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日事日毕日清日高
日事日毕日清日高
2009-03-0112:
22
日事日毕日清日高-不流行的海尔管理
海尔集团15年来,以平均每年82.8%的速度高速稳定增长,从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌,在国际市场上享有较高声誉,其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面,试作一分析,仅供大家参考。
张瑞敏介绍:
在海尔创业初期采取的是直线职能式管理,它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工,由于企业连年效益很差,所以工厂情况十分混乱,采取直线职能式管理,易于控制强化管理和解决混乱局面;在海尔进入多
海尔进入多元化的发展阶段,采取的是矩阵结构管理,以项目组为主。
使职能与项目有机地结合,促进企业发展;在新经济时代,海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源,一边满足消费者个性化的需求,每个部门、每个员工都面对市场,变职能为流程,变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息,然后把这个信息转化为订单:
物流根据订单采购;制造系统按订单生产;商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的,因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——
一、OEC管理法。
“OEC”管理法,即英文“Overall、Every、ControlandClear”的缩写。
其内容:
O—Overall(全方位)、E—Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C—Control(控制)、Clear(清理)。
“OEC”管理法也可表示为:
“日事日毕、日清日高”即:
每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成:
目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡,要求每个工人每天都要填写一张3E卡,3E卡将每个员工每天工作的七个要素(产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律)量化为价值,每天由员工自我清理计算日薪(员工收入就跟这张卡片直接挂钩)并填写记账、检查确认后给班长,不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来,再签完字交给上面的车间主任,车间主任审核完后再返回来,就这样单调的工作天天填月月填,不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了16年,并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象!
OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心:
市场不变的法则是永远在变,根据变化的市场不断提高目标;三个基本原则:
闭环原则——凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平;PDCA四阶段:
P-PLAN(计划)D-DO(实施)C-CHECK(检查)A-ACTION(总结)P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后,对照计划和目标检查执行的情况和效果,及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果,采用相应的措施,或修正改进原来的计划或寻找新的目标,制定新的计划。
这儿有个案例:
1999年7月中旬,美国洛杉矶地区的气温高达40多度,连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次,因运输公司驾驶员的原因,运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱,这件事本来不影响工作,找机会调回来即可,但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为,他说:
当天的日清中就定下了要调回来的内容,哪能把当日该完成的工作往后拖呢?
!
于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析:
从上例可以看出海尔人的素质。
因为这张所谓“日清卡”,使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上,每个零部件都有一个责任人,要使产品保质保量,每个员工的素质都尤其关键。
有专家认为,OEC管理对任何企业都适合,但要坚持做才行,要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心,企业中每个人要具备这样的素质。
很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好,什么原因?
我们分析认为,要把一般员工的素质提高起来,管理人员要天天下功夫去做这件事才行,不是出了事或有了危机感便狠抓一阵,后又不了了之,这件事还是没有从根本上解决。
企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。
我们再回头分析,这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的,很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去,员工受不了如此严格的管理”。
其实,海尔实行OEC管理是以海尔的企业文化作为基础的,不同的管理制度需要不同的文化背景。
也就是说,文化不同,落实这种管理可能会“水土不服”。
另有资深专家认为,之所以有的企业坚持不下来,是因为执行OEC太困难,太累。
此管理法要和企业里的每个人发生关系。
相对而言,与敌人(对手)斗争很容易,但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的,更何况还得坚持。
这是一场自我挑战、自我革新、自我超越,其难度可想而知了。
当然不是不可实现的,关键是企业要首先战胜自己。
二、斜坡球体定律。
即为“海尔定律”,企业发展的加速度,与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比,与企业的规模成反比。
公式:
A=F(合)/M。
这里,A——企业发展的加速度;M——企业的质量,即规模;日事日毕解决基础管理问题,使F动1>F阻1。
日清日高解决加速度的问题,使F动2+F动3>F阻2。
这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
分析:
中国企业里,最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求,今天达到了明天就可能达不到,个人没有“可持续性”,导致团队没有“可持续性”,一个企业也就没了“可持续性”!
比如要求某员工把桌子擦干净,今天他擦干净了,明天就差点,后天可能就不擦了。
而在外国发达企业里,这种情况就很难看到。
所以经营中国的企业,就要不停地要求员工,海尔把这叫做“反复抓,抓反复”。
“斜坡论”形象地说就是,基础工作稍微差一点,就要滑下去,一旦滑下去,这个名牌就完了。
因为就名牌而言,如果每个人的工作都差一点,这个名牌就差太多了,所谓小差距和大差别,就差一点,恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。
所以,海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住,不要让它滑下去,在这个前提下,才能谈别的。
三、领导素质及人力资源赛马机制。
竞争上岗选人才,“赛马场上挑骏马”,实行管理人员公开招聘。
即建造人才机制,给每个人相同的竞争机会,像运动比赛一样,赋予每个人参与竞争的可能,关键看你的能力。
海尔设有干部处,他们的任务不是去发掘干部,而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
他们的干部每年都有调整,都有人上来,有人下去。
在这里对企业领导人提出了非常高的要求,他们认为企业的领导者,其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制,这个人才机制自身就能源源不断地产生人才,对于一个大型企业来说,这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
分析:
将来企业成败靠的是人才,谁有高素质人才,谁就可以在竞争中获胜,光明白这个道理没用,当务之急是要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。
海尔对企业领导人提出的素质要求有:
1、善于把握大局的能力。
在一堆事里你能找出一个最关键的问题,找出制约发展的根本性问题;2、对一件事一抓到底的韧劲。
每天只抓好一件事就足够了,因为每件事都不是孤立的,抓好一件事就等于抓好了一批事;3、树立“柔弱胜刚强”的思想。
弱可以转强,小可以转大,领导人把自己放在一个“弱者”的位置,就有了目标,就可以永远前进。
海尔总设计师——张瑞敏:
一个喜欢哲学的企业家;一个读了不少书的学者;一个杰出的人才(浓缩后的结论)。
他说现在海尔唯一害怕的只是自己。
在张瑞敏看来,没有危机意识和忧患意识的企业家,就不配做现代企业家。
对于一个企业决策者来说,危机就是动力,什么时候你丧失了危机意识,就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格,就意味着你不再是企业前行的推动力量。
企业领导人要有做大事的胸怀,而做大事业的人是深邃的,他的事业也是无止境的。
张瑞敏为海尔确立的文化精神是:
无私奉献,追求卓越。
围绕这一主题,海尔确定的管理战略是:
高标准,精细化,零缺陷;确定的生产战略是:
唯一和第一;确定的质量战略是:
质量是企业永恒的主题;确定的销售战略是:
售后服务是我们的天职;确定的市场战略是:
生产一代,研究一代,构思一代。
这一系列文化战略目标,组成了严密的海尔文化网络,体现了海尔的整体文化战略布局。
我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
四、SST市场链体系。
“SST”即索酬、索赔、跳闸。
海尔成功实施市场链,并用计算机辅助管理,从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。
海尔的供应体系采用了供应链工程,是一个垂直纵向的供应链,其中外国供应商就有几百家,属于世界500强的有几十家,如果没有物流管理系统,就无法和他们对话。
另外,海尔的海外公司如果没有这些管理,就无法在国外开展工作。
分析:
海尔“市场链”的提出,受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论,两者的不同是,前者是以边际效意最大化为目标的,后者是以顾客满意度最大化为目标的。
张瑞敏说,“能够最大程度满足用户个性化需求,利润自然就在其中了。
”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。
首先,海尔人意识到,SST仅是市场链的形式,市场链的目标是创市场美誉度,赢得用户的心,其形式要能很好地为目标服务。
海尔要到国际市场上竞争,企业必须上规模,而规模就是信誉,有了规模,如果再能机动灵活,这种企业无往而不胜。
海尔“市场链”的建立,就是为企业获取信誉度服务的。
其次,把工作分解到每个人的每一天,抓落实主要包括1、指标的合理性;2、数据的真实性;3、激励的公正性;4、让每一个员工参与;4、创立即时激励机制。
五、“休克鱼”理论。
吃“休克鱼”是一种兼并模式。
鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,但只是“休克”,其肌体并没有腐烂,所以被兼并企业的硬件还好。
海尔要吃符合这些条件的企业,只要注入其管理文化,它就会活起来了。
海尔兼并红星电器,没有投入一分钱,还是原来的人,原来的设备,只派了3个人去,而且他们第一次进入的并不是财务部门,而是企业文化中心,讲海尔的经营理念,管理模式,革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析:
他们认为兼并能否成功,关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。
海尔有,这方面麦当劳有非常成功的经验,它在全世界都利用不可改变的模块——经营模式。
在那里用餐,享受到的服务全世界都是一样,极其严格;其次自己的管理模式要非常成功,否则兼并别的企业将是一种灾难。
海尔在兼并企业时,灌输一种重要的原则:
80/20原则。
即在企业里,管理人员是少数,但他是关键的;员工是多数,但从管理角度上说,却是从属地位的。
也就是说,关键的少数制约着次要的多数。
因此企业出了问题,管理人员要负80%的责任。
如果把管理人员抓住了,就把系统抓起来了,所谓纲举目张,整个企业就有效运转了。
六、其它管理提示。
(一)问题解决三步法:
紧急措施——将出现的问题临时紧急处理,避免事态扩大或恶化。
紧急措施必须果断有效;过渡措施——在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生;根治措施——针对问题的根源拿出具体可操作的措施,能够从体系上使问题得以根治,消除本管理工作中发生问题的外部环境。
(二)九个控制要素5W3H1S:
5W——why(目的)what(标准)where(地点)who(责任人)when(进度);3H——how(方法)howmuch(数量)howmuchcost(成本);1S—safety(安全)。
(三)6S:
整理——留下必要的,其它都清除掉;整顿——有必要留下的,依规定摆整齐,加以标识;清扫——工作场所看得见看不见的地方全清扫干净;清洁——维持整理、清扫的结果,保持干净亮丽;素养——每位员工养成良好习惯遵守规则,有美誉度;安全——一切工作均以安全为前提。
(四)6S大脚印:
"6S大脚印"是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
"6S大脚印"的位置在生产现场;"6S大脚印"的使用方法是:
站在"6S大脚印"上,对当天的工作进行小结。
如果有突出成绩的可以站在"6S大脚印"上,把自己的体会与大家分享;如果有失误的地方,也与大家沟通,以期得到同伴的帮助,更快地提高。
(五)着眼于市场竞争,海尔提出的“三只眼理论”和“浮船法”。
企业“三只眼”用来盯员工和用户,盯政府,盯市场变化,要盯紧,并抓住各种变化,使之转化成企业腾飞的机遇;“浮船法”是市场竞争中的一种思维方法,搞产品要尽善尽美,机会可能失去。
只要比竞争对手高一块,或者说是高一筹,半筹也行,只要高一点,老是保持高于市场的水平,就能处在竞争对手之上。
(六)海尔的价值观只有两个字:
创新。
企业好比高速公路上的汽车,稍微遇到一点障碍就会翻车,要不翻车,唯一的选择就是不断创新,不断打破现有平衡,再建一个新的平衡。
创新贵在速度,否则“水过三秋,化为无效”!
启示之一:
海尔不断兼并和成立一些新的企业,都是按照海尔的这套管理模式做的,这其中就要求企业高管层要有“咬定目标不放松”的精神,不断和自己较劲儿,不达目的决不罢休。
大部分企业显然缺乏这样一种顽强的持之以恒的耐力。
启示之二:
这里有个事例:
深圳某企业的厂长是美国某大学MBA毕业,为学习海尔而推行的是7S管理,比海尔的6S还多1S,有关企业理念及企业精神的横幅挂满企业各处,写得非常好,光从这些表面可以觉得这是一个很优秀的企业,但是一了解根本不是这回事,事实上这个企业的7S管理完全是口号,企业内部贪污腐败,管理一塌糊涂。
所以他们只学了一招半式,并没有学到海尔管理的精髓,或者说虽学得到位,但并没结合本企业实际,下大功夫真抓实干。
启示之三:
企业靠得是一套良好的机制来管理自身。
海尔能够把文化和制度紧密结合,文化层面的东西只会占到30%,而更重要的执行制度的落实要占到60%到70%。
有些企业的市场观念也很新,但是就是落不到实处去。
原因就是没有形成一套良好的企业管理机制。
启示之四:
学习海尔,关键是要学习海尔的管理思路,而不是学习海尔的具体做法。
因为管理是使理念变成行为的过程,所以在这个过程当中,管理者扮演着重要的角色,必须根据企业的实际情况进行重新的打造与磨炼。
另外还应看到,在WTO面前,海尔本身还是一个不成熟的企业,它也不是万能的神,因为它国际化经营的时间还很短,仍然需要在国际化经营的搏斗当中不断积累经验。
启示之五:
在应用海尔经验前,企业要仔细审视一下海尔的制度与你的企业的理念之间有多大的脱节?
实际上制度与理念之间是一个函数关系,理念变了,环境变了,那么制度也应该随之发生改变。
而环境影响着理念,理念指导着行为,环境制约着理念,理念又影响着行为。
当环境改变的情况下,效仿企业将制度依然照搬,这种理念与制度的脱节自然难以避免企业最终的失败。
启示之六:
学习海尔,关键要活学活用,因为海尔管理再好,但它是海尔的,它只适用于一种特定的海尔文化。
我们要学海尔的管理经验和技巧,就必须结合本企业实情进行必要的扬弃。
日清日高,既今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高,不断改善、不断提高的意思
[编辑本段]
应用
“日清日高”与“日事日毕”是一句连话,通常企业把“日事日毕,日清日高”作为OEC管理的标准和宗旨,比如说海尔,就是一个典型。
“日事日毕、日清日高”
对于“日事日毕、日清日高”管理模式的具体运用,海尔有“三个管理原则”、“九个控制要素”。
所谓三个管理原则,是“闭环原则”:
凡事要善始善终,有P、D、C、Aplan(计划)、do(实施)、check(检查)、action(循环原则,螺旋上升);比较分析原则:
纵向与自己的过去比,横向与同行业国际先进水平比,没有比较就没有发展;不断优化的原则:
根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高系统水平。
九个控制要素又可以拿5W3H1S来概括。
5W是why(目的)、what(标准)、where(地点)、who(责任人)、when(进度)等;3H是指how(方法)、howmuch(数量)、howmuchcost(成本);1S是说safety(安全)。
管理是企业文化的重要内容,也是企业成功的必要条件。
没有管理,就没有止动力来防止小球的下滑,企业也就不可能成功。
但是管理又是一件非常艰苦而又细致的工作,管理水平的高低直接关系到处于斜面的企业是否会下滑,好的管理方法可以作为好的支撑点,使企业稳居斜面之上甚至还会对企业的上升形成推动力。
因此管理方法在需要加固的同时还应当随着企业的发展而更好地提高。
在管理上,海尔的口号是“练为战,不为看”,一切服从于效果。
“日事日毕,日清日高”。
即今天的工作必须今天完成,今天完成的事情必须比昨天有质的提高,明天的目标必须比今天更高才行。
这是海尔首先提出的管理方法。
海尔的日清日高
“什么叫做不简单?
能够把简单的事情天天做好就是不简单。
什么叫做不容易?
大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易。
”——张瑞敏
做别人做不到的事
海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。
一个亏损147万元的小厂,16年后成为一个国际知名的企业集团,年销售额达406亿元,并保持80%的平均增长速度。
海尔可以让全球许多国家的居民关注自己的品牌,使用自己的产品,接受自己的服务,谈论自己的文化,研讨他们的管理经验。
无论从哪一方面说,海尔的成长都堪称中国经济发展史上一个罕见的案例。
“十年磨一剑”,张瑞敏博采众长,上下求索,终创OEC管理法(也称日清日高管理法)。
这种独创的中国式的管理模式,由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制所组成。
这一模式是海尔生存的基础,并且成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式,同时也是海尔走向世界的最好发展资本。
从1996年开始,许多人从海尔园发现了海尔OEC管理模式。
日清日毕,日清日高——每天干完当天的任务,并比昨天有一点提高。
表面上看起来,这不是件难事。
但是,在他们想方设法抄到了OEC管理条款后,回去按条文实施,很快就难以坚持,学得长的也不过实行了几个月。
员工吃不了那份苦,天天重复做那几件事感到太枯燥,领导也开始怀疑,这种简单的做法是否能够创造奇迹。
于是,企业界盛行一种传言:
海尔没法学。
OEC管理模式
“如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子,他一定会这样做;而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以,最后索性不擦了!
”
张瑞敏熟悉中国人的秉性,知道中国人做事最大毛病是不认真,做事不到位,每天做事缺一点,天长日久就成为落后的顽症。
他想,需要一个管理机制专攻这一毛病,这一机制同时还要承担下述功能:
领导在与不在企业照样良性运转。
因此,他发明了一套管理方法叫做“OEC”,其中“O”代表“Overall”,意为“全面的”;“E”代表“Everyne,Everything,Everyday”,意为“每个人、每件事、每一天”;“C”代表“Controlandclear”,意为“控制和清理”,其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理,做到“日事日毕,日清日高”,每天的工作每天完成,而且,每天的工作质量都有一点儿(1%)的提高。
这样,从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么,甚至可能自己考核自己的工作,领取自己该得到的那份报酬。
具体的说,OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管,所有的人均有管理、控制内容,并依据工作标准对各自控制的事项,按规定的计划执行,每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏,达到对事物发展过程的日日控制、事事控制的目的,确保事物向预定目标发展。
这一管理方法可以概括为五句话:
总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。
总帐不漏项:
是指把企业内所有的事物按事(软件)与物(硬件)分成两类,建立总帐,使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内,确保体系完整、无漏项。
事事(物物)有人管、人人都管事(物):
是指将总帐中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员,并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。
管事凭效果,管人凭考核:
是指任何人在实施过程中,必须依据工作总帐的要求,开展本职范围内的工作,在相对的自由度下,每个人进行创造性的能力发挥。
力求在规定期限内用最短的时间,完成符合标准甚至高于标准的各项工作。
OEC基本框架
●目标系统
目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。
目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。
海尔的目标实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。
在海尔的日清日高管理中,目标的建立有以下几个重要的特征:
(1)指标具体,可以度量;
(2)目标分解时坚持责任到人的原则;
(3)做到管理不漏项。
这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事、任何一样产品,都处于有序的管理控制状态。
企业内的所有人员,上至总经理下到普通工作人员,都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干,要获得什么样的结果。
从而保证了企业各项工作的目的性和有效性,减少了浪费与损失。
●日清控制系统
日清系统是目标系统得以实现的支持系统。
海尔在实践上建立起了一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。
它包括以下两个方面:
一是:
“日事日毕”,即对当天发生的各种问题(异常现象),在当天弄清原因,分清责任,及时采取措施进行处理,防止问题积累,保证目标得以实现。
二是:
“日清日高”,即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。
要求职工“坚持每天提高1%”,70天工作下来就可以提高一倍。
“日清控制”,在具体操作上有两种方式:
一是全体员工的自我日清;二是管理部门(人员)按规定的管理程序,定时(或不定时)地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查,对员工自我日清的现场进行复审。
组织体系的“日清控制”,可以分为生产作业现场(车间)和职能管理部门的“日清”两条主线。
两者结合形成一纵一横交错的“日日清”控制网络体系。
●有效激励机制
激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。
海尔在激励政策上坚持的原则:
一是公开、公平、公正;通过3E卡(Everyone,Everthing,Everyday),每天公布职工每个人的收入,不搞模糊工资,使员工心理上感到相对公平。
二是要有合理的计算依据;海尔实行的计点工资,从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评,并且依据工艺等条件的变化不断调整。
在激励的方法上,海尔更多地采用及时激励的方式,如在质量管理上,利用质量责任价值券,员工们人手一本质量价值券手册,手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题,并针对每一缺陷,明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱,质检员检查发现缺陷后,当场撕价值券,由责任人签收;操作工互检发现缺陷经质检员确认后,当场予以奖励,同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。
质量价值券分红、黄两种,红券用于奖励,黄券用于处罚。
OEC的形式与内容
在以上框架之下,设立“三本帐”、“三个表”。
“三本帐”:
是指公司管理工作总帐、分厂、职能科室的管理工作分类帐和员工个人
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