公司为独立的业务单位来运营。
(当地反应化压力高、全球一体化压力低)
第四章信息与信息化管理
1.识记:
1.信息的定义:
是由数据生成,是数据经过加工处理后得到的。
。
2.领会:
1、有用信息的特征:
①高质量:
精确、清楚、有序、媒介。
②及时:
时间敏感性、例外报告、当前、频繁。
③完全:
范围、简洁、详细、相关。
2、信息管理工作过程:
①信息的采集。
②信息的加工。
③信息的储存。
④信息的传播。
⑤信息的利用。
⑥信息的反馈。
3、信息系统的要素:
①输入。
②处理。
③输出。
④反馈。
⑤控制。
第二篇决策与计划
第五章决策与决策方法
1识记:
1.决策:
管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
具体:
①决策的主体是管理者。
②决策的本质是一个过程。
③决策的目的是解决问题或利用机会。
2.确定型决策:
是指决策面对的问题的相关因素是确定的,从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
不确定型决策:
如果决策问题涉及的条件中有些是未知的,对一些随即变量,连它们的概率分布都不知道,这类决策问题称为不确定决策。
风险型决策:
如果决策问题涉及的条件中有些是随即因素,它虽然不是确定型的,但我们知道它们的概率分布,这类决策被称为风险型决策。
(知道概率)
3.战略决策:
是指为了长期的发展,制定出目标和方针,以及未达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。
战术决策:
属于战略决策执行过程中的具体决策。
业务决策:
在日常工作中为提高生产效率、工作效率所作的决策。
2领会:
1、决策的原则:
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
2、决策的依据:
管理者在决策时离不开信息,信息的数量和质量直接影响决策水平,适量的信息是决策的依据。
3、决策理论:
①古典决策理论:
是基于“经济人”假设提出的,认为应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大经济利益。
②行为决策理论:
提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
4、决策的分类(战略决策、战术决策与业务决策,个人决策与集体决策,程序化决策与非程序化决策,确定型决策、风险型决策与非确定型决策):
只考名词解释。
5、决策过程:
①诊断问题(识别机会)。
〔收集信息〕②明确目标。
③拟定方案。
④筛选方案。
⑤执行方案。
⑥评估效果。
6、决策的影响因素:
①环境因素(政治、经济、文化、技术)。
㈠环境的稳定性:
在环境比较稳定的情况下,决策一般由组织的中低层管理者进行;而在环境剧烈变化的情况下,决策一般由组织的高层管理者进行。
㈡市场结构:
垄断程度高容易使组织形成以生产为导向的经营思想;激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。
㈢买卖双方在市场的地位:
在卖方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力;而在买方市场条件下,组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况。
②组织自身的因素。
㈠组织文化:
在保守型组织文化中生存的人们受这种文化的影响倾向于维持现状;而在进取型组织文化中生存的人们欢迎变化、勇于创新、宽容地对待失败。
㈡组织的信息化程度:
信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。
㈢组织对环境的应变模式。
③决策问题的性质。
㈠问题的紧迫性:
如果决策涉及的问题对组织来说非常紧迫,急需处理,则这样的决策被称为时间敏感型决策;如果决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为知识敏感型决策。
㈡问题的重要性。
④决策主体的因素:
㈠个人对待风险的态度:
有三种类型,风险厌恶型、风险中立型、风险爱好型。
㈡个人能力。
㈢个人价值观。
㈣决策群体的关系融洽程度。
7、决策的基本方法(定性决策方法和定量决策方法中的确定型决策、风险型决策与非确定型决策的方法):
①定性决策方法。
㈠集体决策方法:
Ⅰ头脑风暴法。
(1各自发表自己的意见,对别人的意见不做评论;2建议不必深思熟虑,越多越好;3鼓励独立思考、奇思妙想。
4可以补充完善已有的建议)Ⅱ名义小组技术。
Ⅲ戴尔菲技术。
(用于听取专家对某一问题的意见)㈡有关活动方向的决策方法:
Ⅰ经营单位组合分析法。
(1“瘦狗”型指相对竞争力和业务增长率都较低,应该采取收缩甚至放弃战略。
2“幼童”型指业务增长率高,相对竞争力低;可能是企业刚开发的很有前途的领域,要投入大量资金,提高市场份额,促使它向明星型转变;若不行应及时放弃该领域。
3“金牛”型指相对竞争力高,业务增长率低;这种业务产生大量现金可以满足企业经营的需要。
4“明星”型指业务增产率和相对竞争力都高;代表最高利润增长率和最佳投资机会,企业应该不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模。
Ⅱ政策指导矩阵(9字方格、纵:
经营单位的竞争能力、横:
市场前景吸引力)②定量分析方法。
㈠确定型决策方法。
㈡不确定型决策方法:
Ⅰ小中取大法。
Ⅱ大中取大法。
Ⅲ最小最大后悔值法(后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益)㈢风险型决策方法:
Ⅰ最大期望收益准则。
Ⅱ最大期望效用准则。
8、SWOT综合分析法:
S(强项)W(弱项)O(机会)T(威胁)
SO战略——用组织的强项去利用外部环境中的机会。
WO战略——用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。
ST战略——用企业的强项去克服或避开环境的威胁。
WT战略——把弱项和威胁都减至最小,意味着紧缩开支、实行清理等。
9、能结合实际进行简单的决策分析(应用)
第六章计划与计划工作
1识记:
1.计划:
从名词意义上说,计划是指用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
从动词意义上说,计划是指为了实现决策所确定的目标,预先进行的行动安排。
2.“5W1H”的内容:
What—做什么目标与内容。
Why—为什么做原因。
Who—谁去做人员。
Where—何地做地点。
When—何时做时间。
How—怎样做方式、手段。
3.长期计划:
描述了组织在较长时期(通常为五年以上)的发展方向和方针,规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求,绘制了组织长期发展的蓝图。
短期计划:
具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段(一年以内),特别是最近的时段中,应该从事何种活动,从事该种活动应达到何种要求,从而为各组织成员在近期内行动提供了依据。
4.战略计划:
是指应用于整体组织的,为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
〔根据涉及时间长短及其范围广狭的综合性标准划分〕战术计划:
是指规定总体目标如何实现的细节的计划。
5.指导性计划:
只规定某些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权,它指出重点但是不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。
具体计划:
是指有明确规定的目标和一套可实行的操作方案的计划。
(具体计划具有明确的目标,虽然更易于计划的执行、考核及控制,但它缺少灵活性,而且它要求的明确性和可预见性条件往往很难得到满足。
)
2领会:
1、计划的性质(作用):
①计划工作为实现组织目标服务。
②计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础。
③计划工作具有普遍性和秩序性。
④计划工作要追求效率。
2、计划的类型:
①长期计划和短期计划。
②按职能空间分为业务计划、财务计划及人事计划。
③战略性计划与战术性计划。
(特点:
长期性和整体性)④根据计划内容的明确性标准分为具体性计划与指导性计划。
⑤程序性计划与非程序性计划:
㈠目的或使命。
㈡目标。
㈢战略。
㈣政策。
㈤程序。
㈥规则。
㈦方案。
㈧预算。
〔这是计划的表现形式,从抽象到具体〕
3、计划的分类:
跟上2的类型一样。
4、计划编制过程:
①确定目标。
②认清现在。
③研究过去。
④预测并有效地确定计划的重要前提条件。
⑤拟定和选择可行性行动计划。
⑥制定主要计划。
⑦制定派生计划。
⑧制定预算,用预算使计划数字化。
5.能结合实际编制计划(应用)
第七章战略性计划与计划实施
1识记:
1.成本领先:
企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品,其目标是要成为产业中的低成本生产厂商。
特色优势:
企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
目标集聚:
企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体栽衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。
2.目标管理:
是一个全面的管理系统,它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准并有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
3.滚动计划法:
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。
4.网络图:
任何一项任务都可分解成许多工作,根据这些工作在时间上的衔接关系,用箭线表示它们的先后顺序,画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图,这个箭线图就称作网络图。
2领会:
1、战略环境分析方法的内容:
①外部一般环境:
大致分为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
②行业环境:
美国学者波特的研究,一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力。
㈠现有企业间的竞争研究。
㈡入侵者研究。
㈢代替品生产商研究。
㈣买方的讨价还价能力研究。
㈤供应商的讨价还价能力研究。
③竞争对手。
④企业自身。
⑤顾客(市场目标)。
2、战略的类型:
①基本战略:
㈠成本领先。
㈡特色优势。
㈢目标聚集。
②成长战略I(即核心能力企业内扩张):
㈠一体化战略:
1前向一体化:
企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。
2后向一体化:
企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。
3横向一体化:
企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。
㈡多元化战略:
1同心多元化2混合多元化。
㈢加强型战略:
1市场渗透2市场开发3产品开发。
③成长战略II:
㈠战略联盟。
㈡虚拟运作。
㈢出售核心产品。
四、防御战略:
㈠收缩战略。
㈡剥离战略。
㈢清算战略。
3、战略制定的波士顿矩阵法、SWOT综合分析法:
(重要;见第五章)
4、目标管理的基本思想:
①企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导,并以此来保证企业总目标的实现。
②目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理。
(约束、激励作用)⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
〔①②是总目标,③④⑤是分目标〕
5、目标的性质:
目标表示最后结果,总目标需要由子目标来支持。
这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络。
具有:
层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、挑战性、伴随信息反馈性。
6、目标管理的过程:
①制定目标。
②明确组织的作用。
③执行目标。
④评价成果。
⑤实行奖惩。
⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。
7、目标管理的特点(蔡茂生):
①目标管理是让所有员工参与管理的一种方式。
②以个人为导向,重视人的主动性和创造性。
③促使权力下放,强调权责利的三者统一。
④注重成果第一。
8、滚动计划法的基本思想:
这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。
评价:
①虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大,但使战略性计划更切合实际,加大了计划的准确性和可操作性。
②使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,保证了当环境变化出现不平衡时,各期计划也能及时调节,从而保持一致。
③加强了计划的弹性,提高组织的应变能力。
9、网络计划技术的基本原理:
是把一项工作或项目分成各种作业,然后根据作业顺序进行排列,通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制,以便用最少的人力、物力、财力资源,以最快的速度完成工作。
网络图:
①“→”,工序。
②“○”,事项。
③路线。
评价:
①使管理者在制定计划时可以统筹安排,全面考虑。
②节省资源又能加快工程进度。
③可事先评价到目标的可能性,从而准备好应急措施,减少任务风险。
④便于组织实施与控制。
⑤易于操作,能广泛的应用于各种任务。
(网络计划技术方法:
①关键路径法。
②组合网络法。
③计划评审技术。
)
10、能应用基本理论、基本方法分析和解决问题(应用)
第三篇组织
第八章组织设计
1识记:
1.组织设计:
就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
(涉及两个方面的工作内容:
在职务设计的基础上进行横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计)
2.组织结构:
是指组织的基本架构,是对完成组织目标的工作人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
3.职能部门化:
就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门。
产品或服务部门化:
按产品或服务的要求对企业活动进行分组,即产品或服务部门化。
地域部门化:
就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动。
顾客部门化:
就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。
流程部门化:
就是按照工作或业务流程来组织业务活动。
4.管理幅度:
也称组织幅度,是指组织中上级主管能直接有效地指挥和领导下属的数量。
5.职权:
是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达,下属必须服从。
6.直线职权:
是指管理者直接指导下属工作的职权。
参谋职权:
是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权,评价直线职权的活动情况,进而提出建议或提供服务。
职能职权:
是一种权益职权,是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。
7.集权:
是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示来办事,一切行动必须服从上级指挥。
分权:
是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
授权:
就是组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级。
(授权﹥分权)
2领会:
1、组织设计的目的:
就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
2、组织设计的任务与原则:
是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
原则:
①专业化分工原则。
②统一指挥原则。
③控制幅度原则。
④权责对等原则。
⑤柔性经济原则。
3、组织设计的影响因素:
①环境的影响。
②战略的影响。
③技术的影响。
④组织规模与生命周期的影响。
4、组织部门化的基本原则①因事设职和因人设职相结合的原则。
②分工与协作相结合的原则。
③精简高效的部门设计原则。
5、组织部门化的基本形式及特征比较:
①职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门。
(它是一种传统而基本的组织形式)优点:
㈠突出业务的重点,确保高层主管的权威性并能有效地管理组织的基本活动。
㈡符合专业化分工要求,发挥员工的才能并调动员工学习积极性,有利于管理目标的实现。
缺点:
㈠由于人、财、物资源的过分集中,不利于开拓远区市场或按照顾客的需求分工。
㈡助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合。
㈢由于职权过分集中,不利于高级管
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